A conceituação de processo, no âmbito de negócios, é fundamental para definir e entender o gerenciamento de processos (MULLER, 2003). Porter (1990) desenvolveu a ideia de “cadeia de valor” (value chain), uma visão revolucionária da organização empresarial para a época que, basicamente, desagrega a organização em atividades estrategicamente relevantes e passíveis de mensuração. Davenport (1994), por sua vez, apresenta uma das definições mais populares na literatura sobre o assunto, conceituando processo como um conjunto estruturado e mensurável de atividades projetadas para produzir uma saída específica para um mercado ou consumidor particular. Já Hammer e Champy (1994) entendem processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente (MULLER, 2003).
Talwar (1993) define processo como uma sequência de atividades pré-definidas executadas com a finalidade de alcançar um pré-determinado tipo ou conjunto de saídas. Para Harrington (1993), processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega valor (fazendo uso dos recursos da organização) e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Como definição, segundo Hronec (1994), processo é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço. Para o autor, processos críticos são aqueles que têm impactos diretos na realização das estratégias e das metas da organização.
As empresas são vistas como um grande agrupamento de departamentos (setores). Isto é decorrência do antigo paradigma de divisão do trabalho. Com isso, nenhum departamento tem responsabilidade total por um processo de trabalho completo. Como consequência, o gerenciamento é voltado à estrutura organizacional e não aos resultados da empresa, havendo a criação de barreiras interdepartamentais (MULLER, 2003).
A interação cliente-empresa se dá através de processos do negócio. Assim, pode-se estimar o "valor" do trabalho que se faz e reconhecer oportunidades para melhorias. Assim sendo, a empresa como um todo se beneficia mais de melhorias nos processos do que de iniciativas individuais dentro dos departamentos (MULLER, 2003). Identificam-se registros na literatura em diferentes momentos quanto à preocupação de estudiosos com a melhoria de processos. É
possível perceber uma evolução histórica da cultura de melhoria de operações, posteriormente de processos, para a de gestão por processos, vivenciada atualmente, através das metodologias desenvolvidas ao longo do tempo. A seguir são indicadas as principais metodologias que contribuíram para o que se conhece como Business Process Management (BPM) (DE BOER, 2014).
Smith e Fingar (2003) abordam a evolução até a Gestão por Processos identificando três grandes ‘ondas’, ou marcos. Segundo os autores, o primeiro grande movimento influente para a evolução do BPM – a ‘primeira onda’ – tem início na década de 1920, com a teoria administrativa de Frederick Taylor, pai da organização científica do trabalho. Essa primeira onda também é marcada pelo desenvolvimento da área de especialização chamada Organização e Métodos (O&M); a ‘segunda onda’ da Gestão por Processos surge com o sistema de Gestão da Qualidade Total (TQM), empregado pela fábrica Toyota no Japão. É na segunda onda, também, que os computadores passaram a fazer parte da vida das empresas, permitindo que fossem desenvolvidos, a partir da década de 70, sistemas específicos que apoiassem as empresas na gestão de suas atividades. O fim desse marco se dá com os trabalhos de Tom Davemport e Michael Hammer que originaram a metodologia denominada Reengenharia de Processos; por fim, os autores consideram que a ‘terceira onda’ consiste na consolidação do termo ‘Business Process Management’ (Gestão de Processos de Negócio).
Os diversos conhecimentos relacionados aos processos fundiram-se, originando o que Vom Brocke e Rosemann (2015) definem como a moderna Gestão de Processos de Negócio: “um sistema integrado de gestão de desempenho de negócios voltado para a gestão de processos de negócio de ponta a ponta”. Segundo os autores, a gestão engloba a padronização dos processos, o acompanhamento do seu desempenho a partir de indicadores comparáveis com as metas estabelecidas e a identificação de problemas e ações corretivas para corrigi-los, quando são estabelecidos novos padrões para os processos.
As maiores oportunidades de melhoria no desempenho estão nas interfaces funcionais – o ponto em que o bastão é passado de um departamento para outro. Porém, com muita frequência, é o organograma, e não o negócio, que está sendo gerenciado. Concordando com Harrington (1993), quando não se atenta para o processo total, as funções são um grupo de pequenas empresas isoladas sendo avaliadas por padrões que não estão em sintonia com as necessidades totais da empresa.
3 METODOLOGIA
A pesquisa em gestão deve buscar a aproximação de duas realidades: teórica e prática. Embora possam parecer distantes entre si, tanto a teoria quanto a prática buscam gerar conhecimentos que possam ser aplicados a fim de garantir melhorias nos sistemas existentes ou auxiliar no projeto e na concepção de novos sistemas, produtos ou serviços. Diante desta questão, as pesquisas podem ser classificadas de acordo com as perspectivas de relevância e rigor teórico e metodológico (DRESCH et al., 2015). De acordo com os autores, uma pesquisa é entendida como necessária aquela que conjuga o rigor teórico-metodológico e utilidade prática para a sociedade. Os trabalhos elaborados devem avançar em termos de geração de conhecimento e em termos de contribuições para a realidade concreta das organizações.
A falta de relevância das pesquisas para os profissionais pode levar a um distanciamento entre o que se desenvolve na academia (teoria) e o que é, de fato, aplicado nas organizações (prática). Por outro lado, o fato de ser relevante para os profissionais não dispensa a pesquisa da necessidade de ser reconhecida pela comunidade acadêmica, garantindo, assim, o avanço do conhecimento (DRESCH et al., 2015). O maior rigor metodológico ajuda a assegurar a validade da pesquisa e, consequentemente, seu reconhecimento como estudo confiável e bem conduzido.