0 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS LETRAS E ARTES
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS
JOSÉ TELES DA SILVA NETO
MELHORIA DO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE CONTAS DOS PROJETOS ACADÊMICOS GERIDOS PELA FUNPEC: UMA PROPOSTA À LUZ DO
LEAN-OFFICE
NATAL/RN 2020
1 JOSÉ TELES DA SILVA NETO
MELHORIA DO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE CONTAS DOS PROJETOS ACADÊMICOS GERIDOS PELA FUNPEC: UMA PROPOSTA À LUZ DO
LEAN-OFFICE
Dissertação apresentada ao curso de Pós-graduação em Gestão de Processos Institucionais, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito à obtenção do título de Mestre em Gestão de Processos Institucionais.
Orientador: Prof. Dr. André Morais Gurgel
NATAL/RN 2020
Silva Neto, José Teles da.
Melhoria do processo de prestação de contas dos projetos acadêmicos geridos pela FUNPEC: uma proposta à luz do Lean-Office / José Teles da Silva Neto. - 2020.
97f.: il.
Dissertação (mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes, Programa de Pós-Graduação em Gestão de Processos Institucionais.
Orientador: Prof. Dr. André Morais Gurgel.
1. Projetos Acadêmicos - Dissertação. 2. Prestação de Contas Dissertação. 3. LeanOffice Dissertação. 4. Fluxo de Valor -Dissertação. I. Gurgel, André Morais. II. Título.
RN/UF/BS-CCHLA CDU 351:378
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN Biblioteca Setorial do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes -CCHLA
2 JOSÉ TELES DA SILVA NETO
MELHORIA DO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE CONTAS DOS PROJETOS ACADÊMICOS GERIDOS PELA FUNPEC: UMA PROPOSTA À LUZ DO
LEAN-OFFICE
Dissertação apresentada ao curso de Pós-graduação em Gestão de Processos Institucionais, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito à obtenção do título de Mestre em Gestão de Processos Institucionais.
Orientador: Prof. Dr. André Morais Gurgel
Aprovada em: 31/08/2020
BANCA EXAMINADORA
______________________________________ Prof. Dr. André Morais Gurgel
Orientador
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
______________________________________ Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Junior
Membro interno
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
_____________________________________ Prof. Dr. Bruno Campelo Medeiros
Examinador externo à Instituição
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE (IFRN)
3 Dedico este trabalho primeiramente a Deus, por ter me guiado até aqui mesmo diante de todas as dificuldades e aos meus queridos pais, fonte de incentivo constante e crença no meu sucesso.
4 AGRADECIMENTOS
Ter fé é algo sublime, motivador e que nos faz superar os nossos limites. Essa etapa da minha vida pessoal e profissional foi prazerosa, mas também muito suada e cheia de dificuldades. Contudo, tornar-me mestre, traz extrema felicidade e gratidão.
Grato a Deus, pela força nos momentos de angústia, de tristeza e de incertezas. Além disso, nos momentos de alegria e sentimento de esforço recompensado.
Grato a minha família, aqui expressas na figura do meu pai José Rômulo, minha mãe Célia Oliveira e meu irmão Rômulo Filho, pessoas que me amam verdadeiramente e torcem muito por mim. Acrescentando também, a minha querida Tia Selma, que está sempre ali orando por mim e torcendo pela minha felicidade.
Grato também minha amada esposa Luciana, que esteve comigo durante toda a caminhada, que segurou na minha mão nos momentos difíceis, que me fez acreditar que dava e me deu suporte para que nada atrapalhasse meus objetivos. Além dela, estendo a gratidão minha sogra Dona Carminha e cunhada Ana Letícia, pessoas que tenho gigante apreço e consideração. Também não poderia esquecer aqui do meu sogro Sr. Pedro (in memoriam), certamente está olhando por nós lá de cima e feliz com as conquistas.
Grato aos amigos de jornada no Mestrado, em especial Daniel Bessa, Eberton, Felipe e Thiego que durante toda a caminhada estiveram ali, compartilhando grupos e trabalhos.
Grato ao meu Orientador Prof. Dr. André Morais Gurgel, que me deu o direcionamento e acreditou nesta proposta de trabalho.
Grato aos meus queridos amigos e companheiros de trabalho da Coordenadoria de Convênios, Antônio Olívio, Deborah Guedes, José Isak, Nizete Martins e Thecyus Benício, não somente pela amizade, mas também pela parceria e dedicação em me ajudar a construir um trabalho que pudesse dar uma contribuição para esta instituição que tanto amamos, a UFRN.
Grato aos excelentes professores do Mestrado em Gestão de Processos Institucionais, que nos deram valiosos ensinamentos durante toda a jornada, em especial a nossa Coordenadora Prof. Dra. Patrícia Borba, sempre intercedendo por nós e nos direcionando brilhantemente.
Grato também a UFRN, essa querida instituição que sempre foi minha segunda casa, onde me sinto bem, realizado e feliz.
5
A tarefa não é tanto ver aquilo que ninguém viu, mas pensar o que
ninguém ainda pensou sobre aquilo que todo mundo vê.
6 RESUMO
As Fundações de apoio são instituições de natureza privada, que a partir da edição da Lei nº 8.958 de 20 de dezembro de 1994 estabeleceram relações com as instituições federais de ensino superior como forma de dar apoio a projetos que auxiliem a concretização da sua atividade-fim (ensino-pesquisa e extensão). A Universidade Federal do Rio Grande do Norte – (UFRN) tem como sua fundação parceira a FUNPEC – Fundação Norte-Rio-Grandense de Ensino Pesquisa e Cultura que a apoia na gestão administrativa/financeira de 154 projetos acadêmicos vigentes, nesse ano de 2020, tendo um volume de recursos transacionados de aproximadamente 569 milhões de reais. Dentro desse contexto, a universidade tem trabalhado na modernização dos seus processos e buscado através dos esforços conjuntos de vários departamentos, melhorar seus fluxos de trabalho, dar mais agilidade e reduzir a burocracia. Diante disso, o presente trabalho tem objetivo desenvolver uma proposta de melhoria do processo de prestação de contas dos projetos acadêmicos geridos pela FUNPEC à luz dos conceitos relacionados ao lean-office, trazendo consigo ideais da “produção enxuta” em ambiente fabril para o contexto administrativo, com o intuito de mitigar ou eliminar desperdícios, utilizando como ferramenta principal o mapeamento de fluxo que valor (MFV), discutindo quais etapas do processo agregam valor, não agregam valor, mas são necessárias e quais atividades não agregam valor, para a partir daí efetuar a proposição de melhorias e a diminuição dos gargalos operacionais, através de eventos kaizen. Este estudo é descritivo, quanto à sua natureza é de uma abordagem qualitativa e no tocante aos procedimentos adota o estudo de caso. Com relação aos instrumentos de coleta de dados, usou-se da pesquisa documental na Coordenadoria envolvida no processo, bem como a utilização da metodologia do grupo focal para compreensão de todas as etapas do processo, sintetizando os dados por meio da análise de conteúdo de Bardin (2011). Após essas etapas, foi verificado que o processo possui desperdícios relacionados a espera, movimentação desnecessária, estoque e defeitos, que o deixam pouco eficiente e dificultam o andamento do mesmo. Diante desses desperdícios, foi proposto um mapeamento do fluxo de valor em estado futuro e um plano de ação com o objetivo de melhoria contínua, com aplicabilidade imediata na percepção dos analistas. Dessa forma, o presente trabalho buscou contribuir para uma maior fluidez do processo de prestação de contas, bem como melhoria na qualidade e confiabilidade das informações nele contidas.
PALAVRAS-CHAVE: Projetos Acadêmicos; Prestação de Contas; Lean-office; Fluxo de Valor;
7 ABSTRACT
Supporting foundations are private nature institutions that established relations with federal higher education institutions, since the enactment of Law No. 8,958 of December 20, 1994, as a way of supporting projects that assist the realization of their core activity (teaching-research and extension). The Federal University of Rio Grande do Norte – (UFRN) has FUNPEC – Norte-Rio-Grandense Foundation for Teaching Research and Culture as a partner foundation that supports it in the administrative/financial management of 154 current academic projects, in 2020, having an amount of transacted resources of approximately 569 million Reais. Within this context, the university has been working to modernize its processes and sougth through the joitn efforts of various departments, to improve its workflows, to provide more agility and to reduce bureaucracy. Therefore, the present work aims to develop a proposal to improve the accountability process of academic projects managed by FUNPEC in the light of concepts related to lean-office, bringing with it the ideal of “lean production” in a manufacturing environment for the administrative context, in order to mitigate or eliminate waste, using as a main tool the flow Value Stream Mapping (VSM), discussing which processes steps either add or not value and which are really necessary, and from there, proposing improvements and a reducing operational bottlenecks, through kaizen events. This study is descriptive, is has a qualitative approach nature and, with regard to the procedures, it adopts the study case research. In relation to data collection instruments, documentary research was used in the Coordination involved in the process, as well as the use of the focus group methodology to understand all stages of the process, synthesizing the data through Bardin’s content analysis (2011). After these steps, it was verified that the process has waste related to waiting, unnecessary movement, stock and defects, which make it inefficient and hinder its progress. That said, a mapping of the value flow in a future state and an action plan aiming continuous improvement, with immediate applicability in the perception of analysts, have been proposed. Thus, the present work sought to contribute to a better fluidity of the accountability process, as well as to improve the quality and reliability of the information contained therein.
8 LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Macro divisão por Setores ... 22
Figura 2: Atividades das Fundações de Apoio x IFEs; ... 28
Figura 3: Cadeia de Valor – IFEs x Fundações de Apoio ... 29
Figura 4: Base Legal: Fundações de Apoio x IFEs ... 29
Figura 5: Funcionamento dos processos nas organizações ... 36
Figura 6: Utilizando o pensamento lean ... 38
Figura 7: Etapas de implementação do lean-office: ... 41
Figura 8: Etapas do MFV ... 44
Figura 9: Definição do modelo de pesquisa ... 48
Figura 10: Etapas da Análise de Conteúdo ... 53
Figura 11: Layout da Pesquisa ... 55
Figura 12: Fluxo de Valor em estado atual ... 61
9 LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Projetos Acadêmicos quanto à sua Natureza ... 31
Quadro 2: Projetos Acadêmicos quanto à sua Fonte de Recursos ... 32
Quadro 3: Desperdícios em áreas administrativas ... 41
Quadro 4 : Elementos do Mapa de Fluxo de Valor... 44
Quadro 5: Participantes do Grupo Focal ... 51
Quadro 6: Atribuições- Coordenadoria de Convênios ... 57
Quadro 7: Entradas x Saídas – Coordenadoria de Convênios ... 57
Quadro 8: Plano de Ação – Melhoria do Processo de Prestação de Contas ... 74
10 LISTA DE TABELAS
11 LISTA DE SIGLAS
ABMP Association of Business Process Management Professional
AUDIN Auditoria Interna
BPM Business Process Management CGU Controladoria Geral da União CONSAD Conselho de Administração
FUNPEC Fundação Norte-Rio-Grandense de Pesquisa e Cultura IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
IFEs Instituições Federais de Ensino Superior MFV Mapeamento de Fluxo de Valor
OSCIP Organização da Sociedade Civil de Interesse Público PROAD Pró-Reitoria de Administração
PROAE Pró-Reitoria de Assuntos Estudantis PROEX Pró-Reitoria de Extensão
PROPESQ Pró-Reitoria de Pesquisa
PROPLAN Pró-Reitoria de Pesquisa e Planejamento SGP Secretaria de Gestão de Projetos
SI Superintendência de Infraestrutura SINFO Superintendência de Informática
SIPAC Sistema de Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos TCU Tribunal de Contas da União
TPS Toyota Productions System
UFG Universidade Federal de Goiás
UFMT Universidade Federal do Mato Grosso
12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 14 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ... 14 1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO ... 17 1.2.1 Objetivo geral ... 17 1.2.2 Objetivos específicos ... 18 1.3 JUSTIFICATIVA ... 18 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 20 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 21 2.1 TERCEIRO SETOR ... 21 2.1.1 Definições ... 21
2.1.2 Classificação das entidades do terceiro setor ... 24
2.2 AS FUNDAÇÕES DE APOIO ... 26
2.2.1 A Fundação Norte-rio-grandense de Pesquisa e Cultura e sua relação com a UFRN ... 30
2.2.2 Projetos acadêmicos geridos pela FUNPEC ... 30
2.2.3 Prestação de contas (Accountability) ... 33
2.3 PROCESSOS E O LEAN-OFFICE ... 35
2.3.1 Processos ... 35
2.3.2 Pensamento Enxuto ... 37
2.3.3 Lean-office ... 39
2.3.4 Desperdícios na área administrativa ... 40
2.3.5 Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) ... 42
2.3.6 Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor e Elementos utilizados no método ... 43
2.3.7 Filosofia Kaizen e Eventos Kaizen ... 45
3 METODOLOGIA ... 47 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 47 3.2 ETAPAS DA PESQUISA ... 48 3.2.1 Revisão bibliográfica ... 48 3.2.2 Pesquisa documental... 49 3.2.3 Estudo de caso ... 49
3.3 SELEÇÃO DO ESTUDO DE CASO ... 50
13
3.5 ANÁLISE DOS DADOS ... 52
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 55
4.1 A COORDENADORIA DE CONVÊNIOS E SUAS ATRIBUIÇÕES ... 55
4.2 IDENTIFICAÇÃO DA FAMÍLIA DE PRODUTOS ... 58
4.3 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR DE ESTADO ATUAL – COORDENADORIA DE CONVÊNIOS ... 59
4.3.1 Detalhamento das Atividades ... 62
4.4 IDENTIFICAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS E CARACTERIZAÇÃO COM ABORDAGEM LEAN-OFFICE ... 64
4.4.1 Desperdícios correlacionados à Espera: ... 65
4.4.2 Desperdícios correlacionados à Defeitos:... 66
4.4.3 Desperdícios correlacionados à Movimentação Desnecessária: ... 67
4.4.4 Desperdícios correlacionados à Estoque: ... 68
4.5 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR DE ESTADO FUTURO – COORDENADORIA DE CONVÊNIOS ... 68
4.5.1 Detalhamento das Atividades ... 70
4.6 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO ... 73
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 76
REFERÊNCIAS ... 79
ANEXO A – CONVITE PARA PARTICIPAÇÃO EM PESQUISA... 87
ANEXO B – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO ... 88
ANEXO C – TERMO DE AUTORIZAÇÃO PARA GRAVAÇÃO DE VOZ ... 89
ANEXO D – ROTEIRO GRUPO FOCAL ... 90
ANEXO E – PRESTAÇÕES DE CONTAS DE PROJETOS ACADÊMICOS APROVADAS DURANTE OS ANOS DE 2018 E 2019 ... 93
14 1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
No Brasil, a administração pública é dotada de uma estrutura organizacional extremamente complexa, predominantemente política e burocrática, a qual deve estar sempre preparada para atender as demandas da sociedade de maneira eficiente e transparente.
O escopo político burocrático, de acordo com o pensamento do autor Weber (2004), está baseado na dominação racional das leis e dos funcionários, tecnicamente preparados, traduzindo-se em maior confiabilidade das informações, sendo um fundamento essencial para gestão pública.
De encontro ao pensamento de Weber, os autores Abrucio; Loureiro (2018) afirmam que, no mundo contemporâneo, o excesso da burocracia está “marcado” como um dos principais problemas da administração pública, apesar de ressaltarem que essa burocracia saudável é indispensável para sociedade atual e necessária para ordem democrática.
Mesmo diante de um cenário de pensamentos adversos, Beetham (1996) considera o desprezo à burocracia pode ser considerado como uma das raras unanimidades em todas correntes políticas-ideológicas, uma vez que temos a Direita contrapondo a democracia em favor do livre-mercado; o Centro buscando reformá-la em prol da transparência e da
accountability1 e; à esquerda pretendendo permutá-la em favor da participação popular e da autogestão democrática.
Nesse contexto, têm-se um consenso sobre a aversão à burocracia por todas correntes políticas-ideológicas, no entanto, observa-se que esta burocracia, na essência da palavra, é importante para sociedade no controle da administração pública, na qual os esforços devem estar concentrados em minimizar seus impactos negativos.
Na Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN um dos grandes entraves associados a burocracia na instituição concentra-se na elaboração/execução dos projetos acadêmicos. De acordo com Melo (2016), os projetos acadêmicos na instituição abrangem à transferência de tecnologia entre diversos atores (universidade, empresa, governo e sociedade), por meio das atividades de interação, de maneira formal ou informal, como, por exemplo: patentes, pesquisas aplicadas, cursos de especialização, mestrados profissionais, estágios,
1 De acordo com TCU – Tribunal de Contas da União, essa expressão não possui tradução exata para língua
15 simpósios, workshops, entre outras. Ou seja, esses projetos acadêmicos representam parte essencial do tripé central que compõe a missão de uma instituição de ensino superior, expressos no art. 207 da Constituição Federal que diz: “As universidades gozam de autonomia-didática e científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial, e obedecerão ao princípio da indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão”. Além disso, claramente destacado na missão da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, que enquanto instituição pública, “deve educar, produzir e disseminar o saber universal; preservar e difundir as artes e a cultura e contribuir para o desenvolvimento humano, comprometendo-se com o compromisso da justiça social, a sustentabilidade socioambiental, a democracia e a cidadania”2.
Dentro desse contexto, conforme Meyer e Silveira (2019), as instituições federais públicas de ensino, que nos últimos anos vem passando por um processo de restrição orçamentária e precisando encontrar alternativas para não comprometerem suas atividades. Nesse cenário, pode-se verificar que a UFRN precisa se apresentar à sociedade de forma multifacetada e em alguns momentos a colocação em prática da sua missão pode vir a ser comprometida. Sendo assim, por não ter estrutura de pessoal suficiente para atender sozinha as suas demandas, pela necessidade de ter um novo ator na interação universidade-empresas-mercado de trabalho-sociedade e pela necessidade de uma parceria com uma instituição com personalidade jurídica que permitisse uma maior flexibilização na prestação dos seus serviços, na busca da diminuição de alguns gargalos burocráticos e capacidade de captação de recursos da iniciativa privada, a UFRN estabeleceu como sua grande parceira e gestora dos seus projetos acadêmicos a FUNPEC – Fundação Norte-rio-grandense de Ensino e Cultura, onde a fundação gere administrativamente/financeiramente esses projetos, por meio de contratos acadêmicos/convênios fomentadores de produção de ciência, nas modalidades de ensino, pesquisa, extensão, desenvolvimento institucional ou desenvolvimento tecnológico, permitindo que através de uma gestão operacional, financeira e orçamentária eficiente, professores e alunos se empenhem exclusivamente no campo da pesquisa científica, de forma mais específica, contribuindo com projetos e pesquisas direcionados à produzir produtos e/ou serviços por meio de projetos de ensino e extensão que atendam às necessidades da sociedade nos seus mais diversos campos de atuação.
Recentemente, há uma preocupação na instituição em adequar o fluxo de trabalho que circunda os projetos acadêmicos, envolvendo pesquisadores e diversas Pró - Reitorias, em especial a Pró-Reitoria de Planejamento e Coordenação Geral (PROPLAN) e a Pró-Reitoria de
16 Administração (PROAD), contando ainda, com a parceria com a Superintendência de informática – SINFO e da Secretaria de Gestão de Projetos – SGP, sendo essa a unidade responsável por disseminar as melhores práticas de gestão de projetos, de processos e de riscos para serem incorporadas na rotina da UFRN. A integração dessas unidades de trabalho objetiva buscar soluções adequadas para um gerenciamento mais eficiente nessa área de projetos acadêmicos, visto o grande volume dos recursos envolvidos nesses projetos e as demandas cada vez maiores por ferramentas de controle que deem informações tempestivas, relevantes, transparentes e acima de tudo confiáveis relativas ao gasto do dinheiro público, onde se explicite que os recursos envolvidos nesses projetos respeitem os princípios da eficiência, eficácia e economicidade.
Diante desse paradigma, os esforços em minimizar a burocracia e aperfeiçoar a gestão dos projetos acadêmicos na UFRN podem ser alcançados em diversas vertentes como, por exemplo, modificações em: normativos, resoluções, rotinas administrativas setoriais e até mesmo na busca de implantação de uma nova cultura dos colaboradores envolvidos neste processo, apenas para citar algumas. Entretanto, para fins desse estudo, a vertente abordada será, prioritariamente, o das rotinas administrativas, mais especificamente, do fluxo de trabalho e procedimentos práticos aplicados ao processo de prestação de contas dos projetos acadêmicos, gerenciados pela FUNPEC e aprovados pela UFRN, através da análise do fluxo processual e de valor na Coordenadoria de Convênios, vinculada à Pró-Reitoria de Administração-PROAD, setor este responsável pelo controle das Prestação de Contas em parceria com a Diretoria de Contabilidade e Finanças – DCF. O estudo utilizará conceitos relacionados ao Lean-office, que segundo Cardoso e Alves (2013) objetiva eliminar desperdícios, reduzir custos, além da busca pela satisfação das necessidades dos clientes e usuários. Ou ainda conforme complementa Cruz e Monteiro (2015), essa aplicação pode ser muito útil também no serviço público onde proporciona a diminuição de obstáculos burocráticos, racionalização econômica, melhora na eficiência e sobretudo instiga o progresso das instituições. Então, dentro desse cenário a escolha pela metodologia lean-office é importante para demonstrar que os conceitos oriundos da iniciativa privada podem e devem ser aplicados na administração pública principalmente por serem de fácil implementação e com possibilidade de bom engajamento dos participantes. Para fins deste estudo, a ferramenta principal dentro do pensamento Lean que será utilizada, é o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV), onde Yang (2015) afirma, que através da análise do fluxo do processo, é possível diferenciar quais das atividades agregam valor e quais não agregam, para a partir da daí propor a eliminação dos desperdícios. Especificamente tratando
17 do processo de prestação de contas dos projetos acadêmicos, ele tem relevância para a gestão da universidade, uma vez que, hoje, a instituição conta com aproximadamente 569 milhões3 de reais envolvidos em projetos vigentes geridos pela fundação de apoio, dos quais 480 milhões de reais são de recursos provenientes diretamente do orçamento próprio ou de órgãos parceiros para o desenvolvimento de pesquisas que buscam trazer boas contribuições a sociedade, através da entrega de produtos e serviços nas mais diversas áreas de conhecimento. Diante desse volume de capital investido nos projetos, o controle desses recursos deve ser feito de forma clara e ágil. Além disso, o fluxo da prestação de contas deve ser fluído e com o mínimo de entraves burocráticos, para se tornar uma ferramenta mais objetiva, buscando atrair assim para a própria instituição, novos investimentos e parcerias para expansão das atividades acadêmicas. Dessa forma a UFRN poderá ser referência no relacionamento com as fundações de apoio e consequentemente modelo de gestão para esse tipo de projeto, abrindo o leque de oportunidades junto a outras organizações dispostas a investir em ensino, pesquisa e extensão.
Dentro deste cenário, surge a seguinte proposição: Como incorporar melhorias no processo de prestação de contas dos projetos acadêmicos geridos pela FUNPEC à luz dos conceitos relacionados ao lean-office?
A partir dessa perspectiva, essa pesquisa procura contribuir com a gestão dos projetos acadêmicos na instituição, por meio dos seguintes aspectos: a) apresentar as principais atividades de prestações de contas realizadas na Coordenadoria de Convênios; b) expor as barreiras existentes nos procedimentos aplicados atualmente; e c) propor eventos kaizen junto à equipe de trabalho para avaliação da percepção do fluxo do processo com base na perspectiva de valor.
1.2 Objetivos do estudo
1.2.1 Objetivo geral
Considerando o contexto apresentado, este estudo tem como objetivo geral desenvolver uma proposta de melhoria do processo de prestação de contas dos projetos acadêmicos geridos pela FUNPEC à luz dos conceitos relacionados ao lean-office.
18 1.2.2 Objetivos específicos
Por conseguinte, corroborando com o objetivo geral descrito, a pesquisa possui os seguintes objetivos específicos:
a) Evidenciar o fluxo processual e de trabalho relacionado à demanda de Prestação de Contas na Coordenadoria de Convênios;
b) Avaliar a luz do fluxo de valor, os pontos do processo que não agregam valor;
c) Propor eventos kaizen e avaliar com a equipe sua percepção de melhoria após a implementação;
1.3 Justificativa
A justificativa desta pesquisa está pautada em quatro perspectivas principais: acadêmica, econômica, institucional e social. Na área acadêmica, verificamos as bases do Google acadêmico/SciELO/Periódicos Capes e que apesar de existir diversos estudos relacionados as fundações de apoio, ainda são escassos os estudos de caso que procuraram aperfeiçoar o fluxo do processo de prestações de contas dos projetos acadêmicos geridos por estas instituições para com as universidades no Brasil aplicando-se a metodologia do lean-office. A grande maioria dos estudos localizados tratam somente da organização das relações entre esses dois entes (Fundações x IFEs) ou da aplicabilidade desses conceitos lean em outros tipos de processos. Pesquisando nos portais supracitados, utilizando as palavras-chaves “lean-office e IFE’s”, identificamos a ocorrência de 287 trabalhos no Google Acadêmico e 5 trabalhos nos periódicos capes, nos últimos 10 anos. Já utilizando a tag “lean-office e prestações de contas”, não foi localizado nenhum trabalho sob esta perspectiva.
Além disso, atualmente, de acordo com informações do portal do Ministério da Educação4, existem 241 fundações de apoio autorizadas ou credenciadas a funcionar, das quais
180 são vinculadas às instituições federais de ensino superior, apresentando assim uma área interessante de estudo e com possibilidades de aplicação em outras instituições.
Na área econômica, no Brasil, a pesquisa pública é financiada predominantemente com recursos públicos (SEGGATO-MENDES; SBRAGIA 2002). Entretanto, atualmente, esses
4 Dados retirados do portal do Ministério da Educação, através do sítio:
19 recursos públicos apresentam-se cada vez mais escassos devido à conjuntura político-econômica que o país vive nesse momento
Em 29 de março de 2019, mediante o Decreto n.º 9.741/195, foi estabelecido o contingenciamento de R$ 34,955 bilhões do orçamento de 2019, onde o Ministério da Educação foi um dos mais afetados com a retenção de aproximadamente 6 bilhões de reais, impactando principalmente na redução de bolsas e diminuição considerável do financiamento dos projetos de pesquisas. Em 2020, o panorama vem sendo o mesmo, onde com o surgimento da Pandemia do COVID-19, o Brasil tem direcionado sua política para área da saúde e o retorno da economia, impactando diretamente no orçamento das IFEs, principalmente os voltados para a pesquisa cientifica. Aliado a isso, o nível de fiscalização dos órgãos de controle do governo federal estão mais rígidos e exigem transparência e facilidade de acesso as informações. Sendo assim, é possível vislumbrar uma gestão administrativa eficiente dos projetos acadêmicos para captação de recursos externos para continuação das pesquisas científicas nas universidades, minimizando assim, o impacto da escassez dos recursos públicos.
Na perspectiva institucional, o processo de prestação de contas dos projetos, representa a fiscalização por parte da universidade em relação a execução financeira e acadêmica dos contratos por parte da Fundação de Apoio. Então, à medida que as análises são feitas de forma céleres e com informações de qualidade, os investimentos feitos pela instituição ou por parceiros são validados e, se for o caso, não havendo conformidade, a instituição tem autonomia de cobrança e solicitação de ressarcimento dos gastos indevidos.
Na área social, a maior eficiência na gestão dos projetos acadêmicos contribui para um maior número de pesquisas que, consequentemente, tem o intuito de aumentar a produção de novos conhecimentos voltados para demanda da sociedade. Sendo assim, proporciona a melhoria do desenvolvimento social, econômico e inovativo do país.
Para conduzir este trabalho, esse estudo buscou responder o seguinte questionamento: Como desenvolver uma proposta de melhoria do processo de prestação de contas dos projetos acadêmicos geridos pela FUNPEC para atender a demanda atual da instituição de forma menos burocrática?
5 Altera o Decreto nº 9.711, de 15 de fevereiro de 2019, que dispõe sobre a programação orçamentária e financeira,
estabelece o cronograma mensal de desembolso do Poder Executivo Federal para o exercício de 2019 e dá outras providências.
20 1.4 Estrutura do trabalho
O trabalho está estruturado da seguinte forma: o Capítulo 1 abrange a introdução do trabalho, trazendo a contextualização do problema, objetivos e justificativa da pesquisa. O Capítulo 2 aborda o referencial teórico sob três perspectivas: (1) primeiramente, aborda o tema: o Terceiro Setor, as Fundações de apoio e legislações que regem as suas relações com os entes públicos. (2) no segundo momento, direciona aos processos. (3) por fim, traz a abordagem do
lean-office à luz da gestão de processos, bem como conceitos relacionados à Filosofia Kaizen.
O Capítulo 3 compreende o procedimento metodológico aplicado na pesquisa. No Capítulo 4 são demonstrados o estudo de caso e a discussão dos resultados obtidos. Por fim, no Capítulo 5 contém as considerações finais.
21 2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo abordará o referencial teórico, onde será fundamentado as áreas temáticas que abrangem essa pesquisa: As organizações do Terceiro setor; As Fundações de apoio e sua relação com as Instituições Federais de Ensino Superior – IFEs através dos projetos acadêmicos e as bases legais que regulam essa relação. Posteriormente, será abordado conceitos acerca da gestão por processos. E, por fim, será tratado os conceitos e aplicações relacionados ao “escritório enxuto – lean-office”, que visa, sobretudo, a identificação e redução de desperdícios em processos administrativos. Para fins de escrita deste capítulo, ressalta-se que para os dois primeiros tópicos, utilizamos as bases legais que regem as organizações do terceiro setor e consequentemente as fundações de apoio, tanto em caráter federal, bem como nos normativos e regimentos internos da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Além disso, para a segunda parte do referencial teórico, buscamos na literatura referências para embasar os demais conceitos necessários a abordagem do trabalho.
2.1 Terceiro setor
2.1.1 Definições
Atualmente, estamos passando por um momento delicado com relação ao Estado brasileiro e as suas atribuições. Um governo declaradamente liberal que se coloca em busca da redução do papel estatal, demonstrando pouco interesse em grandes investimentos públicos e visivelmente mais alinhado à iniciativa privada, com uma política definida de privatizações e de reformas administrativas com o intuito de reduzir a estrutura governamental e consequentemente afetando diretamente as universidades, no que tange a redução considerável dos recursos para investimentos na área da pesquisa científica. É nesse contexto, da relação Estado X Mercado X Sociedade que se destacam as organizações do Terceiro Setor, atuando exatamente nas lacunas deixadas pela administração pública e/ou pelas organizações empresariais, através de parcerias público-privadas que segundo Secchi (2009), são formas de coordenação articulada entre os atores estatais e não-estatais, incluindo o Terceiro Setor. Para França et al (2003):
O terceiro setor é composto pelas Entidades de interesse social que apresentam as seguintes características básicas:
22
• Manutenção de finalidades não-lucrativas;
• Adoção de personalidade jurídica adequada aos fins sociais (associação ou fundação)
• Atividades financiadas por subvenções do primeiro setor (governamental) e doações do Segundo setor (empresarial) e de particulares;
• Aplicação dos resultados econômicos, que porventura venha acumular, nos fins sociais a que se destina;
• Desde que cumpra requisitos específicos, é fomentado por renúncia fiscal do Estado.
Além das características supracitadas, é importante ressaltar, conforme orientado por Tenório (2006), que as instituições do Terceiro setor não fazem parte da administração pública e nem está a ela vinculada, contudo, em sua essência elas tendem a se revelar de natureza pública. Para um entendimento mais claro de como estão posicionadas as entidades do terceiro setor, a seguir demonstramos através de uma figura-resumo a macro divisão por setores:
Figura 1: Macro divisão por Setores
Fonte: Elaborado pelo autor (2020)
De acordo com Sabo Paes (2013, p.87), as organizações do Terceiro Setor são “um conjunto de organismos, organizações ou instituições sem fins lucrativos dotados de autonomia administração própria que apresentam com função e objetivo principal atuar voluntariamente junto à sociedade civil visando o seu aperfeiçoamento”, e complementamos com uma conclusão do Conselho Federal de Contabilidade – CFC (2015) que orienta:
O terceiro setor é aquele que não é público e nem privado, no sentido convencional desses termos; porém, guarda uma relação simbiótica com ambos, na medida em que ele deriva sua própria identidade da conjugação entre a metodologia deste com a finalidade daquele. Ou seja, o Terceiro Setor é composto por organizações de natureza ‘privada’ (sem objetivo de lucro) dedicadas à consecução de objetivos sociais ou públicos, embora não seja integrante do Governo (administração estatal). (p.27)
23 E por fim, ainda para ratificar o que já foi falado, Souza (2005) esclarece que essas instituições originam-se do desenvolvimento de entidades privadas, porém com objetivos públicos, onde agregam algumas características do primeiro setor (administração pública) e do segundo setor (entidades do mercado), mas com um afastamento importante do travamento normalmente estabelecido pela burocracia empregada por organizações estatais e das ambições das organizações empresariais do mercado, que essencialmente buscam o atingimento de lucros.
As organizações do Terceiro Setor vêm aumentando de tamanho e consolidando-se no mercado no transcorrer do tempo. Esse avanço segundo Olak, Slomski e Alves (2008) decorre principalmente da crise do setor público; do crescimento do trabalho voluntário, motivado pela maior conscientização das pessoas e um maior envolvimento empresarial com a política de cidadania empresarial. Além disso, cabe ressaltar que conforme indicação de Fischer (2002, p.25) essas organizações “...emergiram de um relativo anonimato para uma posição de importância, quando se passou a destacar as formas de organizar a participação de pessoas em torno de atividades, interesses e objetivos comuns a certos segmentos da sociedade. ” Para melhor regulamentação do Setor, em 30 de junho de 1999, o então presidente Fernando Henrique Cardoso, criou mecanismos por meio de Decreto nº 3.100, a Lei nº 9.7906. A partir da edição desta lei às entidades do terceiro setor romperam uma barreira de entraves burocráticos e passaram a ter um caráter mais moderno e dinâmico na execução das suas atividades. Conforme Tachizawa (2012, p. 27), “o Estado reconhece publicamente a existência de uma esfera que é pública, não por sua origem, mas por sua finalidade: é pública, embora não estatal. ” Ou seja, pode-se afirmar que as entidades caracterizadas como Terceiro Setor são efetivamente de natureza privada, contudo com uma clara utilidade pública e sem fins lucrativos. A sua função principal é preencher os espaços não atingidos de forma satisfatória pelo Estado, através de uma gestão mais flexível, o que típico de instituições privadas, contudo, sem que haja prejuízos no tocante a igualdade social, que é uma característica intrínseca a atividade-fim das instituições públicas.
De acordo com a Lei nº 9.790/99 em seu art. 3º, a qualificação de uma entidade, observada em qualquer caso, o princípio da universalização dos serviços, somente será conferida às pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos e que atendam ao menos uma das seguintes finalidades:
I- Promoção da assistência social;
6 Dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, como Organizações da
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II- Promoção da cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e artístico;
III- Promoção gratuita da educação, observando-se a forma complementar da participação das organizações que se tratam essa lei;
IV- Promoção gratuita da saúde, observando-se a forma complementar da participação das organizações que se tratam essa lei;
V- Promoção da segurança alimentar e nutricional;
VI- Defesa, preservação E conservação do meio ambiente e promoção do desenvolvimento sustentável;
VII- Promoção do voluntariado;
VIII- Promoção do desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza;
IX- Experimentação, não-lucrativa, de novos modelos sócio produtivos e de sistemas alternativos de produção, comércio, emprego e crédito;
X- Promoção de direitos estabelecidos, construção de novos direitos e assessoria jurídica gratuita de interesse suplementar; XI- Promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores universais; XII- Estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção e divulgação de informações e de conhecimentos técnicos e científicos que digam respeito às atividades mencionadas neste artigo.
XIII- Estudos e pesquisas para o desenvolvimento, a disponibilização e a implementação de tecnologias voltadas à mobilidade de pessoas, por qualquer meio de transporte.
Diante desse contexto, o próximo tópico descreve detalhes da classificação das entidades do terceiro setor, tendo como base as legislações correlatas ao assunto.
2.1.2 Classificação das entidades do terceiro setor
Conforme já citado anteriormente, as entidades do Terceiro Setor são de natureza jurídica de direito privado e conforme a Lei nº10.406/20027, em seu art. 44, são classificadas como entidades de personalidade jurídica, da seguinte forma:
I- As associações; II- As sociedades; III- As fundações;
IV- As organizações religiosas; V- Os partidos políticos;
IV- As empresas individuais de responsabilidade limitada.
Diante dessa classificação abrangida pelo código civil e pela natureza do trabalho acadêmico em questão, buscaremos focar especificamente no item III – que trata das Fundações.
25 Essas fundações podem ter uma natureza pública ou privada, é muito importante fazer a distinção entre elas, ainda de acordo com a mesma Lei, em seu art. 62, parágrafo único – incluído pela Lei nº 13.151 de 28 de julho 20158:
A Fundação somente poderá constituir-se para fins de: I-Assistência social;
II-Cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e artístico;
III-Educação; IV; Saúde;
V-Segurança alimentar e nutricional;
IV-Defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção do desenvolvimento sustentável;
VII-Pesquisa científica, desenvolvimento de tecnologias alternativas, modernização de sistemas de gestão, produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e científicos;
VIII-Promoção da ética, da cidadania, da democracia e dos direitos humanos;
IX- Atividades religiosas;
Considerando estes critérios de criação das fundações, as autoridades públicas as viram como grande alternativa para conseguir prestar seus serviços através de parcerias e com uma maior autonomia administrativa e financeira. E segundo Di Pietro, o poder público:
[...] ao instituir fundação, seja qual for o regime jurídico, dificilmente pratica ato de liberalidade para destacar bens de seu patrimônio e destiná-lo a fins alheios que não sejam interesse do próprio Estado. Este ao instituir a fundação, utiliza tal espécie de entidade para atingir determinado fim de interesse público; serve-se da fundação para descentralizar a execução de uma atividade que lhe compete, da mesma forma que o faz em relação às autarquias, sociedade de economia mista e empresas públicas, às quais confere a execução de serviços públicos. (2007, p.324)
Disposto os critérios para instituição de uma Fundação, o código civil brasileiro estabelece que essas fundações podem ter personalidades jurídicas distintas, e em linhas gerais, os art. 41, inc. V e art. 44, inc. III explicitam que podem ser de direito privado ou de direito público.
Porém ainda nesse sentido, no tocante a classificação conforme Coelho (2012 apud Graziolli e Rafael, 2009), existem vários tipos de classificações mais específicas, as quais descreveremos a seguir:
8 Altera os arts. 62, 66 e 67 da Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002 – Código Civil, para dispor sobre a finalidade
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1. Fundação instituída pelo Poder Público com personalidade jurídica de direito público;
2. Fundação instituída pelo Poder Público com personalidade jurídica de direito privado;
3. Fundação instituída por pessoas naturais ou jurídicas de direito privado com personalidade jurídica de direito privado; 4. Fundação instituída por partido político, com personalidade jurídica de direito privado;
5. Fundação instituída por pessoas naturais ou jurídicas de direito privado, de apoio às instituições de ensino superior, de pesquisa e de desenvolvimento tecnológico;
6. Fundação instituída por pessoas naturais ou jurídicas de direito privado de previdência privada ou complementar; 7. Fundação instituída por pessoas naturais ou jurídicas de direito privado, temporária ou permanente;
8. Fundação instituída por pessoas naturais ou jurídicas de direito privado, aberta ou fechada;
9. Fundação instituída por pessoas naturais ou jurídicas de direito privado, familiar ou empresarial. (p.25)
Ressalta-se que para fins deste estudo, os projetos acadêmicos são geridos por fundações de apoio, que são instituições de natureza privada e as costumeiramente utilizadas para o apoio às instituições de ensino no Brasil.
2.2 As fundações de apoio
No que diz respeito às áreas de pesquisa e educação pública, essencialmente no Brasil se destacam as fundações de apoio. Cabe a elas darem suporte as instituições de ensino superior e buscarem agir como garantidoras da ampliação da oferta de cursos, pesquisas, atividades de extensão, que em linhas gerais, as universidades não teriam condições de mantê-las sozinhas.
Em 20 de dezembro de 1994, o então presidente Itamar Franco sancionou a lei 8.9589, onde regulou as relações entre IFE’s e as fundações de apoio. E logo em seu art. 1º, deixa expresso:
As Instituições Federais de Ensino Superior - IFES e as demais Instituições Científicas e Tecnológicas - ICTs, poderão celebrar convênios e contratos, nos termos do inciso XIII do caput do art. 24 da Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993, por prazo
determinado, com fundações instituídas com a finalidade de apoiar projetos de ensino, pesquisa, extensão, desenvolvimento institucional, científico e tecnológico e estímulo à inovação, inclusive na gestão administrativa e financeira necessária à execução desses projetos.
9 Dispõe sobre as relações entre as instituições federais de ensino superior e de pesquisa científica e tecnológica e as fundações de apoio e dá outras providências.
27 Mas foi a partir Governo do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso (1995-2002) que as fundações de apoio iniciaram um espaço com maior papel de destaque. Segundo Sguissardi (2004), o governo verificava uma importante insuficiência de recursos para a manutenção das universidades, a partir daí ele iniciou um esforço para conceder as IFE’s autonomia financeira, dessa forma ele ainda complementa em outro artigo: “como parte da política de desobrigação do Estado com relação à manutenção da educação superior, criaram-se todas as facilidades para implantação de centenas de fundações de apoio, entidades privadas, nos campi universitários. ” (SGUISSARDI, 2005. p.214)
As fundações de apoio buscam atingir campos específicos de atuação, atuando principalmente no assessoramento de projetos, captando e gerindo recursos para apoiar a administração das IFE’s. Conforme Paes (2013, p.60) “o campo do ensino e da pesquisa é um dos mais propícios e férteis à atuação fundacional”. Ainda segundo Campos, Olher e Costa (2015, p.223) “em meio às diversas finalidades das fundações de apoio, pode-se destacar o auxílio administrativo e financeiro na execução dos projetos das IFES, por meio da captação de mais recursos, bem como o gerenciamento mais ágil e flexível dos mesmos”.
Dentro do arranjo da gestão universitária, as Fundações de apoio tornaram-se de fundamental importância, pois conforme Alves (2007), elas buscam amenizar os entraves burocráticos das universidades, buscam também abreviar os caminhos para uma melhor gestão administrativa e por possuírem uma estrutura menos robusta e sem a regência de tantas bases legais diversas, torna-se bem mais eficiente e com bastante agilidade nos processos. Isso se torna de fundamental importância, visto que segundo (Sabo Paes 2010, p.263), “é forçoso reconhecer que as universidades e institutos públicos de pesquisa acham-se submetidos a condições e normas de funcionamento às vezes inadequadas e rígidas para esse propósito”
Ainda segundo orientação de Paes (2013), é por intermédio das Fundações de Apoio que as universidades passaram a estreitar ainda mais as relações, contratos e parcerias entre o público e o privado, tendo almejado a busca pela eficiência na captação de recursos e tornando-se indispensáveis na gestão e no detornando-senvolvimento das IFE’s. Ou ainda, conforme a Controladoria Geral da União que considera o relacionamento entre as IFE’s e as fundações de apoio como sendo “um macroprocesso” que representa o conjunto de atividades, tarefas e processos que gera valor às organizações, permitindo que alcancem sua missão institucional.
Em resumo, a figura 2, mostra de forma esquemática as principais atividades de uma Fundação de apoio em relação a uma IFE:
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Figura 2: Atividades das Fundações de Apoio x IFEs;
Fonte: Relatório de Consolidação de Auditorias sobre o processo de relacionamento entre Instituições Federais
de Ensino Superior e Fundações de Apoio. (2015-2016)
Além de tudo que já foi citado anteriormente, vale ressaltar que os projetos apoiados pelas fundações no âmbito das universidades têm uma característica de agregar valor. Rocha e Borinelli (2007) explicam que a análise do que agrega ou não valor ajuda na gestão estratégica e dá possibilidade de entender a estrutura econômica, financeira e operacional das organizações, atribuindo assim uma certa vantagem competitiva. De acordo com Heintzman e Marson (2005) no caso das cadeias de valor dentro serviço público, é visível o interesse de aumentar a satisfação dos cidadãos, através da maior confiança nos produtos públicos entregues a sociedade. A Controladoria Geral da União – CGU através de uma figura, procurou explicitar essa cadeia de valor de forma a deixar claro os objetivos desse relacionamento:
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Figura 3: Cadeia de Valor – IFEs x Fundações de Apoio
Fonte: Controladoria Geral da União
Por tratar-se de uma relação entre entes de natureza público x privada, não há como não ter leis, decretos e portarias que normatizem essa parceria de forma clara e objetiva. Diante disso, a seguir na figura 4 apresentam-se as principais bases legais que norteiam essa relação entre as IFE’s e as fundações de Apoio:
Figura 4: Base Legal: Fundações de Apoio x IFEs
30 2.2.1 A Fundação Norte-rio-grandense de Pesquisa e Cultura e sua relação com a UFRN
A Fundação Norte-Rio-Grandense de pesquisa e cultura – FUNPEC foi instituída oficialmente em 19 de outubro de 1978, durante a administração do Reitor Prof. Diógenes da Cunha Lima, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como sendo uma entidade de direito privado, sem fins lucrativos, com personalidade jurídica própria e com autonomia patrimonial, financeira e administrativa com estatuto próprio.
Essa Fundação tem como finalidade principal promover e fomentar às atividades de pesquisa, intermediando a produção criativa dos pesquisadores com o mundo externo, com os financiadores e com a população. E de acordo com o sítio eletrônico da instituição, sua Missão, Visão e Valores representam:
Missão: Estimular, apoiar e gerenciar atividades de ensino, pesquisa, extensão
e desenvolvimento científico, tecnológico e cultural, promovendo a integração entre a UFRN e a comunidade, através de parcerias com instituições públicas e privadas;
Visão: Ser referência nacional na captação e gestão administrativa-financeira
de projetos, elevando a qualidade dos serviços prestados, aumentando o grau de satisfação dos coordenadores e pesquisadores e a confiabilidade dos órgãos financiadores;
Valores: Ética, Transparência, Competência. Eficiência e Comprometimento.
Em consonância com o crescimento da Universidade, a partir de 2012 a fundação propôs uma alteração no seu estatuto para atendimento das demandas legais dos órgãos de controle e para ajuste de novas formas de gerenciamento de projetos. Além disso, a partir de 15 de dezembro de 2016, a UFRN editou a resolução nº 061/2016-CONSAD10, que em seu art. 1º, deixou expresso que essas seriam as normas que regulamentariam as relações entre universidade e a Fundação de apoio.
2.2.2 Projetos acadêmicos geridos pela FUNPEC
A Universidade Federal do Rio Grande do Norte cede a FUNPEC a gestão administração e financeira de vários projetos acadêmicos, que segundo a PROPLAN11 são
10 Disciplina o relacionamento entre a UFRN e Fundação Norte-rio-grandense de Pesquisa e Cultura-FUNPEC e
estabelece procedimentos operacionais, orçamentários e financeiros de projetos acadêmicos desenvolvidos com a finalidade de dar apoio à Universidade;
11 Pro-reitoria de Planejamento e Coordenação Geral da UFRN, responsável por ser a facilitadora para os
fomentadores de projetos acadêmicos, orientando-os sobre as possibilidades de instrumentos jurídicos, a devida instrução processual, sempre visando o ganho acadêmico da proposta e a segurança jurídica da UFRN.
31 ajustes feitos entre órgãos ou entidades da administração pública e/ou particulares com o intuito de firmar acordos de cooperação, convênios, contratos, termos de execução centralizadas que representem atividades de ensino, pesquisa e extensão. Contudo, a instituição tem o papel fundamental de fiscalizar a execução do gasto dos recursos e emitir pareceres de aprovação nas esferas acadêmica e financeira. Para fins de entendimento mais claro e levando em consideração as legislações em vigor, os projetos acadêmicos podem ser classificados conforme duas vertentes:
Em seu art. 2º, a resolução 061/2016 expressa a classificação dos projetos acadêmicos segundo a sua natureza, conforme tabela 1 abaixo:
Quadro 1: Projetos Acadêmicos quanto à sua Natureza
NATUREZA DESCRIÇÃO
I – Projeto de ensino
projeto com o objetivo de desenvolver cursos voltados para atender necessidades específicas de instituições parceiras ou para uma oferta não regular em atendimento às demandas da sociedade, com tempo determinado.
II – Projeto de Pesquisa
projeto desenvolvido com o objetivo de gerar conhecimentos e/ou soluções de problemas científicos específicos, além do domínio dos saberes, mediante análise, reflexão crítica, síntese e aprofundamento de ideias a partir da colocação de um problema de pesquisa e do emprego de métodos científicos.
III – Projeto de Extensão
projeto executado por meio da interação com os diversos setores da sociedade, com a participação de docentes, servidores técnicos e alunos, visando ao intercâmbio e ao aprimoramento do conhecimento, bem como à atuação da Universidade na realidade social por meio de ações de caráter educativo, social, artístico, cultural, científico e tecnológico e que tratem de temáticas como meio-ambiente, direitos humanos, saúde, trabalho, comunicação, extensão tecnológica para transferência e difusão de tecnologia, dentre outras.
IV – Projeto de Desenvolvimento institucional
programas, projetos, atividades e operações especiais, inclusive de natureza infra estrutural, material e laboratorial, que levem à melhoria mensurável das condições da Universidade, para cumprimento eficiente e eficaz de sua missão, conforme descrita no Plano de Desenvolvimento Institucional, vedada, em qualquer caso, a contratação de objetos genéricos, desvinculados de projetos específicos;
V – Projeto de Desenvolvimento científico e tecnológico
projeto desenvolvido com o objetivo de fomentar e promover atividades científicas e tecnológicas nas diversas áreas do conhecimento humano, bem como realizar estudos de ciência, tecnologia e inovação (estudos de CT&I) em áreas estratégicas visando ao progresso do conhecimento técnico-científico.
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VI – Projeto de Fomento à inovação projeto desenvolvido com o objetivo de introduzir novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo e social que resulte em novos produtos, serviços ou processos ou que compreenda a agregação de novas funcionalidades ou características a produto, serviço ou processo já existente que possa resultar em melhorias e em efetivo ganho de qualidade ou desempenho, podendo abranger riscos tecnológicos.”
Fonte: Elaborado pelo autor com dados extraídos da Resolução 061/2016 – CONSAD (2020)
Ou ainda, conforme Art. 3º da mesma resolução, após discriminada a sua natureza, devemos classificá-lo quanto a sua fonte de recursos, conforme tabela 2 abaixo:
Quadro 2: Projetos Acadêmicos quanto à sua Fonte de Recursos
FONTE DE RECURSOS DESCRIÇÃO
I – TIPO A
Quando a UFRN contratar a FUNPEC para apoio à gestão administrativa e financeira de projetos acadêmicos, inclusive na captação e recebimento direto de recursos financeiros necessários à formação e à execução dos projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação, sem ingresso na Conta Única do Tesouro Nacional (§1º, art. 3º da Lei 8.958/94), bem como a carteira de projetos institucionais e a gestão da política de inovação (parágrafo único, art. 18 da Lei 10.973/04).
II – TIPO B
Quando a UFRN contratar a FUNPEC para apoio à gestão administrativa e financeira de projetos acadêmicos com repasse de recursos do orçamento da Universidade, provenientes de dotações próprias, de termos de execução descentralizada com órgãos e/ou entidades integrantes do orçamento da União (art. 9ª da Lei 10.973/04 e art. 12A, inciso I, do Decreto nº 6.170/07) ou por meio de convênios celebrados com Estados e Municípios (art. 1º, §3º, do Decreto 6.170/07).
III – TIPO C
Quando a FUNPEC contratar a UFRN para a realização de projeto de pesquisa, projeto de desenvolvimento científico e tecnológico ou projeto de fomento à inovação, seja por meio de encomenda (art. 8º da Lei 10.973/04) mediante ressarcimento à UFRN (art. 6º da Lei 8.958/94), seja por meio de parceria (art. 9º da Lei 10.973/04).
IV – TIPO D
Quando envolver a celebração de contrato tripartite entre a UFRN (interveniente/executor), a FUNPEC (contratada) e as seguintes instituições contratantes: FINEP, CNPq, agências oficiais de fomento, empresas públicas ou sociedades de economia mista, suas subsidiárias e controladas (art. 1º-A da Lei 8.958/94 c/c art. 3º-A da Lei 10.973/04); as organizações sociais e entidades privadas (art. 1º-B da Lei 8.958/94); e demais entidades governamentais.
33 De acordo com dados extraídos da base dados da Universidade, por intermédio do módulo de projetos do SIPAC12, verificou-se diante da classificação supracitada, a vigência atual de 154 projetos acadêmicos, que juntos somam o montante de recursos no valor de R$ 568.868.689,35, abaixo a tabela 3 deixa explicito a divisão dos valores contratuais conforme sua fonte de recursos:
Tabela 1: Valores contratuais por projeto, quanto a sua fonte de recursos (2020).
TIPO QUANTIDADE VALOR CONTRATUAL
A 56 R$ 65.226.687,63
B 78 R$ 480.043.275,69
C 4 R$ 1.031.249,62
D 16 R$ 22.567.476,41
TOTAL 154 R$ 568.868.689,35
Fonte: Elaborado pelo autor com dados extraídos do SIPAC/2020.
2.2.3 Prestação de contas (Accountability)
Segundo o IBGC13, para boas práticas de governança corporativa na administração pública é de fundamental importância que haja o respeito alguns princípios básicos: O primeiro seria a transparência, com a ideia de disponibilizar informações que norteiam a administração gerencial das organizações, com ampla capacidade de acesso, um segundo princípio e não menos importante, que ele chama de accountability, onde apesar de não ter uma tradução literal, conceitualmente é costumeiramente utilizado como sinônimo de prestação de contas constante, de forma clara, concisa, compreensível e tempestiva.
De acordo com o TCU, em seu Manual de Controles da Administração Pública a prestação de contas consiste no fato de que alguém, pessoa física ou jurídica, “justifique o uso adequado de determinada quantia ou mesmo de determinado objeto, instrumento ou ato, não se restringindo apenas a valores financeiros. ” Ou ainda conforme, a própria Constituição federal que em seu art. 70 prevê que “prestará contas qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou privada, que utilize arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiro, bens, valores públicos ou pelas quais a União responda, ou que em nome desta, assuma obrigações de Natureza Pecuniária” (Brasil,1988). Conforme essas conceituações, trazemos ideia da dimensão do processo objeto de estudo nessa pesquisa. A Prestação de contas dos projetos acadêmicos, é feita principalmente sob duas óticas: Acadêmica e Financeira e por trazerem consigo o
12 Dados extraídos em maio/2020, via SIPAC
13 Instituto Brasileiro de Governança Corporativa é uma organização sem fins lucrativos, principal referência do Brasil para o desenvolvimento das melhores práticas de Governança Corporativa.
34 arcabouço de recursos essencialmente públicos, são exigidas e rigorosamente controladas tanto pelos dispositivos legais, pelos órgãos financiadores, bem como os órgãos de auditoria e controle.
Trazendo agora a realidade para a gestão administrativa e financeira dos projetos acadêmicos, a lei 8.958/1994 estabelece que as fundações de apoio, ao executarem convênios, contratos, acordos ou ajustes são obrigadas a prestar contas dos recursos aplicados às instituições financiadoras, submeter-se ao controle de gestão pelo órgão máximo da instituição apoiada, bem como submeter-se ao controle finalístico pelo órgão de controle governamental competente. (BRASIL, 1994). Neste caso, a Resolução 061/2016, em parágrafo alterado pela Resolução nº 030/201914 deixou explicito em seu art. 48, que a Fundação de Apoio deverá submeter-se aos controles de gestão a serem exercidos pelo CONSAD – conselho de administração (art.12, Decreto 7.423/10) com o auxílio da PROPLAN/AUDIN/PROAD, todos setores distintos da Universidade e com atribuições específicas. Em especial a PROAD que no inciso III, do mesmo artigo fica expresso suas atribuições são:
a) estabelecer rotinas de recolhimento à conta única dos recursos devidos à Universidade, quando da disponibilidade daqueles pelos agentes financiadores de projetos acadêmicos;
b) analisar os processos de prestações de contas, observando a legalidade, economicidade e legitimidade das despesas.
O processo de prestação de contas nesse cenário, como ato administrativo obrigatório da fundação de apoio em relação a UFRN apresenta-se como ferramenta de controle interno, que segundo Mileski (2003, p.140):
É a forma que a Administração possui para verificar a regularidade e a legalidade de seus próprios atos, no sentido de se ater aos princípios da legalidade e da supremacia do interesse público, em que se inclui, inclusive, avaliação envolvendo a conveniência administrativa do ato praticado.
Ou seja, a instauração desse controle interno como ferramenta administrativa, tem sobretudo, objetivo de fiscalizar o cumprimento das normas e o efetivo bom uso dos recursos públicos. Conforme Souza (2008), é somente através desse controle que os gestores podem conseguir alcançar seus objetivos, pois com essas informações em mãos serão destacados as falhas, desvios e os desperdícios na atividade exercida. Nesse contexto, conforme afirma Lessa
35 (2008. P.14), falando de Administração pública, esses controles são conduzidos pelos princípios constitucionais “da supremacia do interesse público, da economicidade, da legalidade, da razoabilidade, da proporcionalidade e da probidade administrativa”.
Nesse sentido, após a discussão da primeira temática, na segunda parte do referencial teórico deste estudo é abordado a gestão por processos, bem como a utilização dos conceitos relacionados ao lean-office.
2.3 Processos e o Lean-Office
2.3.1 Processos
Dentro de um contexto de necessidade de eficiência e eficácia do gasto dos recursos públicos, da redução da burocracia e da demanda por celeridade e fluidez organizacional, verifica-se uma necessidade de aperfeiçoamento cada vez maior dos serviços destinados aos usuários. As instituições de ensino superior, como é caso da UFRN possui uma natureza de trabalho circundado por uma série de processos, ou seja, sem o ideal funcionamento de gerenciamento deles o andamento das atividades fica comprometido. Diante disso, as organizações cada vez mais têm focado em modelos de gerenciamento orientado para os processos, sejam elas públicas ou privadas. Porém, o que seriam esses processos? De acordo com a ABPMP15, em seu guia para o gerenciamento de processos de negócio, BPM CBOK (2013, p.35), processo “é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.” Ou ainda conforme Palmeira (2016), que considera os processos como sendo atividades em que constam entradas e saídas, realizadas por pessoas ou sistemas para atendimento de demandas de clientes internos ou externos, agrupando informações para um determinado fim.
Mello et. al (2001), explica também que um processo possui entradas, saídas, tempo, espaço, objetivos e valores e que as organizações devem os compreender de uma forma que a interligação desses elementos resulte numa estrutura capaz de atender seus clientes/usuários. Ainda segundo o BPM CBOK (2013, p.418), os componentes de um processo são:
Entradas são recursos ou dados que devem estar presentes e “gatilhos”
(diferentes tipos de eventos) que disparam um processo.
15 Association of Business Process Management Professionals – Associação profissional sem fins lucrativos dedicada ao campo de Business Process Management (BPM).
36 Mecanismos são “ferramentas”, incluindo máquinas, sistemas e pessoas que
realizam “atividades” em resposta às entradas.
Controles são requisitos, restrições, guias, limitações, leis, políticas, normas
e regulamentos que determinam ações sobre as entradas. Mecanismos e controles podem ser os mesmos, por exemplo, regulamentações, dinheiro ou pessoas.
Saídas são os resultados das ações dos mecanismos orientados pelos controles
sobre as entradas. Idealmente, as saídas são serviços ou produtos que satisfazem ou superam funcionalidade, qualidade custou ou prazo de clientes. As saídas podem disparar outros processos dentro ou fora da organização.
Nesse contexto, podemos verificar que essa orientação por processos tende a ser cada vez mais aperfeiçoada, os processos de uma forma geral, envolvendo diversas variáveis como o uso de novas tecnologias, estruturas e conceitos, aceleraram as mudanças nas organizações. De acordo com Santos (2009), antes as estruturas organizacionais funcionavam de forma mais inflexível e altamente hierarquizada, hoje as equipes trabalham de forma mais integrada e coordenada, operando com tecnologias e ferramentas de gestão em constante evolução.
A seguir uma figura-resumo, tratando de um esquema-geral de funcionamento de processos nas organizações:
Figura 5: Funcionamento dos processos nas organizações
