A administração pública brasileira pode ser vista sob diversas perspectivas, uma delas é a divisão entre níveis governamentais: União, Estados e Municípios. Para o cidadão, muitas vezes essa seg- mentação não fica clara, visto que, de sua perspectiva, tudo pode ser visto como “governo”, em uma abordagem bastante simplista.
Essa divisão para os gestores públicos deve ser atentamente obser- vada, pois as atribuições legais variam de acordo com o nível de gover- no. A União, por exemplo, possui algumas competências exclusivas que não podem ser alvo da ação de governadores e prefeitos, como emis- são de moeda e a gestão da política de relações exteriores. Também há competências específicas dos entes subnacionais, aos municípios, por exemplo, compete manter com a cooperação técnica e financeira da União e dos estados, programas de educação infantil e de ensino funda- mental. Outras vezes, a responsabilidade é compartilhada entre todos, como por exemplo, combater as causas da pobreza. Tal destaque deve enfatizar que, em primeiro lugar, o gestor público deve saber
com clareza o que precisa ser feito, a partir de uma compreensão adequada da realidade e dentro de seu escopo de atuação.
1 . D I F E R E N Ç A S E S E M E L H A N Ç A S
D A G E S T Ã O D E P E S S O A S N O S E T O R
P Ú B L I C O N A S E S F E R A S E S T A D U A I S
E M U N I C I P A I S
REPLICAR
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Ref orma A dministr ativ a em Gestão de P es soas no Setor P úblico86
A divisão dessas competências está estabelecida pela Constituição Federal de 198816, porém ela não é suficiente para embasar e orientar o campo de ação da gestão
municipal. Além da orientação constitucional, há uma série de legislações que devem ser consideradas, como a Lei Orgânica do Município (que é a lei maior do município).
Embora o âmbito de atuação varie entre União, Estados e Municípios, há um conjunto de atividades que são comuns a todos eles: a gestão da casa de máquinas, ou seja, a gestão das
áreas meio (orçamento, finanças, recursos humanos etc.). Independentemente de o ente governamental ser obrigado a ofertar ensino fundamental ou ensino médio para a população, ele precisa, antes de tudo, contratar um professor para dar as aulas. Para isso, as áreas de orça- mento, finanças, recursos humanos e educação precisam ser articuladas previamente.
Os desafios encontrados nessas áreas meio costumam ser muito parecidos para todos os níveis governamentais. Há preocupação com a questão orçamentária e financeira, pois a União, os Estados e os Municípios, possuem grande parte de seus recursos mobilizados com a folha de pagamento dos servidores. Além disso, todos os entes estão sujeitos a mecanismos de controle, como o cumprimento dos percentuais máximos de despesa de pessoal, impostos pela Lei de Responsabilidade Fiscal. Também podemos apontar questões mais qualitativas, ligadas ao desempenho dos servidores, cuja performance pode variar em função do vínculo empregatício com o governo (se é servidor de carreira ou não), em função da qualidade do ambiente de trabalho etc.
Podemos dizer que as diferenças entre os níveis governamentais se dão em razão da amplitude e da capacidade instalada. Quando falamos em amplitude pensamos no tamanho do território e da população que está sob responsabilidade de determinado gestor. Como consequência disso, quanto maior o território e a população, maior também será o orçamento que o gestor terá de administrar. A União e os Estados, por serem maiores, costumam possuir mais infraestrutura e corpo técnico mais qualifica- do nas áreas. Já os municípios, principalmente os de pequeno porte, podem apresentar maior dificuldade em lidar com determinados assuntos, por falta de experiência e co- nhecimento. Por exemplo, a exigência de prestação de contas cobrada por um Tribunal de Contas é a mesma para um município de pequeno, médio ou grande porte. Assim, podemos visualizar como as atividades de área meio impactam de maneiras diferentes os entes governamentais.
Neste sentido, reformas administrativas e programas de melhoria de gestão de pes- soas podem ser realizados nas diferentes esferas de governo a partir de bases comuns,
16 Para saber mais, consulte os artigos 21, 22, 23, 24, 25 e 30, da Constituição Federal de 1988.
porém é fundamental que se baseiem nas necessidades prioritárias e nas capacidades existentes do governo. Se, nos capítulos anteriores desta publicação, olhamos princi- palmente para experiências estaduais, acreditamos que elas possam servir de inspiração também para governos municipais.
Isso se dá tanto pela semelhança dos desafios entre os entes, conforme apresentado anteriormente, como pelo tamanho da necessidade e pelo potencial de impacto. Além de existir uma necessidade maior por capacitação de gestores públicos municipais, prin- cipalmente nos de pequeno e médio porte, os municípios são os entes mais próxi-
mos ao cidadão. Há uma identificação muito maior das pessoas com o município, já que este é o espaço concreto que ele vê e acessa diariamente. Nos municípios se acessam os serviços básicos de educação, saúde, assistência social, transporte, entre tantos outros, portanto, ao melhorar a gestão municipal, contribui-se também para o aperfei-
çoamento da prestação de serviços à população.
Ao trazer exemplos, orientações e ferramentas práticas sobre como desenvolver e im- plementar reformas administrativas e iniciativas de melhoria de gestão de pessoas no setor público, essa publicação visa contribuir para suprir parte dessa demanda por forma-
ção dos gestores e suas equipes, aumentando assim sua capacidade de lidar melhor com as adversidades da gestão pública municipal. Considerando isso, a continuação, propomos orientações a implementação olhando principalmente para o contexto municipal.
Como vimos, as experiências dos Estados do Rio Grande do Sul e Minas Gerais foram caminhos exitosos na jornada em busca de uma gestão pública de qualidade. Apostar em uma reforma administrativa com vistas à melhoria na gestão de pessoas é fundamental para impactar a administração pública, a prestação de serviços e consequentemente, a qualidade de vida da população.
A proposta deste capítulo é que possamos implementar iniciativas semelhantes às experiências apresentadas pelos Estados de Minas Gerais e do Rio Grande do Sul em outros territórios. A ideia é trazer conhecimento que possa auxiliá-lo a optar pela realiza- ção da jornada mais adequada, de acordo com as suas necessidades e realidade gover- namental. Para isso, disponibilizamos algumas ferramentas para apoiá-los nessa jornada. Sendo assim, propomos aqui uma reflexão: