Melhoria da qualidade – a perspectiva de Crosby

Através de uma abordagem diferenciada, Crosby (1992) trata de diversos temas relacionados à qualidade fazendo uso de metáforas que comparam a saúde organizacional à saúde humana. Dessa forma, organizações com problemas de qualidade apresentam certas características que são chamadas de “sintomas” da falta de qualidade. A comunicação é um dos ingredientes da “vacina” sugerida pelo autor. A “prevenção” é considerada um de seus princípios absolutos.

Dentre os principais “sintomas” ou características apresentadas por organizações que apresentam problemas de qualidade estão:

a) Desvios em relação aos requisitos – os produtos ou serviços, entregues por uma organização, apresentam desvios em relação aos requisitos publicados, anunciados ou combinados com o cliente. Se a situação de não cumprimento dos requisitos é aceita como um fato normal, isso gera um fluxo constante de problemas;

b) Extensão dos serviços de atendimento e rede de representantes – organizações com serviços de atendimento e redes de representantes extensas em demasia revelam a aceitação de uma rotina de ajustes e criam, entre os funcionários, o hábito prejudicial de remendar as não conformidades;

c) Padrões de desempenho – a gerência não fornece um nítido padrão de desempenho e uma clara definição da qualidade a ser alcançada pelos funcionários, de modo que cada indivíduo acaba criando seus próprios padrões;

d) O preço do não cumprimento – a gerência ignora o preço do não cumprimento dos requisitos e a organização acaba gastando boa parte de seus ganhos corrigindo defeitos. A gerência que possui um sistema de qualidade orientado para a prevenção pode substituir o custo do retrabalho por uma despesa modesta com educação e monitoração;

e) A causa do problema – a gerência nega ser a causa do problema e essa postura aparece sob a forma de ações ocasionais de melhoria da qualidade, utilizadas para atacar problemas específicos.

Crosby (1992) segue argumentando que, se todos os não cumprimentos dos requisitos estabelecidos para os produtos e serviços de uma organização têm uma causa, então também podem ser prevenidos. Assim, a organização que deseja evitar problemas de qualidade, fazer economia e manter seus clientes satisfeitos precisa ser “vacinada”. Para que a “vacina” da qualidade seja preparada e efetivamente ministrada, o autor ainda sugere a adoção prévia de três ações gerenciais distintas:

1) Determinação – reconhecimento, por parte dos membros das equipes gerenciais, de que existe uma situação indesejada e de que a mudança de postura das lideranças é essencial para que um novo perfil de organização seja construído;

2) Educação – processo de ajudar todos os funcionários da organização a terem uma linguagem comum de qualidade, compreenderem seus papéis individuais em relação à sua melhoria e disporem de conhecimento específico para lidar com a prevenção de problemas;

3) Implementação – orientação do fluxo de melhoria da qualidade, ao longo do caminho para o progresso, e de forma contínua.

Entre as três ações gerenciais, que devem anteceder a aplicação da “vacina” da qualidade, é especialmente na educação que se dá um papel de destaque à comunicação. No contexto das organizações, o autor acredita que a educação deve acontecer em um formato diferente do convencional, sendo necessário não apenas se certificar de que os materiais educativos sejam interessantes e apresentados de maneira atraente, mas que também contenham informações importantes em seu conteúdo. Além de ganhar um caráter rotineiro, a educação deve estar focada em garantir que os princípios absolutos da qualidade sejam compreendidos por todos, passando a fazer parte de uma linguagem comum dentro da organização. Segundo o autor, os princípios absolutos da qualidade são:

a) A qualidade é definida como cumprimento dos requisitos – cabe à gerência estabelecer os requisitos, fornecer o material necessário e permanecer incentivando e ajudando os indivíduos no cumprimento do que fora estabelecido;

b) O sistema que gera qualidade é a prevenção – os processos devem ser examinados, as possibilidades de erros identificadas e as causas dos problemas eliminadas; c) O padrão de desempenho é o “zero defeitos” – cada uma das diversas ações que

fazem a organização funcionar deve ser realizada conforme o planejado, a fim de que tudo possa prosseguir com exatidão;

d) A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento – esse preço engloba todas as despesas decorrentes de se fazer as coisas erradas.

Crosby (1992) declara que a educação se faz necessária para que todos conheçam de fato sobre qualidade, criando uma estrutura livre de confusões e orientada para a prevenção. Assim, o papel de cada um na geração de qualidade deve ser compreendido por todas as pessoas que fazem parte da organização e diferentes abordagens devem ser utilizadas para uma educação focada nas necessidades de cada segmento do público interno. Todo o processo educacional pode ser resumido em um modelo chamado pelo autor de 6 C´s:

1) Compreensão – entendimento da necessidade de abandono do pensamento convencional e de uma mudança cultural para que a empresa progrida em relação à qualidade;

2) Compromisso – dedicação e comprometimento por parte das lideranças e demais indivíduos da organização;

4) Correção – eliminação dos possíveis erros através da identificação dos problemas e de suas causas;

5) Comunicação – estabelecimento de contato entre a empresa e seus funcionários, em um esforço de promover, entre todos, a compreensão de seus papéis individuais na geração da qualidade;

6) Continuidade – garantia de que haja um esforço formal e permanente em função da qualidade.

Conforme sugerido por Crosby (1992), após serem estabelecidas as ações gerencias de determinação, educação e implementação, a “vacina” da qualidade pode então ser preparada, misturando-se os seguintes “ingredientes”:

a) Integridade – os indivíduos da organização buscam zelar para que os produtos e serviços sejam entregues aos clientes em conformidade com os requisitos estabelecidos. Partindo da diretoria executiva, essa responsabilidade se transmite aos demais níveis organizacionais, de forma que todos reconheçam que seu compromisso individual com o cumprimento dos requisitos é o que torna sólida a organização;

b) Sistemas – são estabelecidos sistemas de educação que garantam uma linguagem comum em relação à qualidade, de forma que ela passe a ser rotina na atuação de cada indivíduo da organização;

c) Comunicação – informações sobre progressos e realizações de melhoria da qualidade são continuamente fornecidas aos funcionários, programas de reconhecimento são estabelecidos em todos os níveis e os membros da organização sabem identificar e comunicar sobre erros, desperdícios e oportunidades de melhoria;

d) Operações – fornecedores recebem orientação e apoio para entregar produtos de qualidade. Procedimentos, sistemas e produtos são continuamente avaliados e modificados, se oportunidades de melhoria forem detectadas. Treinamentos passam a ser rotina e integrados aos novos processos e procedimentos;

e) Políticas – são criadas políticas claras em relação à qualidade. A função da qualidade ganha o mesmo nível de importância das demais funções organizacionais. Toda publicidade ou comunicação externa é coerente com os requisitos determinados para os produtos e serviços. As políticas organizacionais não ficam escondidas em livros de pouco acesso, mas sim propagadas através de todos os veículos necessários.

Entre os ingredientes da “vacina” da qualidade, a comunicação é mais uma vez enfatizada. Especialmente sobre este elemento, Crosby (1992) acrescenta algumas sugestões:

a) A comunicação que existe dentro do sistema de cultura de uma organização deve ser continuamente alimentada;

b) Todos os indivíduos devem estar atualizados sobre o status da melhoria da qualidade;

c) Cabe às equipes de melhoria da qualidade solicitar informes sobre suas realizações para alimentar os sistemas de comunicação;

d) Além do material de comunicação corporativo trivial, boletins de qualidade podem ser distribuídos e vídeos podem ser exibidos para que as melhorias alcançadas sejam divulgadas;

e) Programas de reconhecimento devem ser ajustados à mentalidade da organização; f) Sistemas de comunicação devem ser estabelecidos para incentivar o contato entre

os funcionários em geral e as lideranças da organização. Com este objetivo, formulários de auto-preenchimento, uma linha telefônica exclusiva ou outros tipos de canais mais simples devem passar a fazer parte do funcionamento normal da organização;

g) Canais de comunicação também devem ser abertos para os fornecedores. Esses, por sua vez, devem ser reconhecidos como uma extensão da própria empresa. A abordagem de Crosby (1992) sugere que as iniciativas de melhoria da qualidade podem partir de um enfoque educacional, que conduza as organizações ao desenvolvimento de um ambiente cada vez mais favorável à gestão da qualidade. Essa perspectiva é compartilhada por Ishikawa (1993), cujas colocações também revelam a educação como um dos elementos fundamentais a serem considerados no processo de promoção do controle da qualidade total.

2.4.1.4 Promoção do controle da qualidade – a perspectiva de Ishikawa