Mapeamento do processo de pagamento ao fornecedor – TO BE

De acordo com o fluxograma descrito na figura 10, o circuito de pagamento ao fornecedor tem início na Unidade de Negócio. Ao contrário do processo antigo, o pedido de compra é criado antes da execução dos serviços e serve como garantia ao fornecedor de que o mesmo receberá o montante descrito na nota fiscal dentro do vencimento. Essa mudança se fez necessária para resgatar a relação de confiança entre fornecedor e organização que vinha sendo pouco a pouco abalada. Além disso, a criação do pedido com antecedência permite que o fornecedor se programe para produzir apenas o que lhe foi solicitado, evitando assim o comprometimento do orçamento com superprodução.

Com a criação do pedido, torna-se necessário que o gerente da área aprove no sistema a compra ou conserto do material. Nesse momento o sistema envia automaticamente ao fornecedor a autorização de execução dos serviços e o número de pedido para rastreio.

A partir disso o fornecedor encontra-se apto a executar os serviços e com a conclusão desses emitir a nota e a envia diretamente ao AFC pelo portal do fornecedor. Esse portal permite ao fornecedor identificar todas as etapas do processo e o status dos seus pedidos, melhorando a relação entre ambos.

Essa mudança possibilitou também a redução de folhas impressas por dia contendo a nota fiscal e os formulários de envio ao AFC, o que resultou em uma economia considerável do uso do papel e reforçou o posicionamento de empresa comprometida com questões ambientais.

Com o redesenho do processo, o Serviço administrativo passou a ser coadjuvante. Agora ele é responsável por migrar as notas do portal do fornecedor para o SAP de forma massiva, o que excluiu o retrabalho de ter que digitalizar as notas depois da unidade de negócio tê-las imprimido. No entanto o preço de tal modernização resultou na demissão de cinco funcionários e na contratação de uma empresa terceirizada para gerenciar o novo portal.

Com as notas no sistema SAP, a unidade de negócios com a reestruturação, passou a realizar a análise fiscal da nota e posterior a isso devolve o pedido para o serviço administrativo que realiza a compensação.

FIGURA 10 – CIRCUITO DE PAGAMENTO AO FORNECEDOR - TO BE

Dado o exposto, tem-se que ao contrário do que ocorria anteriormente, a unidade de negócio adquiriu protagonismo no ciclo redesenhado, atribuindo para si maior responsabilidade e controle de suas notas. Outro fator relevante foi a eliminação de tarefas duplicadas e a exclusão daquelas que não agregavam valor ao processo. Com isso, o processo tornou-se menor e mais coeso, reduzindo o mal-estar com o fornecedor.

FIGURA 11- TEMPO DE REALIZAÇÃO DAS TAREFAS – TO BE

Centro Operativo Tarefa

Prazo Fixado

Tempo Médio Realizado Unidade de

Negócio Criar pedido de compras 1 dia 1 dia

Unidade de

Negócio Aprovar o pedido 2 dias 1 dia

Fornecedor Enviar nota ao portal 5 dias 2 dias

Serviço Administrativo

Enviar nota massivamente para o

SAP 5 dias 5 dias

Unidade de

Negócio Realizar análise fiscal 5 dias 3 dias

Serviço

Administrativo Criar ordem de pagamento 5 dias 3 dias

FONTE: Adaptado do Controle de notas 2017

Tendo em vista os aspectos apresentados na figura 11, pode-se observar que o tempo médio de realização das tarefas sofreu uma redução de 53% em relação ao prazo fixado no nível estratégico. A melhoria do processo possibilitou que o prazo fixado em vinte e três dias fosse efetivamente realizado em média em quinze dias. Desse modo o redesenho do processo que esperava uma melhoria temporal de 22% alcançou a marca de 213% em média no tempo de execução quando comparado com o que ocorria no processo AS IS.

Em relação a quantidade de faturas compensadas no processo TO BE, apresentadas na figura 12, apenas 19% foram compensadas com atraso; grande parte deles no início do ano de 2017, onde o processo era recente e os treinamentos ainda não haviam sido realizados.

Se levarmos em consideração que desse total foram aplicadas multa de 2% ao mês, visto que não houveram ocorrências de atrasos em notas com contrato, o montante desviado dos investimentos para a compensação das multas durante todo o ano de 2017 totalizaram pouco mais de vinte e quatro mil reais.

Em comparação com o processo AS IS, houve uma melhora de pouco mais que 800% no valor das multas no semestre.

FIGURA 12- QUANTIDADE DE NOTAS FINALIZADAS – TO BE

FONTE: Controle de notas 2017

Mediante o exposto, pode-se observar que o processo TO BE cumpriu o objetivo de reduzir o tempo de ciclo e consequentemente compensar as notas fiscais dentro do prazo fixado entre a organização e seus fornecedores.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÃOES PARA PRÓXIMOS

TRABALHOS

O presente estudo teve como proposta a aplicação de uma metodologia de melhoria contínua que baseada na análise dos processos e em sua reestruturação, são capazes de transformar os processos arcaicos e mal estruturados de uma organização em processos efetivamente eficientes.

Para tal, foram levados em consideração os aspectos principais das abordagens de melhoria contínua, através do BPI e do redesenho dos processos, bem como as diferenças e similaridades no que tange os benefícios da interseção dessas abordagens.

As vantagens do modelo redesenhado de processos são resultado em sua maioria da mudança de atitude adotada pela organização; essa por sua vez faz pensar, analisar, organizar e agir horizontalmente em termos de processos interfuncionais e não mais verticalmente como ocorre nos termos de funções e departamentos. Para que tais mudanças sejam efetivamente alcançadas, é necessário que os padrões sejam questionados e as barreiras derrubadas, usar a criatividade em favor do processo bem como a tecnologia, introduzir novas formas de trabalho e modificar as relações interpessoais além das fronteiras tradicionais. O propósito principal do redesenho é o aumento permanente da performance, da capacidade e da competitividade organizacional futura.

No estudo realizado no processo de pagamento ao fornecedor AS IS verificou- se que o processo era extremamente engessado, defasado e prolixo. Nele haviam tarefas duplicadas e que não agregavam valor ao processo, além de problemas temporais na compensação das notas em grande parte gerados pela concentração das atividades na área de serviços administrativos que não possuíam mão de obra suficiente para atender as demandas da organização; o que também influenciou a parte econômica do setor estudado, que precisava desviar os recursos destinados ao investimento da área com multas resultantes dos atrasos no pagamento das notas ao fornecedor; além de gastos excessivos com folhas para a impressão das notas.

Com a reestruturação do processo, o mesmo tornou-se mais eficiente com o fim das tarefas duplicadas e das que não agregavam valor ao circuito. O processo TO BE trouxe melhoria no tempo de ciclo em parte pela automatização de algumas

tarefas, o que resultou no fim da utilização do papel, gerando coesão com o posicionamento sustentável da organização. Com o redesenho, houve também uma expressiva redução das multas e, por conseguinte um aumento dos investimentos em equipamentos, softwares, no desenvolvimento pessoal dos funcionários e em outras iniciativas de melhoria contínua. No entanto, o maior benefício foi a melhora do relacionamento entre a organização e seus fornecedores.

Diante disso, o objetivo do estudo que era definir a contribuição do BPI na análise de processos com vistas à sua melhoria e redesenho foi alcançado; sendo essas contribuições: o aumento da eficiência do processo, a redução temporal e econômica, a harmonia entre os ideais estabelecidos pela organização e seus processos além de melhorias do escopo.

Também foram alcançados nesse estudo os objetivos intermediários que eram:

➢ Compreender o conceito da Gestão por Processos e do Business Process

Improvement; realizados através de um estudo bibliográfico apresentando

os princípios fundamentais de tais metodologias.

➢ Avaliar a importância do mapeamento dos processos e definir sua contribuição para o desenvolvimento da organização e melhoria do processo a ser estudado; sendo o mapeamento parte fundamental para a análise do processo, descrevendo todas as etapas de modo a organizar as informações como método facilitador para o diagnóstico da situação enfrentada pela organização e contribuindo como parte principal do processo de melhoria e redesenho.

➢ Analisar a aplicação do Business Process Improvement nos processos organizacionais, especialmente no caso abordado, com foco nos processos financeiros.

O estudo de caso por sua vez possibilitou a identificação de melhorias substanciais no processo de pagamento ao fornecedor. Além da redução das notas compensadas com atraso e consequentemente o valor destinado ao pagamento de multas e a redução significativa do tempo de ciclo, a metodologia de mapeamento de processos permitiu verificar o quanto o processo de pagamento ao fornecedor era vulnerável e custoso. O BPI surgiu como uma proposta eficiente e eficaz para solucionar os problemas e promover melhorias reais; além das projetadas.

Dentre as melhorias possibilitadas pelo BPI está a redução das notas compensadas com atraso de 79% AS IS para apenas 19% TO BE. Além disso, o montante destinado ao pagamento de multas passou de cento e trinta e seis mil a partir do segundo semestre de 2016 para vinte e quatro mil durante todo o ano de 2017. Bem como o tempo de ciclo para a compensação das notas passou de quarenta e sete dias para em média quinze dias.

Diante dos fatos mencionados acima, tem-se que este trabalho tenta contribuir com um tema até então pouco explorado na literatura Brasileira: o desenvolvimento de um modelo integrado de redesenho e melhoria contínua como proposto pelo BPI. Bem como apresentar os benefícios dessa metodologia para a manutenção de uma organização através do estudo de caso.

Desse modo, sugere-se que para próximos trabalhos essa metodologia seja aplicada a outras áreas da organização, atuando sobre os processos primários e os de gestão, alterando o grau de abrangência e a profundidade necessária às mudanças; bem como um estudo mais profundo acerca dos desdobramentos de indicadores capazes de auxiliar no processo decisório relacionado às melhores práticas para realizar o redesenho.

Tendo em vista os aspectos observados e considerando-se que o mercado está cada vez mais dinâmico e exigente, conclui-se que é imprescindível que a organização crie mecanismos capazes de gerar vantagem competitiva. Isso se dá em grande parte com a criação de valor percebido por seus stakeholders através de melhorias contínuas nos processos.

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