Modelo de Adizes

Segundo Adizes (2001), o crescimento e envelhecimento das organizações manifestam-se na inter-relação entre dois fatores: flexibilidade e controlabilidade. Organizações jovens são flexíveis, mas nem sempre controláveis. Conforme envelhecem essa relação se inverte, ou seja, a controlabilidade aumenta e a flexibilidade diminui.

Tamanho e tempo não são considerados pelo autor como causas de crescimento e envelhecimento. Uma organização jovem é aquela capaz de mudar com facilidade, já o comportamento de uma organização velha é controlável e pouco propenso à mudança. (ADIZES, 2001).

Segundo o autor é possível ser flexível e controlável ao mesmo tempo, o que significa que a organização pode mudar sua direção quando desejar. Tal período é chamado de Plenitude e consiste no objetivo maior do desenvolvimento de uma metodologia de intervenção, pautada no modelo de CVO, com a finalidade de auxiliar empresas a superar as complexidades e os problemas do crescimento e envelhecimento e levar a organização à plenitude e desenvolvimento de sua capacidade interna de permanecer em tal estágio.

Assim como na vida dos seres humanos, nas organizações é preciso resolver problemas continuamente. Como a capacidade de enfrentar problemas diminui com o envelhecimento o autor assegura que a chave do sucesso reside na concentração dos problemas pertinentes ao estágio atual da organização no seu ciclo de vida.

Segundo Lima (2001), são considerados os seguintes elementos no modelo de Adizes: idade, tamanho, problemas normais, problemas transacionais, forma estrutural, formalização de políticas e procedimentos, tipos de liderança, profundidade gerencial, diversidade e complexidade.

O modelo que descreve o processo de crescimento e desenvolvimento das organizações desenvolvido por Adizes contempla cinco estágios de crescimento e cinco de decadência. Os estágios de crescimento são: namoro, infância, toca-toca, adolescência e plenitude. Os estágios de decadência são: estabilização, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte, conforme pode ser observado na figura 12.

Como esta revisão bibliográfica visa mostrar o crescimento das organizações ao longo de seu ciclo de vida, os estágios de decadência não serão descritos nesta tese.

FIGURA 14: CVO Segundo Adizez: Crescimento Versus Envelhecimento FONTE: Adaptado de Adizes (2001, p. 97).

Neste modelo o primeiro estágio de crescimento é denominado “namoro” e diz respeito à idéia. O empreendedor vendendo a si próprio a possibilidade de um futuro brilhante, e esta prática aliada à divulgação da idéia a outras pessoas contribui para que a paixão se torne compromisso com a idéia. De forma similar ao que acontece na vida dos seres humanos, quando o namoro passa para o compromisso ocorre o casamento, do contrário o namoro termina ou se torna um caso. Na empresa o casamento representa o nascimento da empresa.

Uma firma sempre correrá riscos, que podem ser enfrentados com maior facilidade conforme o grau de compromisso firmado na fase do namoro, por outro lado, se não houver compromisso a organização morrerá. Este compromisso, segundo o autor do modelo, deve ir além do conceito de lucro.

No segundo estágio, denominado “infância”, a organização deixa de ser sonho e passa a realidade. São as atitudes do empreendedor que respondem pelo sucesso ou fracasso do negócio nesta fase. Na infância a empresa tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos e centralizada na figura do empreendedor. Para crescer, após o nascimento, uma organização precisa de duas coisas: dinheiro e o compromisso do fundador, exatamente como uma criança, que precisa de uma infusão periódica de leite e do amor dos pais.

NAMORO INFÂNCIA TOCA-TOCA ADOLESCÊNCIA PLENITUDE Caso Mortalidade Infantil Cilada do Fundador Empreendedor Não-Realizado Envelhecimento Precoce Divorcio CRESCIMENTO ENVELHECIMENTO ESTABILIZAÇÃO ARISTOCRACIA BUROCRACIA INCIPIENTE BUROCRACIA MORTE NAMORO INFÂNCIA TOCA-TOCA ADOLESCÊNCIA PLENITUDE Caso Mortalidade Infantil Cilada do Fundador Empreendedor Não-Realizado Envelhecimento Precoce Divorcio CRESCIMENTO ENVELHECIMENTO ESTABILIZAÇÃO ARISTOCRACIA BUROCRACIA INCIPIENTE BUROCRACIA NAMORO INFÂNCIA TOCA-TOCA ADOLESCÊNCIA PLENITUDE Caso Mortalidade Infantil Cilada do Fundador Empreendedor Não-Realizado Envelhecimento Precoce Divorcio CRESCIMENTO ENVELHECIMENTO ESTABILIZAÇÃO ARISTOCRACIA BUROCRACIA INCIPIENTE BUROCRACIA MORTE

De acordo com Adizes (2001, p. 28), neste estágio o “empreendedor enfrenta problemas para os quais não está preparado, como por exemplo: reclamações de clientes, fornecedor insatisfeito, gerente de banco relutante, funcionário improdutivo”. Cada decisão frente a estes problemas abre um precedente que terá conseqüências nas futuras decisões, ou seja, a organização é gerenciada crise a crise.

Uma empresa com disponibilidade de caixa terá uma infância saudável, com crescimento equilibrado. Porém, se o fundador entediar-se ou perder o controle da organização ela morrerá vitima do que o autor chama de “mortalidade infantil”.

Conforme a empresa cresce e adquire estabilidade, a empresa vai deixando o período da infância. Seus clientes são regulares, confiam no bem adquirido, tem fornecedores previamente selecionados e os problemas de produção ocorrem com menos freqüência.

No terceiro estágio, denominado Toca-toca, o comportamento do empreendedor é similar ao de um bebê que começa a engatinhar, que pensa poder ir onde quer, quebra e come tudo o que está a seu alcance, não vê problemas, só oportunidades. Quanto maior o sucesso da organização, mais rápido o fundador esquece as dificuldades da infância, e pode se tornar arrogante, pois acha que sabe tudo.

A empresa é impulsionada pelas oportunidades que o mercado oferece e não pelas oportunidades que possa gerar. O crescimento manifesta-se com uma aparente desorganização: aumentos salariais acontecem quando há dinheiro e em decorrência do humor do empreendedor, remunerações são diferentes entre os colaboradores, não existe ainda uma descrição formal das funções.

Neste estágio, “a organização reage ao invés de agir e, conseqüentemente, as tarefas são distribuídas conforme a disponibilidade e não pela competência das pessoas” (ADIZES, 2001, p. 40). A empresa começa a sentir falta de sistemas administrativos capazes de organizar as ações. Caso não consiga desenvolver seus sistemas administrativos e institucionalizar sua liderança a empresa cai na cilada do fundador, isto é, o empreendedor tenta descentralizar delegando autoridade e responsabilidade.

No quarto estágio, adolescência, a empresa buscará sua independência, como um adolescente. Para tal é preciso delegar autoridade, contratar um gerente profissional, deixar de trabalhar mais para trabalhar melhor.

comportamento mais características são o conflito e a inconsistência. Por exemplo: inconsistência nas metas organizacionais ou nos sistemas de remuneração e incentivos.

Na organização adolescente o empreendedor aprende a delegar poder aos funcionários e posteriormente a um administrador contratado, mas pode descumprir os procedimentos instituídos por eles, de forma a criar um problema para a organização e para si próprio se passar a se sentir não-realizado.

Além disso, o resultado dos três fatores descritos anteriormente implicará em conflitos, e terá muitas dimensões, que podem resultar na saída de sócios ou administradores da empresa (divórcio). Quando saem os indivíduos mais empreendedores a organização envelhece precocemente.

O estágio da plenitude, corresponde ao período mais equilibrado do ciclo de vida de uma empresa. Segundo Adizes (2001, p. 61), uma organização plena apresenta possui: sistemas e estrutura funcionais, visão e criatividade institucionalizadas, orientação para os resultados, capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes, planejamento e realização de seus planos; capacidade de superar suas expectativas de desempenho, capacidade de manter o crescimento das vendas e dos lucros, e a capacidade de criar novas organizações.

O desafio neste estágio está em manter estas características. Para tal, é preciso ser flexível o suficiente para adaptar-se às mudanças externas, sem perder o controle interno da organização. Por outro lado, o excesso de controle pode tornar a empresa rígida, sem capacidade de reação, pouco flexível e, portanto, velha.

Os diversos modelos existentes contemplam uma série de variáveis para o seu desenvolvimento, conforme pode ser observado no quadro 3, que relaciona os elementos cujos autores aqui pesquisados consideraram no desenvolvimento de suas pesquisas:

QUADRO 3: Elementos que compuseram as Pesquisas dos Modelos de Ciclo De Vida Apresentados nesta Tese.

Greiner (1972, 1998) Churchill e Lewis (1983) Quinn e Cameron (1983) Scott e Bruce (1987) Mount et al (1993) Adizes (2001)

Idade idade idade idade

Tamanho Tamanho Tamanho tamanho tamanho

Estilo gerencial estilo gerencial estilo gerencial taxa de

crescimento estilo gerencial estilo gerencial sistemas de controle sistemas de controle sistemas de controle sistemas de controle sistemas de controle formalização Estrutura organizacional estrutura organizacional estrutura organizacional estrutura organizacional estrutura organizacional recursos financeiros recursos financeiros recursos financeiros recursos financeiros diversidade problemas de gestão problemas de

gestão formalização formalização Formalização

problemas de gestão recompensas da gerência estratégias principais recompensas da gerencia

FONTE: Adaptado de Grapeggia (2007).

Como pode ser observado nos diferentes modelos de CVO pesquisados neste trabalho de tese, a evolução de uma empresa depende, fundamentalmente, da forma com que ela é gerenciada.