7 DISCUSSÕES
7.2 Modalidade de Participação na Rede
As tipologias podem ter vários papéis, mas ao tratar daquelas que surgem como instrumentos de agregação de dados empiricamente coletados, estas são utilizadas como: mapeadora da realidade, instrumento interpretativo de dados de experimentação, uma função agregadora que é fundamental à construção científica (BERTERO, 1981).
Para o autor, a utilização da tipologia justifica-se principalmente, pela seguintes razões:
ü o desenvolvimento científico se faz primordialmente pela descoberta e pela verificação de regularidade de pontos de convergência;
ü a tipologia mapeadora vem atender ainda a outra necessidade fundamental da inteligência, que é o ordenamento da realidade;
ü a tipologia mapeadora viabiliza a aplicabilidade do conhecimento adquirido.
Ao percorrer todas as partes do modelo desenvolvido neste estudo, ao final, o indivíduo tem que tomar uma decisão de alocação da sua vantagem competitiva adquirida (alocação estratégica), basicamente tem-se uma balança com dois pesos: (1) aumentar o seu posicionamento no mercado ou (2) aumentar a sua participação na rede. Todas as escolhas impactam diretamente nos resultados da empresa a curto, médio e longo prazo.
Figura 25 – Ilustração das Tipologias de Participação na Rede.
Fonte: Elaboração Própria.
Quanto às diferenças entre esses tipos de empresas, constatou-se que:
ü As empresas do tipo estratégicas (Tabela 09) foram as que mais comercializaram com o governo, acredita-se que a participação na rede do APL TI, que é um projeto do governo, tenha desempenhando papel importante para este acesso.
ü Quanto ao sexo feminino houveram apenas 07 mulheres entrevistadas. Algo já previsto e de acordo com as características do setor. A baixa participação das mulheres, portanto, pode ser alvo de novos estudos, em outros setores, principalmente, considerando uma amostra estratificada com uma quantidade representativa do sexo feminino. Ademais, o teste de Regressão Logística (Tabela 09) não apresentou significância estatística para análise do gênero com os tipos de empresas.
ü Com relação à idade dos empreendedores, os velhos estão no grupo de empresas estratégicas e egoísta enquanto os mais jovens em empresas altruístas e inertes, respectivamente. O diagnóstico dos mais jovens para o altruísmo, pode ser explicado pela falta de experiência, culminando num maior interesse participar das ações da rede como forma de suplantar suas carências, talvez a rede funcione, nestes casos como uma incubadora de apoio à estes jovens empreendedores. Na prática, isso está ocorrendo com o movimento das Startups-AL e constituição do Sururu Valley2 (o Vale do Silício Alagoano). ü Percebe-se que quanto mais tempo a empresa tem no mercado mais se posiciona de maneira competitiva, contudo, as estrategistas conseguem equilibrar a participação na rede com o seu posicionamento no mercado em detrimento das egoístas que buscam mais o posicionamento no mercado.
ü É bastante óbvio que as inertes tivessem o menor porte, pois a inércia junto à rede e ao mercado pode refletir diretamente no baixo desempenho e desenvolvimento dos negócios. ü Resumidamente, observou-se que: as empresas estratégicas tiveram as maiores médias de
escolaridade, porte, quantidade de funcionários, tempo de empresa. Logo em seguida, observou-se a presença das egoístas que apresentam baixa participação na rede, algo que pode influenciar no seu desempenho e vantagem competitiva. Na sequencia, surgem as altruístas com destaque apenas na quantidade média de produtos/serviços oferecidos, algo que talvez esteja sendo gerado pela alta participação na rede. Por último, mas não menos relevante para este estudo, as empresas do tipo inertes, que obedeceram a lógica do baixo desempenho e a baixa competitividade.
Adicionalmente, com o objetivo de compreender a dinâmica destas tipologias em função do tempo, foi realizada uma análise temporal com variação empírica simplificada que revelaram 4 possíveis decisões na alocação estratégica (Cooperação ou Posicionamento) relacionadas ao Capital Social Potencializado e Vantagem Organizacional. As empresas do tipo estratégico e inerte tiveram diferenças estatísticas significativas, o que revela resultados interessante, conforme compartilha-se a seguir:
ü Destas posições, o melhor lugar para se estar é, sem dúvida, o estratégico, pois reúne as maiores chances de potencialização do Capital social e Vantagem Organizacional, além do que, apresentaram baixa dispersão, algo que reforça a consistência de resultados deste
grupo. Existe, portanto, um incentivo (Capital Social Potencializado e Vantagem Organizacional) para as empresas buscarem fazer parte do grupo dos estratégicos.
ü Contudo, mais da metade das empresas entrevistadas estão concentradas no grupo dos inertes (Figura 20). Resultado que reforça o papel da governança da rede no desenvolvimento deste grupo.
ü Em linhas gerais, parece que esta rede empurra as ações da forma desejada, mas isso poderia ser melhor (seção 6.5.3). No grupo estratégico há uma tendência e aumento do número de empresas em função do tempo, já os inertes diminuem com o passar do tempo, e os grupos de altruísta e egoísta não se alteram muito. Isso quer dizer que logo que as empresas entram na rede há uma tendência de serem fortemente inertes e menos estratégica, mas com o passar do tempo esse quadro inverte.
ü Estes resultados revelam algo importante quanto à rede, o seu Grau de influência no desenvolvimento da rede. Percebe-se que esta rede, particularmente, está mais acertando do que errando. Com uma forte tendência dos agentes econômicos seguirem os incentivos, mas considerando-se que os agentes nem sempre são racionais durante este processo.
Segundo Zawislak (2014), na tentativa de descobrir qual é a melhor alternativa de sobrevivência e associando essa decisão ao “dilema do prisioneiro” (ver Axelrod, 1984), é possível afirmar que, devido aos elevados riscos (e consequentes custos) de entrada em mercado altamente competitivos, as firmas, para viabilizar investimentos em novas tecnologias e em capacitação tecnológica (desenvolvimento de novos ativos), buscam respaldo na estratégia de cooperação. Daí os Pay-offs serem, segundo o dilema do prisioneiro, melhores para cooperação do que para competição.