Mensurando a criação de valor de um projeto

No conceito supracitado de “sucesso do projeto” está implícita a perspectiva da organização que executa o projeto. Todavia, os objetivos do projeto têm significados diferentes para pessoas diferentes. O trabalho executado em áreas ambientais sensíveis, o uso de recursos naturais escassos e outros efeitos provocam críticas ao projeto por parte de diversos agentes. Ter sucesso significa lidar com todos os problemas inesperados e obter resultados benéficos para os stakeholders do projeto. A equipe do projeto deve, com mais frequência, atualmente, tratar com uma combinação complexa de questões, problemas e aspirações que incluem não apenas as metas e ambições dos participantes do projeto, mas também de terceiros. Para ter sucesso, as equipes de projeto devem entender quem determina esse sucesso, quais são as suas motivações e quais são os custos.

Então, faz-se necessário questionar: Quem determina o sucesso do projeto? Em cada negócio existem partes interessadas nas atividades e resultados do projeto. As motivações dos patrocinadores do projeto e aqueles que fazem o trabalho são evidentes. Por outro lado existem outros indivíduos ou grupos cuja motivação é de cunho político, social, ambiental e de interesse econômico. O papel dos stakeholders, e sua influência, nem sempre é entendido pelos gerentes de projeto. Isto pode ser um problema sério por várias razões: i) o gerente do projeto deve construir uma equipe que tenha a habilidade para lidar com todas as demandas e preocupações dos stakeholders. ii) a equipe deve desenvolver estratégias para lidar com diferentes níveis de poder dos stakeholders. iii) recursos suficientes devem estar disponíveis para lidar com os stakeholders que poderão ter demandas fora das orçadas para o projeto. Os

gerentes de projeto devem estudar os diferentes stakeholders para entender como estes podem influenciar o sucesso do projeto.

Por exemplo, o índice ROI (Return on Investment) pode ser a principal definição de valor para uma empresa ou para um gerente de projetos, mas certamente não é a única. O cliente pode ter uma definição completamente diferente ou um conjunto de definições de valor. A definição de valor para o cliente, comumente, está associada à qualidade, conformidade com normas, facilidade de uso, flexibilidade, adaptabilidade e outros itens.

Os gerentes de projetos têm que lidar com uma multidão de stakeholders, todos com diferentes percepções de valor e em diferentes níveis de gestão, internamente e fora da organização. O balanceamento das necessidades dos stakeholders é complexo. Tomar uma decisão para maximizar o valor de um dos stakeholder compromete os interesses de outros

stakeholders. Como ilustra a Figura 2.9, ao se trabalhar em um ambiente de projetos, vários

conflitos de valores surgem: valores individuais, valores organizacionais, valores da equipe de projetos e valores dos stakeholders. O gerente de projeto deve trabalhar com todos esses grupos e balancear, se possível, cada percepção de valor.

Figura 2.9. Conflitos de valor na gestão de projetos

Fonte: Kerzner e Saladis (2009, p.124)

O objetivo final da gestão de projetos baseada na criação de valor é, obviamente, obter o maior valor do produto (resultado) final do projeto. Para tanto, será necessário utilizar indicadores adequados ao longo do ciclo de vida do projeto. Nesse processo, as melhores práticas poderão ser identificadas, em outras palavras, aquelas que permitem à organização a criação de valor adicional em termos econômico-financeiros, mercadológicos, sociais, ambientais, entre outros. Posteriormente, este conhecimento será aplicado na implementação de projetos futuros. Para fazer isso, é importante selecionar adequadamente os fatores críticos

Valores individuais Valores dos stakeholders Valores da equipe de projetos Valores organizacionais conflitos

de sucesso (Critical Successful Factors - CSFs) e os indicadores chave de desempenho (Key

Performance Indicators - KPIs).

Kerzner (2010) denomina estes parâmetros como componentes do sucesso e os define assim: i) CSFs focam no valor dos produtos (resultados) finais do projeto e KPIs mensuram o valor criado nos processos usados para alcançar os resultados finais. Os CSFs são difíceis de acompanhar e, normalmente, são identificados ao final do projeto. Enquanto, os KPIs são obtidos durante a vida do projeto, como indicadores de que um CSF será obtido. Um KPI pode ser um indicador financeiro ou não financeiro usado para ajudar uma empresa na mensuração do progresso para alcançar um objetivo específico.

Geralmente, os CSFs e KPIs são estabelecidos pela empresa e aplicados a todos os projetos. Isto é mais evidente quando a definição do sucesso de um projeto está exclusivamente associada à tripla restrição (prazo, custo e desempenho, este último inclui qualidade, escopo e desempenho técnico), que foi a base para a definição de sucesso durante os primeiros anos da prática de gestão de projetos. Neste âmbito, exemplos de CSFs tradicionalmente usados são: cumprimento de prazos, enquadramento nos orçamentos, qualidade, prazos de assinatura de contratos e prazos de obtenção de licenças. Adicionalmente, exemplos de KPIs comumente usados são: cumprimento da metodologia e progresso do projeto com referência a um padrão definido. O problema com a definição de sucesso associada à tripla restrição é que esta é só uma definição interna de sucesso, em outras palavras, não considera os interesses de outros stakeholders. Atualmente, a definição de sucesso do projeto deve incluir a avaliação dos stakeholders. Como anota Cooke-Davies (2002), a empresa ao concluir um projeto no prazo previsto, dentro do custo e nos limites de qualidade, não garante a satisfação dos stakeholders.

Finalmente, como a definição de sucesso de um projeto inclui a noção de valor para a empresa e os diferentes stakeholders, os indicadores de valor (CSF e KPI) devem igualmente alinhar-se com essa definição, aceitando que podem mudar ao longo da vida do projeto, especialmente se as percepções de valor mudam.