FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS – EST DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – STA
SCARLATY DA COSTA RIBEIRO
MELHORIA DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO BASEADO NAS SOLUÇÕES DO BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT
NITERÓI
2018
UFF – UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
Departamento de AdministraçãoSCARLATY DA COSTA RIBEIRO
MELHORIA DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO BASEADO NAS
SOLUÇÕES DO BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT (BPI)
Monografia submetida ao corpo docente do Departamento de Administração da Universidade federal fluminense como requisito parcial para a obtenção do grau Bacharel em Administração.
ORIENTADOR: Prof. Dr. Américo da Costa Ramos Filho Rio de Janeiro
SCARLATY DA COSTA RIBEIRO
MELHORIA DE PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO BASEADO NAS
SOLUÇÕES DO BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT (BPI)
Monografia submetida ao corpo docente do Departamento de Administração da Universidade federal fluminense como requisito parcial para a obtenção do grau Bacharel em Administração.
Aprovada em 16 de julho de 2018
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________ Prof. Dr. Américo da Costa Ramos Filho (Orientador)
UFF – Universidade Federal Fluminense
_____________________________________________ Prof. Dr. José Carlos Franco de Abreu Filho
UFF – Universidade Federal Fluminense
____________________________________________ Prof. Dr. Mauricio de Souza Leão
Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais, minha irmã e ao meu orientador. Obrigada por terem me auxiliado nessa jornada.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter me sustentado durante essa jornada e por me abençoar com mais uma conquista; por ter feito infinitamente mais do que pedi e pensei conforme seu poder que opera em nós.
Aos meus pais Marco Antônio e Jaqueline, por nunca terem medido esforços para que eu realizasse todos os meus sonhos, pelo incentivo e amor incondicional, por serem meus exemplos de garra e determinação e por todos os mais lindos ensinamentos que já recebi. Esta vitória é tão minha quanto de vocês!
A minha irmã Stefany, por todo companheirismo e amizade que colaboraram de forma significativa para esta conquista. A você, todo amor do mundo, minha metade!
Aos meus familiares por sempre me apoiarem e torcerem por mim; principalmente a minha prima Giulia, que sempre esteve ao meu lado e trouxe felicidade em momentos de incerteza. Sempre estarei com você, minha pequena!
A todos meus amigos, pelo apoio e os bons momentos vividos que fizeram desta jornada menos árdua, e pela compreensão em meus momentos de ausência.
Ao meu orientador Américo Ramos, pelo suporte prestado no decorrer do desenvolvimento deste trabalho e por ter acreditado em meu potencial. A você, toda gratidão e carinho!
Aos professores do curso de Administração UFF, pelos conhecimentos transmitidos e por contribuírem para a minha formação profissional; além de toda dedicação em compartilharem conhecimento mesmo diante de tantas adversidades.
A todos que colaboraram diretamente ou indiretamente para que eu chegasse até aqui, muito obrigada!
Há uma força motriz mais poderosa que o vapor, a eletricidade e a energia atômica: a vontade.
RESUMO
Este estudo monográfico propõe-se a aplicação da pratica da Melhoria de processos de negócio (Business Process Improvement –BPI) através de um estudo de caso em uma organização no ramo de serviços, denominada como Empresa Alfa. O BPI se apresenta como uma metodologia que se baseia por sua vez no redesenho dos processos; sendo assim, o BPI é uma abordagem sistêmica que propõe-se a orientar as organizações a otimizar seus processos com o objetivo de alcançar resultados mais eficientes; apresentando-se como uma solução efetiva para as organizações manterem-se competitivas no mercado. Como problema desta pesquisa estão os métodos antiquados de gerenciamento, as lacunas e as dificuldades enfrentadas no processo de contas a pagar. Desse modo, o presente estudo compromete-se a apresentar as melhorias esperadas nos processos e em sua gestão na área do faturamento da Empresa Alfa. Com isso, o estudo possibilitou a identificação de processos extremamente engessados e prolixos que pouco agregam valor a organização e que, se devidamente retificados, possibilitariam o alcance de melhores resultados.
Palavras-Chave: Gestão, Processos, Business Process Improvement - BPI, Mapeamento, Melhoria.
ABSTRACT
This monographic study proposes the application of the Business Process Improvement (BPI) practice through a case study in an organization in the branch of services, denominated as Alpha Company. The BPI presents itself as a methodology that is based in turn on the redesign of the processes; thus, BPI is a systemic approach that aims to guide organizations to optimize their processes in order to achieve more efficient results; presenting itself as an effective solution for the organizations to remain competitive in the market. As a problem of this research are the old-fashioned methods of management, the gaps and difficulties faced in the process. Thus, the present study commits itself to presenting the expected improvements in the processes and its management in the Alpha Company's billing area. Thus, the study made it possible to identify highly embedded and prolix processes that do not add value to the organization and which, if duly rectified, would allow the achievement of better results.
Key words: Management, Processes, Business Process Improvement - BPI, Mapping, Improvement.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 – A HIERARQUIA DOS PROCESSOS...20
FIGURA 2 – CRÍTICA A ABORDAGEM ADMINISTRATIVA FUNCIONAL...22
FIGURA 3 – CICLO DE MELHORIAS ...27
FIGURA 4 – OS DOZE PRINCÍPIOS BÁSICOS DO REDESENHO...30
FIGURA 5 – OS SETE DESPERDÍCIOS DESCRITOS POR LEAN...39
FIGURA 6 - CIRCUITO DE PAGAMENTO AO FORNECEDOR – AS IS...49
FIGURA 7 – CRÍTICA AO TEMPO DE REALIZAÇÃO DAS TAREFAS- AS IS...51
FIGURA 8 - CRÍTICA A QUANTIDADE DE NOTAS FINALIZADAS - AS IS...52
FIGURA 9 – OS DOZE PRICÍPIOS BÁSICOS DO REDESENHO AS IS x TO BE...58
FIGURA 10 – CIRCUITO DE PAGAMENTO AO FORNECEDOR – TO BE...62
FIGURA 11 – TEMPO DE REALIZAÇÃO DAS TAREFAS -TO BE... 63
LISTA DE SIGLAS
AFC – Automatic Frequency Control BPI - Business Process Improvement
DMAIC – Define, Measure, Analyse, Improve e Control ECT – Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos NF – Nota fiscal
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
2 GERENCIAMENTO POR PROCESSOS ... 16
2.1HISTÓRICO ... 16
2.2 DEFININDO O PROCESSO ... 18
2.2.1 Classificação de processos ... 19
2.2.2 As organizações como sistemas... 21
2.2.3 Mapeamento dos processos ... 24
2.3 IDENTIFICANDO OS PROCESSOS CRÍTICOS ... 25
2.4 MELHORIA DE UM PROCESSO ... 26
2.5 ABORDAGEM DE PROCESSOS E REDESENHO... 28
2.5.1 Princípios de redesenho ... 29
3 BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT – BPI ... 33
3.1 CONCEITOS ... 33
3.2 OBJETIVOS DO BPI ... 34
3.3 ABORDAGENS DE TRANSFORMAÇÃO ... 35
3.3.1 Ciclo de Melhorias do BPI ... 36
3.4METODOLOGIAS DE APOIO AO BPI ... 38
3.4.1 Lean ... 38
3.4.2 Seis Sigma ... 41
3.4.3 Gerenciamento de qualidade total ... 42
3.5BOAS PRÁTICAS ESSENCIAIS PARA O BPI ... 43
4 ESTUDO DE CASO ... 45
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ... 45
4.2 MISSÃO, VISÃO E VALORES ... 46
4.3 O CENÁRIO ENFRENTADO PELA EMPRESA ALFA – ÁREA: FATURAMENTO ... 46
4.4 ANÁLISE DO PONTO DE VISTA DA GESTÃO POR PROCESSOS ... 47
4.4.1 Panorama técnico do processo de pagamento ao fornecedor ... 47
4.4.2 Mapeamento do processo de pagamento ao fornecedor – AS IS ... 48
4.5ANÁLISE DO PONTO DE VISTA DO BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT ... 55
4.5.1 Ciclo de melhorias BPI ... 55
4.5.2 Metodologia Lean ... 56
4.5.3 Redesenho ... 58
4.5.4 Mapeamento do processo de pagamento ao fornecedor – TO BE ... 61
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÃOES PARA PRÓXIMOS TRABALHOS ... 65
1 INTRODUÇÃO
O século XXI trouxe consigo uma série de mudanças para o meio empresarial. Diante disso, surgiu-se uma nova tendência a partir da necessidade de se instituir algo que assim como a sociedade não fosse estático. Nesse ambiente de transformação constante, as organizações precisavam se adequar a essas modificações e propor novas estruturas e padrões comportamentais capazes de acompanhar o ritmo de tais alterações.
O capitalismo surgiu com maior vigor no início do século XX como um processo econômico e social que estabelece um relacionamento dinâmico entre países. Esse novo conceito possibilitou a criação de uma rede de conexões culturais, comerciais, financeiras e políticas capazes de interagirem entre si com a finalidade de extraírem as melhores práticas aplicadas em cada nação.
Com o mercado interno saturado e com poucas oportunidades de crescimento, as organizações partiram em busca de novos mercados capazes de absorver seus serviços e proporcionarem maiores vantagens competitivas. Nesse contexto, deu-se início à busca incessante de tecnologias e estratégias para baratear os preços e aumentar a diferenciação.
O acesso cada vez maior a informação possibilitou que o cliente atribuísse para si a oportunidade de avaliar dentre diversos mercados qual produto melhor satisfaz suas necessidades. Com isso, o poder de decisão do cliente ganhou maior destaque no ambiente interno, onde passou-se em grande parte a adotar um maior foco no cliente.
Assim, em meio as mutações sofridas pelo mercado, surgiu-se a necessidade de se desenvolver um sistema onde houvesse uma melhor utilização de seus recursos, através do mapeamento de seus processos e de sua melhoria contínua, com o objetivo de se reinventarem e atribuírem maior qualidade e diferenciação ao processo produtivo, agregando dessa forma, valor.
Tem-se por processo, todo trabalho realizado por uma organização, tendo como fim oferecer um produto ou serviço de valor ao cliente.
A gestão de processos de negócio (Business Process Improvement –BPI) por sua vez é uma abordagem sistêmica que visa auxiliar as organizações a otimizar seus processos de forma a obter uma redução de seus custos e erros com o objetivo de
atingir suas metas com maior eficiência e eficácia no desenvolvimento de seus procedimentos de modo que o resultado seja alcançado com uma melhor utilização dos recursos.
Diante disso, a melhoria associada ao redesenho de processos possui como finalidade aperfeiçoar os procedimentos de ponta a ponta, trazendo benefícios econômicos, temporais e de escopo.
A instituição estudada, Empresa alfa, é uma holding que atua na geração, distribuição, conversão, transmissão e comercialização, além de soluções de energia elétrica, sendo a maior companhia do setor em seu país de origem e a quinta maior do mundo. Presente em mais de 30 países espalhados por quatro continentes com um total aproximado de 61 milhões de clientes.
No Brasil, está presente em 18 estados por meio de duas distribuidoras; levando energia a cerca de 10 milhões de clientes residenciais, comerciais, industriais, rurais e do setor público. No mercado de geração de energia renovável, o grupo atua sendo líder de energia solar e estando entre os maiores Players eólicos do país.
Esta pesquisa, portanto, diz respeito aos métodos antiquados de gerenciamento de tal organização do ramo de serviços energéticos e as diversas lacunas e dificuldades enfrentadas em seus processos, o que resulta em perdas temporais e econômicas; dentre eles os processos financeiros, escopo desse estudo.
Sendo assim, a sua importância reside no fato de se verificar os pontos críticos das operações financeiras estabelecidas no setor do contas a pagar da área de faturamento massivo, onde as relações entre a empresa e os fornecedores foram abaladas; constatadas através da observação da autora que fez parte do processo pelo período de dois anos. Além desse aspecto, o presente estudo busca contribuir de forma efetiva com a aplicação do BPI nas organizações.
Levando-se em conta o que foi observado, o presente estudo tem como objetivo responder ao seguinte problema de pesquisa: Qual é a contribuição do business
process improvement na análise de processos com vistas à sua melhoria e
redesenho?
São também seus objetivos intermediários:
➢ Compreender o conceito da Gestão por Processos e do Business Process Improvement;
➢ Avaliar a importância do mapeamento dos processos e definir sua contribuição para o desenvolvimento da organização e melhoria do processo a ser estudado;
➢ Analisar a aplicação do Business Process Improvement nos processos organizacionais, especialmente no caso abordado, com foco nos processos financeiros.
O presente estudo compromete-se a analisar as transformações sofridas no processo de pagamento ao fornecedor da empresa Alfa do período de janeiro de 2016 a dezembro de 2017. O foco principal do trabalho baseia-se no estudo da melhoria dos processos com ênfase na abordagem de redesenho e sua modelagem. Não serão abordados temas com foco nos sistemas de informação relacionados aos processos, gestão de pessoas, gestão financeira, processos decisórios e nem a governança; bem como outros temas que não estão diretamente relacionados à melhoria de processos e ao BPI.
A estruturação do pressente trabalho se dá através de três capítulos. O primeiro se proporá a realizar uma revisão bibliográfica acerca do que é Gestão por processos, sua relevância, suas vantagens e quando ausente, suas desvantagens. A segunda seção se permitirá abordar os conceitos do Business Process Improvement - BPI, analisando como o mesmo se dá e sua importância para o crescimento da organização. No terceiro capítulo se dará o Estudo de Caso, explicando o contexto ao qual a empresa está inserida, como se realiza a gestão por processos na mesma, suas deficiências, aplicação do BPI, e por fim, a apresentação dos resultados obtidos. O mapeamento dos processos possibilita por sua vez a identificação dos gargalos de produção, os pontos fortes e fracos, as tarefas com baixo valor agregado e a existência de retrabalho. Quando bem aplicado, o mesmo se permite aumentar a performance e eficiência produtiva, além de possibilitar uma maior motivação, visto que o trabalhador recupera o sentido no trabalho.
2 GERENCIAMENTO POR PROCESSOS
Nessa seção iremos fazer um resumo bibliográfico com a finalidade de compreendermos o conceito de processos; como se deu o processo de melhoria contínua incorporado nos procedimentos organizacionais, quais foram suas origens e motivações. Contínua porque como iremos observar esse processo tem sido ao longo do tempo aprimorado; atualizando-se a cada escola que emergia.
2.1 Histórico
O século XX iniciou-se sob as peripécias da Revolução Industrial. Essa foi um conjunto de mudanças que ocorreram na Europa a partir do final do século XVIII e se dão, como argumentam alguns historiadores, até os dias atuais.
Segundo Beauchamp (1998), a primeira fase da Revolução Industrial ocorreu na Inglaterra no final do século XVIII. Esse período foi marcado pelas extensas transformações tecnológicas da época que delimitaram as produções artesanais em face ao surgimento da produção em massa propiciada pela máquina a vapor. Nesse período houve principalmente a mecanização da indústria de tecidos e de algodão.
Já na segunda fase da Revolução Industrial que ocorreu em meados do século XIX até o seu final, houve uma imersão de diversos países no contexto da revolução. Países como Alemanha, França, Rússia e Itália se industrializaram e passaram a adotar em sua produção fontes de energia como o aço, a energia elétrica e combustíveis derivados do petróleo. Dentre as inovações ocorridas nesse período destacam-se o motor a explosão, a maria fumaça e o desenvolvimento de produtos químicos.
A terceira fase da Revolução industrial perdura até os dias atuais. Iniciou-se no início do século XX com o progresso tecnológico. Inovações como o computador, o Fax, a engenharia genética e o celular foram alguns dos destaques desse período que revolucionaram a produção e romperam barreiras que até então eram inalcançadas pela humanidade, sendo apenas desejos utópicos. (BEAUCHAMP, 1998)
A Revolução Industrial trouxe consigo inovações tecnológicas que transformaram a forma como produzimos. Nesse sentido, houve uma alteração na concepção da produção que evoluiu com a revolução, de forma a segmentar as
fábricas de acordo com os processos produtivos. Esse contexto propiciou o surgimento de diversas teorias que se empenharam em definir e melhorar constantemente os processos organizacionais propiciados pelo surgimento das indústrias; dentre eles abordaremos a administração científica como propulsor de tais ideias.
Em 1903, Frederick Winslow Taylor publica seu primeiro livro intitulado “ Shop
Management” (Direção de Oficinas) onde pela primeira vez suas ideias sobre a
racionalização do trabalho são colocadas em pauta. Considerado o pai da administração científica, Taylor em seus estudos posteriormente publicados em princípios da administração científica defende veementemente a padronização do trabalho e a importância do incentivo monetário para o trabalhador; sendo seu foco principal os aspectos relacionados a produção. (BARBARÁ, 2008)
Ainda no início do século XX, Henri Ford se apropria dos conceitos de controle total de estoque, de gestão de recursos humanos e de produção em massa de forma tão eficaz que revolucionou a forma como produziam à época. O fordismo possui sua base em três princípios fundamentais, são estes: intensificação, possuía como objetivo principal reduzir o tempo que se demandava para produzir um produto através da linha de montagem móvel. Economicidade, sua meta fundamental era reduzir seus estoques o máximo possível. E por fim o princípio da produtividade, onde tornou-se necessário a especialização do trabalhador para que o mesmo fosse mais produtivo.
Contemporâneo a Taylor e Ford, Fayol surgiu com uma proposta semelhante. Em seus estudos ele separou e organizou suas concepções em 14 princípios básicos, são esses: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, unidade do comando, unidade de direção, disciplina, prevalência dos interesses gerais, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade dos funcionários, iniciativa e espírito de corpo. Seu foco ao contrário de Taylor era principalmente relacionado a aspectos organizacionais, pautando em seus estudos as funções da gerência administrativa: Planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar. (BARBARÁ, 2008)
Diante de tais transformações, torna-se necessário que se conceitue processos e se faça os devidos desdobramentos com a finalidade de desenvolver como se deram os processos organizacionais, que possuíram sua origem com o advento da Revolução industrial motivados pelas mudanças ocorridas nesse período.
2.2 Definindo o processo
Como abordado na seção anterior, os processos organizacionais surgiram de forma mais perceptível durante a Revolução Industrial. A partir dela toda empresa independente de gestão, cultura ou estrutura organizacional, passou a consistir em uma série de processos produtivos ramificados e bem definidos com a finalidade de minimizar perdas e garantir uma maior eficiência produtiva; como defendiam Taylor, Ford e Fayol.
Segundo Gonçalves (2000) processo é qualquer “atividade ou conjunto de atividades que toma uma entrada, adiciona valor a ele e fornece um resultado a um cliente específico”. Uma das principais aplicações da abordagem de gerenciamento de processos é a possibilidade de simular o funcionamento de novas formas operacionais de obtenção de resultados da empresa de forma a se reduzir desvios durante a execução da atividade e como consequência disso, o retrabalho.
Para Malone et al. (1997) entende-se processo como “produzir alguma coisa”. Ou seja, é todo trabalho realizado por uma empresa, tendo como resultado oferecer um produto ou um serviço de valor para os clientes; sendo processo descrito meramente como fim.
Já na visão de Lipnack e Stamps (1997) processo é a “forma pela qual as coisas são feitas na empresa”. Isso é, os processos empresarias são atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia; adotando a função de meio e não apenas como fim.
Segundo Gonçalves (2000) todo produto ou serviço oferecidos por uma organização é fruto de um processo empresarial. Desse modo é possível afirmar que não há razão de existir um processo empresarial sem que esse ofereça um produto ou serviço.
De modo geral, os processos empresariais podem ser de caráter interno (quando possuem início, meio e fim dentro da mesma empresa) ou externos. Os processos podem também possuir características intra-organizacionais (quando há a participação de diversas empresas diferentes em sua realização). Da mesma forma, os processos empresariais podem assumir traços horizontais ou verticais, dependendo de sua orientação básica com relação a estrutura organizacional da empresa. (GONÇALVES, 2000)
Uma das características mais importante dos processos é a sua Interfuncionalidade. Apesar de alguns processos serem realizados em sua totalidade dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negócio) ultrapassam as fronteiras das áreas funcionais da organização.
Outra característica notável dos processos de negócio é o fato de que eles possuem clientes. (DAVENPORT; PRUSAK, 1990).
Levando-se em consideração esses aspectos, entende-se que processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, desempenhadas dentro da organização, de modo a agregar valor aos seu público de interesse. Diante disso, é de fundamental importância que haja uma classificação e um mapeamento de cada processo da organização com a finalidade de se obter informações sobre suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, de modo a facilitar a tomada de decisões e futuras reestruturações caso sejam necessárias.
Em resumo, processos são resultados dos sistemas em constante movimento, representados por fluxos de eventos ou atividades. (BARBARÁ, 2008)
2.2.1 Classificação de processos
Dentro do contexto organizacional, os processos podem ser classificados ou quanto a sua hierarquia, ou quanto ao seu fim.
No contexto dos processos classificados quanto a sua hierarquia, representada na figura 1, pode-se observar que para serem representados de forma gráfica, são descritos seguindo a estrutura de:
• Macro-processos, onde os processos geralmente envolvem mais de uma função da estrutura organizacional;
• Processo principal, apresentado no organograma funcional da organização;
• Sub processo, sendo esses os processos que se desdobram do processo principal e por essa razão estão diretamente relacionados; • Atividade, aparecem na forma de tarefas rotineiras estabelecidas em
procedimentos, normas, folhas de processos. Esse conjunto de atividades é normalmente apresentando por fluxogramas.
• Tarefas, são o passo a passo de uma atividade. São descritas graficamente apenas quando há um grau de criticidade e complexidade elevado.
FIGURA 1 - A HIERARQUIA DOS PROCESSOS
FONTE: Colaboração própria (2018)
Diante disso, tem-se que a hierarquia dos processos é a forma de organizar os processos de acordo com a sua complexidade e seu nível de abrangência dentro da organização. Conforme imagem acima, pode-se observar que as tarefas estão concentradas no nível operacional, enquanto que no nível estratégico estão presentes os macro-processos organizacionais.
Já na classificação dos processos quanto ao seu fim, encontram-se os processos primários, os processos de apoio e os processos de gestão.
Os processos primários são aqueles possuem o foco estratégico do negócio e o realizam. Sua motivação fundamental é conhecer as necessidades dos clientes afim de desenvolver e projetar produtos e serviços com valor percebido pelos mesmos. Os processos primários buscam projetar oferta do produto, vende-lo, produzi-lo, entrega-lo, cobrar e receber, e por fim prestar toda a assistência técnica
Macro-processo
Processo
principal
Sub-processo
Atividade
Tarefas
Estratégico Operacionalnecessária aos seus clientes. A exemplo disso estão o marketing, a produção, as vendas e a distribuição.
Já os processos de apoio diferente dos primários não atendem diretamente aos clientes, mas dão suporte aos objetivos e metas dos processos primários, fornecendo-lhes informação, método, materiais e recursos. Como por exemplo as áreas de recursos humanos, finanças, controladoria e tecnologia da informação.
Os processos de gestão são aqueles relacionados com a administração do negócio. Envolvem toda a parte de planejamento estratégico, gestão de processos, análises críticas e ações corretivas e preventivas. São necessários para que os processos primários e os de apoio funcionem de forma eficiente. (COUTO; MARASH, 2012)
Diante dos fatos presentes acima, a classificação dos processos relaciona o conceito de processo organizacional e suas classificações para possibilitar o mapeamento dos processos nas organizações e favorecer a compreensão das atividades de forma sistêmica.
2.2.2 As organizações como sistemas
Os sistemas organizacionais são um conjunto de atividades relacionadas entre si que possuem a finalidade de gerar valor e alcançar um objetivo comum; funcionando em prefeita harmonia.
“As organizações são constituídas por uma complexa combinação de pessoas, procedimentos, tecnologia e outros recursos, interdependentes, que buscam alcançar objetivos comuns, de forma a minimizar o uso desses recursos e maximizar a produtividade” (MYISEOWL,2005 P.67, apud BARBARÁ, 2008 P.14)
Uma atividade que usa recursos e que é gerida de forma a possibilitar uma entrada e produzir a partir disso uma saída pode ser considerada um processo. Dessa forma, segundo Gonçalves (2000) as organizações são grandes coleções de processos. Diante disso, pode-se dizer que uma empresa só funciona de maneira eficaz quando a mesma é capaz de identificar e gerir suas numerosas atividades interligadas.
Sua visão funcionalista caracterizada pela verticalização, fomentou a proliferação das estruturas organizacionais, nas quais a especialização segmentou o trabalho em funções, desenvolvendo a partir disso dutos verticalizados de gestão, o que resultou no distanciamento dos seus objetivos de negócio. (SORDI, 2015)
Nessas organizações há a criação de barreiras funcionais que rompem a comunicação interdepartamentais e propicia o isolamento das áreas multidisciplinares que atuam nos mesmos processos. Essa abordagem funcionalista estimula sobre outras coisas o surgimento de barreiras hierárquicas que comprometem o processo de comunicação e resultam no surgimento de ilhas isoladas de conhecimento, como exemplifica a figura 2.
FIGURA 2- CRÍTICA A ABORDAGEM ADMINISTRATIVA FUNCIONAL
FONTE: SORDI, 2015, P.9
Diante disso, as organizações possuem o seu mais valioso ativo intangível, o capital intelectual, enclausurado nas mãos da minoria. Desse modo, processos fundamentais à sustentabilidades dos negócios, assim como as regras e as informações valiosas ao planejamento estratégico para a tomada de decisão da organização, são na maioria das vezes inacessíveis aos demais funcionários, visto que há um sentimento de posse por parte do funcionário que não realiza a devida documentação dos procedimentos que deveriam estar sendo parte do ativo da corporação.
Com isso, há a ausência de padronização e consequentemente uma dificuldade na realização das melhores práticas, visto que os procedimentos não estão
sistematizados. Como consequência desse cenário, existe ainda a dificuldade para se gerar indicadores pois não existem documentos nem métricas padronizadas, além das perdas temporais, visto que muito tempo é dispendido para redescobrir como um determinado processo funciona e consequentemente um risco de perdas por erros operacionais. Além disso tem-se o risco constante de perder oportunidades de negócio devido à dificuldade em se obter a informação necessária para a decisão ou direcionamento do negócio; bem como o perigo constante da perda do conhecimento pelo desligamento do funcionário. (SORDI, 2015)
A abordagem científica configura-se como reducionista visto que direciona os gestores das organizações para seus segmentos, para atividades e indivíduos que estão agrupados em áreas funcionais, sendo esse um sistema extremamente engessado e burocrático. Dessa forma, conclui-se que esse modelo é inadequado para as organizações modernas que prezam pela flexibilização.
Em oposição as estruturas funcionais, tem-se a estrutura organizacional por processos; essa alia-se à gestão do conhecimento como uma metodologia capaz de criar padrões, políticas e procedimentos com o objetivo de disseminar o conhecimento por toda organização. (SORDI, 2015)
A gestão do conhecimento por sua vez busca organizar e sistematizar as organizações com o objetivo de captar, analisar, transformar, armazenar, disseminar e gerar informações. Com isso, as informações passam a ser aplicadas de modo a tornar o conhecimento produzido na empresa como um ativo da organização e não mais um mero suporte à tomada de decisão. (DAVENPORT; PRUSAK 2003)
Diante disso, a gestão do conhecimento possibilita a democratização ao acesso à informação, distribuindo-a e tornando-a acessível a todos. Com isso, tornou-se mais fácil usar o conhecimento existente dentro da organização de modo mais eficaz.
Diante dos fatos mencionados acima, é importante salientar que devido aos seus conjuntos de elementos interconectados, os sistemas possuem uma relação causa-efeito entre as partes que o compõe. Desse modo, é indispensável que haja um controle periódico em cada atividade do sistema. Com isso é fundamental que ocorra o mapeamento dos processos com a finalidade de melhorar os sistemas organizacionais e torna-los mais eficientes. (BARBARÁ, 2008)
2.2.3 Mapeamento dos processos
Em um sistema, para que todas as etapas do processo estejam em consonância, é fundamental que os mesmos estejam bem estruturados e mapeados.
O mapeamento dos processos é uma descrição inicial que através da observação, coleta as informações necessárias com o objetivo de identificar todas as atividades executadas pela gerência, seus responsáveis e suas interações, de forma a verificar como as atividades são executadas e inter-relacionadas. Desse modo, a coleta dessas informações pode ser realizada através da observação ou de pesquisas realizadas com os responsáveis pelo processo. Diante disso, mapear um processo é descrever o fluxo de suas atividades passo a passo. (KIPPER, 2011)
Vários são os obstáculos para efetivar o mapeamento dentro das organizações; por essa razão faz-se necessário uma extensa habilidade investigativa do arquiteto de processos para reunir tais informações. As limitações vão desde a dificuldade de expressão do executor do processo à sua resistência em externalizar seu conhecimento, visto que esse considera-se parte integrante do processo por apresentar todo conhecimento específico para realizar tal tarefa e por essa razão sente-se protegido. (OLIVEIRA; VALLE, 2012)
É de suma importância que o mapeamento dos processos seja executado com seriedade, visto que o mesmo é uma fotografia do estado atual dos processos e sua principal função é possibilitar a compreensão necessária para se pensar em melhorias caso haja necessidade. O primeiro resultado do mapeamento de processos de uma organização é chamado de AS IS.
O mapeamento dos processos se dá a partir da determinação de seus objetivos. Ou seja, todo processo possui um objetivo específico dentro de toda cadeia de valor da empresa. Uma das maneiras mais utilizadas para se documentar um processo é usando o fluxograma, sendo essa uma representação gráfica que se apropria de símbolos para descrever a natureza e os fluxos desse processo passo a passo. O objetivo é expor o fluxo dessas informações e elementos evidenciando a sequência operacional que caracteriza o trabalho que está sendo executado. (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004)
O mapeamento dos processos ampara a gerencia sobre como essa deve agir. Ele auxilia na identificação das criticidades e nos gargalos produtivos de modo a
facilitar a tomada de decisão acerca das eventuais melhorias que devem ser realizadas.
Como objetivo integrante do mapeamento dos processos é possível realizar também a identificação de oportunidades de melhoria. Desse modo, identificar os processos críticos é fundamental para melhorar o desempenho organizacional visto que esses processos influenciam diretamente na performance empresarial ao colocar grande quantidade de recursos em risco.
2.3 Identificando os processos críticos
Para manter-se com um índice de competitividade satisfatório, é fundamental que as organizações estejam sempre em busca de melhorias. Para que isso se dê de modo razoável, é fundamental que os gestores conheçam bem o próprio negócio. Desse modo, compreender os processos críticos de uma organização é o ponto de partida para que haja uma elaboração de um planejamento estratégico eficiente, no qual norteará o negócio rumo aos seus objetivos.
Processos críticos são aqueles que colocam grande quantidade de recursos em risco, cujos resultado produzem demasiado impacto sobre os clientes, ou em que a ocorrência de falhas pode comprometer o desempenho de todo o sistema. Dessa forma, a criticidade está diretamente relacionada ao efeito que estes processos possuem sobre os fatores direcionadores do sucesso da organização. (HAMMER, 1994)
Dentro das organizações, os processos críticos são fatores determinantes de sucesso ou fracasso do negócio. Quando bem aplicados, os mesmos são capazes de garantir o bom desenvolvimento da empresa; por outro lado, caso negligenciados ou mal gerenciados, os processos críticos são capazes de acabarem com o desempenho de uma organização.
Segundo Hammer 1994, é por meio dos processos críticos que os gestores traçam as diretrizes para alcançar as metas e os objetivos organizacionais, reduzindo custos operacionais e utilizando os recursos de modo racional. Desse modo, é fundamental que esses processos sejam objetos de melhoria contínua, para que a empresa apresente um bom desempenho.
De acordo com Maranhão e Macieira (2004); com natureza e relevância estratégica para o sucesso de uma determinada organização, são considerados como processos críticos aqueles: que possuem um risco elevado para a empresa, podendo ser de natureza operacional, jurídica, financeira, entre outras. Que são fundamentais para o funcionamento da organização; desse modo, sem eles o negócio é incapaz de exercer suas atividades. E também aqueles processos que mantém contato direto com o cliente, dessa forma, qualquer inconformidade ou erro pode ser demasiadamente prejudicial à empresa.
A construção de um mapeamento completo de conhecimentos relevantes e a avaliação de criticidade dos mesmos, pode ser uma tarefa árdua de modo a mobilizar grande número de pessoas, inclusive a alta direção da empresa. Esta tarefa, entretanto, é fundamental para promover um salto de qualidade e produtividade nos processos da organização, que são a força motriz de qualquer negócio, visto que dão ênfase à melhoria dos processos.
2.4 Melhoria de um processo
A melhoria de um processo consiste na agregação de valor que seja percebida pelo cliente; seja como algum incremento na qualidade do produto, serviço ou processo, de forma a minimizar ineficiências e dessa forma aperfeiçoar o produto final. Segundo Oliveira (2012), a melhoria não é percebida apenas no ambiente e nas atividades operacionais, mas também na estrutura organizacional, na visão, missão e valores da empresa como também em seus insumos utilizados.
Em linhas gerais a melhoria surge como uma evolução do estágio atual para um estágio futuro, onde espera-se que esse processo seja aperfeiçoado, para manter a competitividade da organização no mercado ao qual está inserido.
Existem inúmeras variáveis que influenciam no processo de identificação de melhorias. É fundamental que a organização tenha intrínseco a ela o conhecimento de seu ambiente interno e externo, além de objetivos bem definidos acerca de seu alinhamento estratégico e fatores competitivos percebidos pelos seus clientes. (OLIVEIRA, 2012)
Nos ambientes interno e externo a organização pode-se identificar a necessidade de melhorias de forma preventiva. No ambiente interno por sua vez, essa
melhoria preventiva se apresenta na forma de brainstormings com a colaboração de todos, visto que o conhecimento inato de cada um contribui de forma positiva no processo de tomada de decisão, visto que cada um possui um ponto de vista único. Já no ambiente externo, essa se dá principalmente através da comparação dos processos produtivos de empresas do mesmo ramo através do benchmarking, antes mesmo que os problemas venham a ocorrer efetivamente.
Contudo, a necessidade de melhorias de um processo pode ser identificada também de forma sintomática, ou seja, quando os resultados finais obtidos por um processo não atendem aos objetivos previamente estabelecidos, seja por regulação, valor percebido pelos clientes ou pelos padrões internos de qualidade. Segundo Oliveira (2012), quando a organização chega nessa fase, sua melhor alternativa é identificar a raiz do problema e seus efeitos no resultado final. A partir disso é fundamental focar todas as energias na melhoria dos processos; sem buscar por culpados, mas sim encarando a dificuldade como uma oportunidade de melhorias e inovações.
Diante disso, Oliveira 2012 propõe a ideia de melhoria dos processos de forma cíclica onde a identificação de um problema deve ser vislumbrado como uma oportunidade para o aperfeiçoamento, como detalhado na figura 3.
FIGURA 3 – CICLO DE MELHORIAS
FONTE: Adaptado de OLIVEIRA 2012 Identificação Entendimento Análise Priorização Divulgação Implementação Controle
A melhoria de um processo surge a partir do reconhecimento da necessidade de aperfeiçoamento. Posterior a essa fase, é fundamental que se verifiquem as possibilidades, analisando assim as possíveis soluções de forma a priorizar os processos críticos e que agregam maior valor ao cliente; com isso é realizada a divulgação das mudanças a serem implementadas e a gestão da mudança efetivamente; por ser uma etapa delicada é necessário que haja um controle minucioso dos resultados obtidos e seu monitoramento contínuo, visando a estabilidade e reiniciando o processo continuamente, visto que nada é tão bom que não necessite de melhorias; principalmente em uma era onde há demasiada competição. (OLIVEIRA, 2012)
Diante dos fatos expostos acima, conclui-se que é imprescindível que a organização moderna esteja em constante melhoria para obter vantagem competitiva. Diante disso, é fundamental que as dificuldades sejam encaradas como oportunidades. Como metodologia de apoio à melhoria de um processo, o redesenho surge como uma alternativa.
2.5 Abordagem de processos e redesenho
Segundo o BPM CBOK (2013), “redesenho de processos é um repensar ponta a ponta sobre o que o processo está realizando atualmente. ”
“Jogue tudo fora e comece novamente do zero” esse era o lema de Michael Hammer e James Champy (1993). O processo de redesenho ou de reengenharia consiste em procurar novas oportunidades; é fazer diferente, sair da zona de conforto e quebrar os paradigmas.
O redesenho é um processo de reestruturação de algo que não está sendo desempenhado em seu potencial total. Essa reestruturação está acompanhada de redução dos custos, melhor aproveitamento do potencial físico, temporal, de escopo e intelectual.
Antes de efetivar o redesenho de um processo, é imprescindível que se estabeleça quais são as limitações enfrentadas pelo processo a ser analisado através de um mapeamento minucioso da atividade. É de fundamental importância também que nesse processo de mapeamento, o capital intelectual seja levado em
consideração. Nessa etapa, é crucial que se extraia todas as informações pertinentes ao processo e sugestões de melhoria.
Após o processo de mapeamento, levantamento e documentação das atividades AS IS, que é a definição da situação atual do processo, é iniciada a fase de projeção e definição das melhorias a serem estabelecidas no processo chamado de TO BE, sendo essa a definição da situação futura do processo, ou seja, onde se quer chegar, comumente representado em diagrama ou fluxograma; também conhecido como modelagem ou redesenho de processos. Diante disso, tem-se redesenho de processos TO BE como o modelo a ser adotado pela organização incorporando as melhorias identificadas ao longo do processo de mapeamento AS IS, adicionadas às boas práticas do mercado. (BALDAM ET AL.,2007)
Diante disso, a idealização de novos processos possui seu início com a equipe de redesenho revendo todo trabalho produzido nas etapas anteriores; as dificuldades a serem solucionadas, a inovação a ser elaborada e os critérios e objetivos estabelecidos para o processo de redesenho.
Com base no que foi pontado acima, após buscar conhecer outras práticas através de benchmarking em organizações semelhantes, que possam servir de auxílio ao projeto a ser desenvolvido; com isso a equipe de redesenho possui aportes para elaborar um novo mapa de processos TO BE mais otimizado que o AS IS, incorporando o máximo de melhorias executáveis. (BALDAM ET AL.,2007)
Desse modo, o redesenho se dá a partir de diretrizes que ao serem observadas e adotadas possibilitam a melhoria do processo de modo a favorecer toda cadeia produtiva e gerar vantagens competitivas como aponta a figura 4.
2.5.1 Princípios de redesenho
De acordo com Harrington (1991), o redesenho está estruturado em doze princípios básicos, como apresenta a figura 4.
Com isso, pode-se extrair das ideias de Harrington (1991) que o redesenho é uma metodologia que demanda estudo, análise e tempo. Sua realização é feita a partir da colaboração de todo capital intelectual da organização diretamente relacionados com o tema, com a finalidade de se obterem melhores resultados. Suas orientações
indicam pontos ou aspectos a serem avaliados no processo que é objeto do redesenho.
FIGURA 4 – OS DOZE PRINCÍPIOS BÁSICOS DO REDESENHO
Princípio
Descrição
Eliminar atividades duplicadas
Para que haja um processo de melhoria realmente consistente, é fundamental que as tarefas mal estruturadas e que se repetem ao longo do circuito sejam descartadas.
Avaliar o valor agregado
Avaliar o valor agregado pelas tarefas e eliminar as que não agregam valor. Desse modo, todas as tarefas que pouco ou não contribuem para a finalização do processo de forma eficiente e eficaz pode ser deixado de lado.
Reduzir a complexidade do processo
Processos muito complexos e de certa forma engessados demandam um tempo maior para sua execução, dessa forma é aconselhável que os processos sejam desmembrados em processos mais simplistas.
Reduzir o tempo de ciclo Tempos de ciclo muito longos podem gerar um gargalo produtivo, o que reduz a eficiência do processo.
Reduzir a ocorrência de erros
Criar mecanismos para detectar e reduzir a ocorrência de erros. Muitas organizações não possuem em seu processo produtivo mecanismos capazes de identificar os erros e quando identificam o processo já está comprometido. Desse modo, as organizações que investem em softwares e outros mecanismos capazes de identificar tais erros, possuem vantagem competitiva.
Investir em recursos humanos
É fundamental que as organizações se preocupem com seu capital intelectual, de forma a investir em seus funcionários e em seu bem-estar. Dessa forma, oferecer treinamentos e melhorar as instalações e os equipamentos é a chave de sucesso das grandes organizações; visto que funcionários motivados costumam ser mais produtivos.
Linguagem simples
Uma organização exprime a sociedade onde está inserida. Com isso, uma mesma empresa compõe-se de pessoas de diferentes níveis hierárquicos e sociais. Diante disso, é fundamental que as comunicações sejam redigidas de modo simplista para que todos possuam a oportunidade de obter a mesma compreensão dos fatos.
Continuação...
Princípio
Descrição
Padronizar atividades
Dentro de uma organização, principalmente as multinacionais é fundamental que os serviços executados estejam em consonância e sejam realizados de forma padronizada de modo a se obter um ganho temporal, visto que todas as filiais realizam suas tarefas da mesma forma.
Parceria com os fornecedores
É fundamental que a organização e seus fornecedores possuam uma relação de cooperação; com isso os dois lados são favorecidos e as interações entre eles fortalecidas.
Criatividade
Usar a criatividades para gerar melhorias substanciais no processo. Nesse princípio, o capital humano é fundamental; visto que quem realiza o processo possui uma maior sensibilidade em relação as demandas do mesmo, obtidas através da experiência e vivencia.
Automatização de tarefas
Todas as tarefas enfadonhas ou que possuem um baixo grau de dificuldade e que demandem muito tempo, deveriam ser automatizados ou mecanizados. Com isso, as tarefas mais primordiais ganham mais atenção e mais tempo dedicado a elas.
Eliminação de burocracias
A maioria dos processos precisam ser reorganizados visto ao auto grau de burocracia empregado nos mesmos. Processos muito engessados demandam maior tempo e esforço, e por vezes é visto pelos funcionários como algo desmotivante.
FONTE: Adaptado de Harrington (1991)
Diante de tudo o que foi apresentado acima, conclui-se que a importância da gestão dos processos de negócio reside no fato de que é fundamental que a organização possua o conhecimento de todos os seus processos produtivos com a finalidade de verificar quais são seus processos de maior impacto para seus
stakeholders -público de interesse; suas forças e fraquezas, ameaças e
mapeados para melhor visualização dos mesmos. É imprescindível também que o capital intelectual faça parte do processo de mapeamento e auxilie a equipe de redesenho na elaboração de um novo mapa de processos TO BE, mais eficiente.
Como metodologia de apoio à gestão de processos com vistas à sua melhoria e redesenho, apresenta-se o BPI como uma solução efetiva para as organizações manterem-se competitivas no mercado. Isso se dá visto que o BPI busca analisar e melhorar os processos de negócio existentes de modo a torna-los mais eficientes, como abordaremos no capítulo a seguir.
3 BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT – BPI
3.1 Conceitos
O bom desempenho de uma organização está diretamente ligada à qualidade com que seus processos são desenvolvidos, agregando ao negócio valor. Diante disso, é possível obter uma maior competitividade quando os processos estão em constante aprimoramento; por outro lado, quando os mesmos não funcionam de maneira adequada, as organizações perdem em diversos pontos, inclusive nos custos de manutenção do negócio. Diante dessa problemática, a preocupação em desenvolver uma constante melhoria, leva muitas empresas a adotarem metodologias de gestão como o BPI.
O Business process improvement (BPI) é uma abordagem de melhoria contínua de processos cujo propósito principal é rever as operações em busca da solução de problemas enfrentados pela organização, utilizando-se de uma abordagem sistemática para assegurar que o processo continue atingindo seus objetivos.
De acordo com o (BPM CBOK ,2013 p. 236):
Melhoria de processos de negócio (BPI- Business process improvement) é uma iniciativa específica ou um projeto para melhorar o alinhamento e o desempenho de processos com a estratégia organizacional e as expectativas do cliente.
Essa abordagem busca através do auxílio da gestão de processos o aumento da produtividade, racionalização e outros fatores que permitam a otimização ao máximo de seus recursos; obtendo com isso vantagens como redução temporal e econômica; fornecendo assim uma visão continuada, através de medições e feedback sobre o desempenho do processo. Diante disso, o BPI se dá através da metodologia do redesenho dos processos ou reengenharia dos processos de negócio.
O BPI por sua vez concentra-se em “fazer as coisas certas”, com a finalidade de reduzir as variações do alto custo de processos, de forma que os resultados desejados sejam alcançados da forma mais eficiente.
Entre os objetivos do BPI encontram-se a aspiração em se reduzir os custos; uma maior eficiência e eficácia no desenvolvimento de trabalhos futuros; a diminuição de erros e dos gargalos de produção e também atingir as metas para melhorar os processos na empresa. (PAGE, 2016)
O BPI se dá através da necessidade da organização em determinar quais são seus objetivos estratégicos e propósitos, tendo como base a definição de sua visão, missão e valores como pilares para seu desenvolvimento. A partir disso, faz-se necessário o alinhamento dos processos de negócio com os objetivos das empresas, ou seja, é necessário que haja uma busca incessante pela melhoria de seus processos. (HARRINGTON, 1997)
Diante disso, tem-se o BPI como um redesenho das operações comerciais existentes com a finalidade de se alcançar uma melhoria significativa na produção. Com isso, as melhorias efetivas dos processos de negócio normalmente geram resultados positivos na eficiência operacional e no foco no cliente.
Segundo Harrington (1997) outro fator importante a se considerar pela ótica do BPI é o uso da tecnologia em favor da melhoria. A tecnologia surge por sua vez como um recurso estratégico capaz de reduzir custos como por exemplo o uso inconsciente do papel e reduzir o tempo em atividades que podem facilmente ser automatizadas. Com isso, a tecnologia deve ser encarada dentro da organização como um facilitador, um componente para melhorar o processo.
3.2 Objetivos do BPI
O BPI como já apontado, é uma metodologia sistêmica que busca analisar, revisar e melhorar os processos de negócios existentes. Isso se dá através do mapeamento dos processos de negócio, identificando ineficiências, redesenhando o processo e comparando com as aplicações iniciais.
Diante dos fatos apontados acima, temos como objetivos principais do BPI a redução do tempo do processo com o intuito de torna-lo mais ágil e eficiente, isso se dá através da adoção de novas tecnologias, da eliminação de etapas que não agregam valor, e da identificação e melhoria dos gargalos de produção. (HARRINGTON, 1991)
Outra preocupação do BPI é melhorar a qualidade de saída, através do desenvolvimento de um produto melhor com a mesma entrada de recursos. Ou seja,
melhorar a qualidade da saída significa identificar fases no processo que influenciem negativamente o produto final, resultando em erros e defeitos.
Cortar o desperdício identificando e eliminando os processos desnecessários. Isso auxilia a alcançar os dois primeiros objetivos ou melhorar a produtividade geral. Isso é, se os processos que pouco ou não agregam valor forem excluídos, mais tempo poderá ser dedicado às tarefas e processos que efetivamente agregam valor à organização.
Com isso, o BPI é visto como uma abordagem de transformação visto que sua preocupação fundamental é melhorar o desempenho organizacional, de modo a reduzir os erros e potencializar os acertos através do redesenho dos processos.
3.3 Abordagens de transformação
A chave para se alcançar o sucesso organizacional é seguir um processo empresarial eficaz. O BPI é implementado usando uma estrutura metodológica capaz de auxiliar as empresas a reduzir os custos operacionais, melhorar a qualidade e facilitar o melhor atendimento ao cliente.
As transformações tecnológicas ocorridas atualmente têm afetado drasticamente os processos de trabalho produtivo. O acesso facilitado à informação tem forçado as empresas a mudar sua postura e exige atualizações frequentes nos processos. (PAGE, 2016)
Nesse ambiente de transformações constantes, as empresas se veem diante de um cenário de incertezas. Elas precisam avaliar se seus objetivos comerciais e financeiros estão sendo atingidos; se estão competitivamente eficientes no mercado; se existem formas de melhorar e o que precisa ser melhorado. Diante disso, as empresas são desafiadas a colocar novos processos, procedimentos e sistemas para afetar a lucratividade, a produtividade e a estabilidade futura da organização.
Como fatores principais da condução da mudança de processos, pode-se definir como motivos determinantes para a mudança de processos a preocupação com o atendimento ao cliente, os custos diários de operações, a produtividade dos funcionários, o tempo de ciclo do processo de trabalho, os avanços constantes na tecnologia, os desafios competitivos no mercado e a infraestrutura da organização. (HARRINGTON, 1991)
Dentre os fatores mais importantes temos o mercado competitivo como impulsionador da mudança dos processos. Sua natureza no atual ambiente de negócios impulsiona as organizações em direção à diferenciação; desafiados a observar e entender o que a concorrência está oferecendo e seus impactos diretos na eficiência organizacional. (PAGE, 2016)
Nos dias atuais, para se obter um ambiente de negócio competitivo para alcançar as metas desejadas em um processo de constate de melhoria, as organizações requerem de uma área responsável pela automação dos processos. No passado, havia uma enorme dificuldade em se automatizar processos e documentos; por essa razão os processos eram engessados e altamente burocráticos, o que pouco agregava valor as organizações. No entanto com a facilidade ao acesso à tecnologia, o BPI é utilizado como recurso estratégico de redesenho das operações comerciais existentes para alcançar uma produção significativa. (HARRINGTON, 1997)
Diante de todos os aspectos abordados acima, tem-se o BPI como uma abordagem de transformação capaz de gerar vantagem competitiva as organizações que a adotam. Com isso, é importante abordar como se dá o ciclo de melhorias do BPI.
3.3.1 Ciclo de Melhorias do BPI
À medida que as expectativas mudam e a demanda para melhorar os negócios aumenta, novas tecnologias surgem e a concorrência cresce. Dessa forma, um modo eficaz de se estabelecer melhorias contínuas em uma organização, é conduzir de forma regular melhorias no BPI.
Segundo Harrington (1991), um ciclo de melhorias de BPI se dá através de 6 etapas principais; são essas: Identificação da necessidade de mudança e melhoria; Mapeamento e análise do processo atual; Suporte e compromisso; desenvolvimento do processo de melhoria; Implementação; Reflexão e benchmarking.
O primeiro passo no processo BPI é a identificação da necessidade de mudança. Isso se dá por vezes através de uma auditoria que visa identificar os problemas atuais ou potenciais para a organização. A partir dos resultados obtidos nos relatórios das auditorias, a empresa detém as informações necessárias para priorizar as áreas que possuem uma demanda mais crítica para ser submetida ao
processo de melhoria. Nessa etapa deve-se levar em consideração também como cada processo afeta a organização, os recursos e seus stakeholders. Com isso, essa fase de identificação de oportunidades para mudança é uma maneira útil de descobrir oportunidades de melhoria, forças e fraquezas.
O segundo passo para a obtenção da melhoria é a análise do processo atual. A partir da identificação do processo a ser melhorado, é hora de mapeá-lo e submetê-lo a uma análise minuciosa. Dessa forma, é imprescindível que se entenda completamente o processo e se defina objetivos realistas de melhoria. Com isso, questões como: No processo, o que não está funcionando? Quais etapas do processo criam barreiras? Qual etapa demanda mais tempo para conclusão? Qual é o gargalo da produção? Existem etapas demasiadamente custosas? Existem etapas que causam a queda da qualidade? Precisam ser avaliadas.
A partir das respostas acima é momento de se obter compromisso e suporte da alta administração. Esse possivelmente é o elemento mais importante no processo, visto que o sucesso do projeto depende do suporte gerencial. Nessa etapa é preciso apresentar claramente a necessidade de mudança e como isso afeta a organização. É fundamental que a alta administração entenda a necessidade de mudança, visto que o aprimoramento do processo demanda de tempo e recursos.
Com o apoio da alta gerência, é preciso desenvolver estratégias de melhoria. Nessa fase é fundamental pensar em formas para melhorar o processo. Com isso é preciso que os objetivos da melhoria sejam definidos de modo realista e mensuráveis e que esses estejam alinhados com os objetivos estratégicos gerais da organização. Dessa forma, é imprescindível que se inclua quais etapas do processo foram quebrados, por quê e como eles devem ser aprimorados, quais são as demandas financeiras e de recursos empreendidos por eles. Outra necessidade nessa etapa é o auxílio do capital intelectual da organização, visto que eles possuem o know-how e podem contribuir com informações sobre as necessidades de melhoria e estratégias. Além disso, é importante que se pense na solução a longo prazo, afim de se identificar se a mesma poderá se revelar onerosa e ineficiente; assim como a definição do escopo exato das alterações bem como a análise de risco.
Para o sucesso de uma inciativa de melhoria de processos de negócios, a seriedade na fase de implementação das iniciativas de melhoria é fundamental para determinar o bom desempenho do processo a ser gerenciado, visto que se der errado,
a empresa pode acabar perdendo mais do que o processo antigo. Desse modo, é aconselhável que a implementação seja realizada em pequena escala antes de realizar as mudanças em toda a organização e que haja uma comparação entre o processo antigo e o redesenhado. Outro fator importante para a implementação é a aquisição dos recursos certos e a definição das etapas, além do auxílio dos acionistas nesse processo como condutor das mudanças.
A última etapa do ciclo de melhorias é a de reflexão e benchmarking. Essa fase serve como um termômetro para identificar se as alterações propostas a priori estão sendo desenvolvidas em seu potencial total. Nesse momento é essencial um olhar crítico acerca do redesenho e seus ganhos reais. Diante disso, caso o redesenho não tenha obtido os resultados alcançados, é hora de rever o processo e pensar em soluções para melhorá-lo, afinal, sempre há algo novo para testar e implementar e o BPI é a melhor metodologia a ser aplicada nesses casos.
Em resumo, o ciclo de melhorias busca observar os processos AS IS e extrair deles seu potencial total de modo a reduzir os erros e obter ganhos econômicos, temporais e de escopo. Diante disso, o ciclo de melhorias busca se efetivar com o auxílio de metodologias de apoio ao BPI como o Lean, Six Sigma e o Gerenciamento de Qualidade Total para sustentar o redesenho.
3.4 Metodologias de apoio ao BPI
3.4.1 Lean
A metodologia Lean ou enxuta baseia-se em obter as coisas certas para o lugar, hora e quantidade certa. Essa abordagem busca minimizar o desperdício e extrair do processo seu pleno potencial, sendo flexível e aberto a mudanças. A ideia central é maximizar o valor agregado ao cliente ao passo que se minimizam os desperdícios, ou seja; Processos enxutos são basicamente criar mais valor agregado com menos recursos e custos. (WOMACK et al, 2004).
Com origem no sistema Toyota de produção, o Lean através de seu princípio básico de redução de perdas deu suporte a um conjunto de fatores multidisciplinares que simplificaram o domínio da análise de processos.
O pensamento enxuto está diretamente ligado a abordagem de melhoria de processos – kaizen; sendo seus princípios chaves: a busca pela perfeição através da descoberta dos problemas em sua raiz com a finalidade de obter-se assim a qualidade perfeita a priori; a redução máxima do desperdício, sendo toda aquela atividade que não agrega valor eliminada do processo; a utilização máxima dos recursos disponíveis (tangíveis e intangíveis); melhoria contínua com redução de custos e aumento de qualidade e produtividade, bem como o acesso compartilhado a informação; produção sob demanda; flexibilidade de produção sem sacrificar a eficiência produtiva em menores volumes de produção; e por fim a construção e manutenção de um relacionamento consistente com fornecedores e demais stakeholders. (BPM CBOK V3.0, 2013)
De acordo com a metodologia enxuta, é preciso observar quais são os aspectos críticos para se atingir os objetivos organizacionais de reduzir o desperdício e realizar mais com menos recursos. Com isso, tem-se o diagrama dos sete desperdícios básicos de Lean, conforme figura 5.
FIGURA 5 – OS SETE DESPERDÍCIOS DESCRITOS POR LEAN
Entende-se os sete desperdícios descritos por Lean como tudo o que não agrega valor à organização e que deve ser excluído dos processos organizacionais. Diante disso temos:
Espera - constitui no tempo ocioso por demora em aprovações e tempo de fila decorrentes muitas vezes da burocracia em demasiado ou pela administração equivocada dos recursos; com isso, torna-se necessário esperar por um fornecedor ou alguém terminar alguma atividade para se dar continuidade ao processo, sendo um desperdício de tempo e dinheiro.
Transporte- tempo e esforço desperdiçado para a locomoção de coisas ou informações inter e entre processos; nesses casos é imprescindível que a informação esteja à disposição de todos que se utilizarão dela, assim como os materiais precisam estar pertos para evitar custos e tempo perdidos com deslocamentos desnecessários. Defeitos- são vistos pelos clientes como algo inaceitável e demonstram a fragilidade e muitas vezes o descaso da organização que perde tempo com reparos e retrabalho; por vezes isso desgasta a imagem que o cliente tem com a empresa.
Estoques- Inventário excessivos de materiais ou informações que não estão sendo efetivamente utilizados são em grande parte um desperdício econômico e espacial que não agregam valor à organização; por vezes o excedente pode ainda estragar ou se desatualizar, causando ainda mais desperdícios.
Processamento sem valor- é realizar uma demanda maior do que é necessária para adicionar valor ao cliente; por vezes essa estratégia nem é percebida pelo cliente e torna-se um peso para a organização.
Excesso de produção- por vezes é prejudicial visto que a empresa gasta tempo e recursos em trabalhos que não são prioritários no momento. Ou seja, há um desperdício de tempo para realizar as tarefas e econômicas com materiais que não serão utilizados no momento, além de espaço para armazenar tal produção.
Movimentação- quando mal executada consiste em um planejamento e layout ruim que frequentemente causa desperdício ao processo. Pessoas, equipamentos e informações se movimentando desnecessariamente devido à má disposição do espaço, questões ergonômicas ou disposição de equipamentos mal localizados geram desperdícios temporais e econômicos; além da desmotivação do funcionário que passa a acreditar que a organização não se preocupa em oferecer a ele todos os recursos possíveis para se realizar as tarefas por ele empenhadas.
Diante dos princípios descritos acima e segundo Womack et al (2004); tem-se que a metodologia enxuta busca definir o que de fato agregará valor ao cliente identificando suas expectativas e anseios. Com isso, faz-se um mapeamento do processo e verifica-se quais etapas não criam nenhum valor. Diante disso, cortam-se as etapas que não agregam valor ou modificam-nas para adicionam valor as mesmas.
3.4.2 Seis Sigma
Seis sigma é uma abordagem de melhoria de processos que possui como objetivo principal realizar operações mais perfeitas possíveis. Essa abordagem se apropria de fatos e dados estatísticos para eliminar defeitos de modo consistente. Sua representação estatística descreve como o processo é executado quantitativamente sendo definido também como uma estratégia gerencial planejada com o objetivo de produzir mudanças significativas nas organizações promovendo melhorias nos processos. (BERGAMO FILHO; MANSUR, 2007)
O termo seis sigma origina-se do “sigma” décima oitava letra do alfabeto grego e que na gestão da qualidade representa uma medida de variabilidade utilizada para apontar dos dados apresentados, quais aqueles que mais se encaixam nos anseios dos clientes. Com isso, a qualidade dos produtos e serviços oferecidos são proporcionalmente maiores com sigmas maiores ou de outro modo, quanto maior o sigma, menores são os erros e defeitos apresentados por esses produtos ou serviços. Inspirado no ciclo PDCA, uma ferramenta de controle eficiente de processos e atividades, o seis sigma segue uma metodologia utilizada em projetos com o objetivo de melhorar produtos, processos de negócio já existentes e serviços. Essa metodologia é conhecida na administração como design for seis sigma – DFSS ou DMAIC (define, measure, analyse, improve e control). Essa metodologia baseia-se em: Definir o problema através da resposta obtida a partir dos consumidores e dos objetivos do projeto; medir os principais aspectos do processo em vigor e coletar dados importantes; analisar os dados para verificar relações de causa e efeito, certificando-se que todos os fatores foram investigados e avaliando quais são as causas principais de defeitos; melhorar o processo e otimizá-lo baseado na análise dos dados; e controlar o processo para assegurar que qualquer desvio do objetivo
