A seguir, apresenta-se na Figura 8 o modelo conceitual elaborado a partir dos
conceitos apresentados anteriormente, com vistas a atender o objetivo geral deste estudo, ou
seja, desenvolver um modelo para compreensão do processo evolutivo dos modelos de
negócio, tendo como referência uma instituição de ensino superior.
Figura 8 – Modelo Conceitual – Processo de evolução do modelo de negócio ao longo do tempo
Verifica-se ao observar a Figura 8 que o modelo conceitual é fundamentado nas
definições apresentadas no tópico 2.1, onde se estabelece modelo de negócio como a
descrição do sistema de atividades de uma organização e de sua governança
(ACHTENHAGEN; MELIN; NALDI, 2013; DEMIL; LECOCQ, 2010; OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2010; VOELPEL; LEIBOLD; TEKIE, 2004; ZOTT; AMIT, 2010). A finalidade
de todo modelo de negócio reside no tripé: criação, configuração e apropriação de valor
(MEIRELLES, 2015; WIRTZ et al., 2016).
Inicia-se a leitura do referido modelo conceitual a partir das ideias de negócio e
criação da organização, como colocam Cavalcante, Kesting e Ulhøi (2011). Elas levam a
organização a definir os nove componentes do modelo de negócio (DEMIL; LECOCQ, 2010;
OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010), dispondo-os como um sistema de atividades. Estes
nove componentes são:
- Proposta de valor;
- Componentes relacionados à organização interna e externa: segmento de clientes,
canais, e relacionamento com o cliente;
- Componentes relacionados a recursos e competências: atividades-chave,
recursos-chave e parcerias-recursos-chave;
- Componentes relacionados a custos e receitas: estrutura de custos e fluxos de receita.
Os nove componentes interagem de acordo com o modelo RCOV, elaborado por
Demil e Lecocq (2010), levando em consideração os recursos disponíveis, as capacidades, as
competências, forças e fraquezas pré-existentes e as complementariedades existentes entre
eles (ACHTENHAGEN; MELIN; NALDI, 2013; TEECE, 1986, 2010; ZOTT; AMIT, 2010).
Esta versão inicial do modelo de negócio representada na Figura 8 é denominada “Modelo de
Negócio 1”.
Os processos de criação, configuração e apropriação de valor estão representados ao
fundo da Figura 8, em três grandes faixas coloridas. A simultaneidade dos processos de
criação e configuração de valor é simbolizada na figura pela sobreposição das faixas
correspondentes a esses processos, dispostas em azul claro e azul escuro. Já o processo de
apropriação de valor, representado pela faixa cinza, sucede os processos de criação e
configuração. Pode-se verificar nos tópicos 2.1.1, 2.1.2 e 2.1.3 as explanações quanto às
inter-relações destes processos que representam a finalidade do modelo de negócio.
Ao executar o modelo de negócio incialmente estabelecido, a organização obtém um
resultado oriundo da apropriação de valor, denominado “margem”, o qual realimenta o
modelo. A realimentação do modelo é indicada pela seta interligando os diagramas “margem”
e “proposta de valor” do modelo conceitual contido na Figura 8. Além de resultados
financeiros, a margem que realimenta o modelo de negócio representa os demais resultados
alcançados pela execução do modelo.
Mesmo em sua fase inicial, todo modelo de negócio recebe as influências de
incidentes advindos dos ambientes interno e externo à organização, os quais podem facilitar
ou trazer dificuldades para a execução do modelo, assim como exposto nos tópicos 2.2.4 e
2.2.5.
Assim como colocam Cavalcante, Kesting e Ulhøi (2011) na Figura 7 deste estudo, é
possível afirmar que até este momento o modelo de negócio é considerado um novo
empreendimento.
Os componentes do modelo de negócio e as decisões adotadas para que ele crie,
configure e aproprie valor são mantidos até que, com o passar do tempo, ocorre o
desequilíbrio inerente aos ambientes interno e externo à organização, pois as organizações
empregam de formas diversas os recursos à sua disposição (DEMIL; LECOCQ, 2010;
MCGRATH, 2010). O desejo de superar este desequilíbrio leva as lideranças organizacionais
a promover a evolução do modelo de negócio vigente. Tal desejo é mais bem explicado no
tópico 2.2.1, onde são esclarecidas as ações antecedentes à evolução de um modelo de
negócio. Na Figura 8, estes antecedentes estão representados pelas formas com bordas
vermelhas.
Uma vez que as lideranças organizacionais decidam por evoluir o modelo de negócio
da organização já estabelecida, inicia-se a formação do chamado “Modelo de Negócio 2”
descrito no Modelo Conceitual, onde os nove componentes do modelo de negócio são
alterados de forma sistêmica e simultânea, sempre com vistas a assegurar a capacidade de este
modelo criar, configurar e apropriar valor. Existam alternativas para promover o processo
evolutivo de um modelo de negócio, representadas pelas setas na cor laranja da Figura 8.
Dentre elas, destacam-se as ações de experimentação (AHOKANGAS; MYLLYKOSKI,
2014; CHESBROUGH, 2010; MCGRATH, 2010; SOSNA; TREVINYO-RODRIGUEZ;
VELAMURI, 2010); e os caminhos e as atividades de extensão/ continuidade, revisão e
terminação/ descontinuidade (CAVALCANTE; KESTING; ULHØI, 2011; MÜLLER, 2014).
O detalhamento sobre tais alternativas é objeto do tópico 2.2.2 deste estudo.
Apesar de ser impossível afirmar se ou quando ocorre a conclusão de um processo
evolutivo dos modelos de negócio (MCGRATH, 2010), são percebidas como relevantes as
recomendações dos autores Achtenhagen, Melin e Naldi (2013), Demil e Lecocq (2010),
Osterwalder e Pigneur (2010) sobre empregar instrumentos para medir o desempenho de um
modelo de negócio. Tais instrumentos fornecem suporte à organização para antever futuras
necessidades de evoluções nos modelos de negócio, como exposto no tópico 2.2.3.
A execução do processo evolutivo de um modelo de negócio produz a “margem” que
realimenta este processo, como destacado ao longo do tópico 2.2.4. Além das influências
relativas aos resultados da apropriação de valor, recomenda-se às lideranças organizacionais
dedicar atenção a outros pontos de atenção, elencados no Quadro 5, que também realimentam
o modelo de negócio. Dentre eles, estão: a capacidade do modelo em posicionar a organização
como diferenciada em relação a seus concorrentes; a eficiência ao entregar aos clientes os
benefícios contidos na proposta de valor; as movimentações dos concorrentes após a evolução
do modelo de negócio.
Mais uma vez, percebe-se no processo evolutivo de um modelo de negócio a
ocorrência de uma série de incidentes que portam facilitadores ou dificuldades ao modelo.
Todos têm origem nos ambientes interno e externo da organização. Tais facilitadores ou
dificuldades podem ter origem na forma pela qual age a liderança organizacional; na agência
dos demais indivíduos que atuam na organização; na flexibilidade dos componentes do
modelo de negócio; no uso de recursos financeiros e materiais; e no estabelecimento de
barreiras contra imitações e/ ou cópias do modelo de negócio. O tópico 2.2.5 detalha este
assunto.
Tanto a execução como a realimentação, os incidentes, os facilitadores e as
dificuldades anteriormente mencionados podem provocar futuras evoluções no modelo de
negócio, representadas no modelo conceitual pelo “Modelo de Negócio n”. As futuras
evoluções podem ser descritas da mesma forma que no “Modelo de Negócio 2”, pois as
atividades e as características descritas são as mesmas. Além disso, futuras evoluções são
influenciadas por facilitadores e dificuldades, todos já abordados no presente tópico.
Não há um limite para o total de processos evolutivos pelos quais um modelo de
negócio pode passar ao longo do tempo, exceto uma possível terminação ou encerramento do
modelo de negócio, como esclarecido por Cavalcante, Kesting e Ulhøi (2011). A Figura 8
representa esta indeterminação também com o chamado “Modelo de Negócio n”.
Uma vez concluída a revisão teórica sobre modelo de negócio, suas finalidades –
criação, configuração e apropriação de valor – e o processo de sua evolução, é necessário
esclarecer os procedimentos metodológicos adotados para responder o problema e atingir os
objetivos de pesquisa estabelecidos. O próximo capítulo detalhará tais procedimentos,
fundamentando sua relevância para este estudo.
3 Procedimentos Metodológicos
O objetivo neste capítulo é esclarecer os procedimentos metodológicos aplicados neste
estudo, com vistas a responder a seu problema de pesquisa e atender os objetivos
estabelecidos. Para estabelecer um diálogo entre a revisão teórica e o estudo de caso, foi
estabelecida a aplicação da abordagem de processo (VAN DE VEN, 2007). Tal abordagem
permite observar os eventos de forma longitudinal e em profundidade, viabilizando a
construção de uma narrativa sequencial capaz de descrever como ocorrem as mudanças
organizacionais ao longo do tempo.
Este capítulo é organizado nos seguintes tópicos: abordagem, natureza e estratégia
metodológica de pesquisa; unidade de análise e sujeito de pesquisa; coleta de dados; técnica
de análise e tratamento dos dados; validade e confiabilidade dos procedimentos
metodológicos.
No documento
EVOLUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO: O CASO DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
(páginas 44-49)