Modelo das Características da Função de Hackman & Oldham

Tabela 2. Síntese das Teorias X e Y

Teoria X Teoria Y

Não gosta de trabalhar. Trabalha de forma tão natural como descansa. Tem necessidade de ser controlado e orientado. ^{Auto orienta-se e autocontrola-se, com o intuito atingir}

objetivos e com capacidade de iniciativa. Deve ser punido, para obter do indivíduo o

esforço que permite atingir os objetivos da organização.

Aceita responsabilidades, não as evita, procurando-as desde que estejam de acordo com os seus objetivos. Deseja, principalmente, segurança, tem poucas

ambições e procura fugir das responsabilidades.

Possui criatividade, imaginação e capacidade de decidir e resolver problemas.

Não gosta de mudanças.

Além da segurança, deseja também ver satisfeitas as suas necessidades sociais, de estima e de autorrealização.

Conforme McGregor (1960), o empenho em alcançar objetivos é função das recompensas atribuídas ao sucesso da tarefa, visto que em circunstâncias adequadas o ser humano, aprende não só a aceitar, mas a procurar responsabilidades.

Também para este autor, a capacidade de praticar, em grau relativamente elevado, a imaginação, o talento e o espírito criativo na solução de problemas organizacionais, está distribuída ampla, e não escassamente, entre as pessoas, isto é, nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano são, em média, utilizadas apenas parcialmente.

Ao transmitir cultura a um novo colaborador, o mesmo sente-se motivado, no entanto se esta não for realmente a conceção da empresa, ao deparar-se apenas com cobranças, pressões, críticas e sem reconhecimento dos resultados obtidos em benefício da organização, o resultado será a desmotivação, dado que a qualidade de vida no trabalho transformou-se em restrições e críticas, muitas vezes, não compensadas apenas pelo salário (McGregor, 1960).

2.2.3 Modelo das Características da Função de Hackman & Oldham

J. Richard Hackman, professor de psicologia social e organizacional, e Greg Oldham, professor de administração e comportamento organizacional, ambos norte-americanos, desenvolveram, em 1974, o Modelo das Características da Função ou Organização do Trabalho (Work Design). Identificaram cinco características do trabalho que influenciam o rendimento e contribuem para fazer da função uma fonte de motivação (Hackman & Oldham, 1974), sendo elas:

Variedade: grau em que a função exige recurso a competências, atividades, conhecimentos

diversificados, talentos e diferentes habilidades por parte do trabalhador para que o trabalho seja concretizado. Para estes autores, uma função será menos variada quando mais consistir numa repetição rotineira das atividades.

30

Identidade: grau em que a função requer a execução de uma unidade de trabalho

identificável, com princípio e fim e que origina um resultado visível, ou seja, permite que o trabalhador se identifique com o que produziu.

Significado: impacto do trabalho nas vidas dos outros, quer na própria organização ou na

envolvente externa. Quanto maior esse impacto, maior o significado do trabalho.

Autonomia: representa o nível de independência no planeamento do trabalho e na

respetiva execução, isto é, o grau em que o trabalho proporciona liberdade e que permite ao trabalhador planear o próprio trabalho e os procedimentos a utilizar para que o mesmo seja realizado.

Feedback: diz respeito à quantidade e qualidade da informação recebida sobre o progresso na execução do trabalho e os níveis de desempenho alcançados. Esta característica pode ser dividida em três tipos: feedback do trabalho, dos superiores e relação com os colegas. O primeiro diz respeito ao grau em que a realização do trabalho em si permite obter informação direta e clara relativamente à eficácia do desempenho do trabalhador; o segundo refere-se à quantidade de informação sobre o seu trabalho que o trabalhador recebe por parte dos seus superiores e o último está relacionado com o grau em que o trabalhador obtém informação sobre o seu trabalho por meio da convivência com outras pessoas. Deste modo, o modelo das características da função de Hackman e Oldham (1974) é o seguinte:

Segundo Cunha et al., (2014), o grau de presença de cada uma das características pode ser aferida através do questionário Job Diagnostic Survey (JDS). Em setembro de 2011 era possível responder online a uma versão reduzida do instrumento através do website da Western Michigan University. Dimensão do trabalho ^Resultados Estados psicológicos críticos Variedade Identidade Significado Autonomia Feedback Significado

Responsabilidade pelos resultados Conhecimento dos resultados

Motivação Desempenho Satisfação Permanência na organização Necessidades de desenvolvimento Conhecimento e aptidões Satisfação com o contexto

Figura 11. Modelo das características da função

31

Assim, com estas características é possível efetuar o cálculo do potencial motivador da função, que permite verificar as dimensões do trabalho que têm um maior peso e qual o potencial motivador total de um determinado trabalho, podendo variar entre 1 e 343, em que o mínimo é 1 e o máximo 7. Como se pode observar na fórmula (Hackman & Oldham, 1974):

( )

Cada pessoa valoriza diferentes características e, neste caso, diferentes dimensões de trabalho. Umas valorizam mais o sentimento pessoal de realização e crescimento e respondem, em princípio, de forma mais positiva a um potencial motivador do trabalho. Ao contrário das pessoas que valorizam tanto o crescimento pessoal e a realização, logo pode resultar num desconforto (Hackman & Oldham, 1976).

Estas características têm um conjunto de efeitos positivos sobre a motivação devido àquilo que os seus autores designam de estados psicológicos críticos, (Cunha et al., 2014):

Significado: grau em que a pessoa considera a execução do trabalho valiosa e digna de

ser feita. Advém da variedade, identidade e significado da função.

Responsabilidade pelos resultados: grau em que uma pessoa se sente pessoalmente

responsável pelos resultados do trabalho. Decorre da autonomia percecionada.

Conhecimento dos resultados: grau em que a pessoa percebe se a execução do seu

trabalho foi eficaz. É função do feedback.

Os testes do modelo demonstram que a presença destas características numa determinada função tende a aumentar a motivação intrínseca dos trabalhadores, bem como a satisfação geral face ao trabalho. De salientar que se trata da satisfação geral, dado que uma função com elevado potencial motivador não aumenta necessariamente o grau de satisfação com a chefia ou com o salário, por exemplo (Cunha et al., 2014).

Para que a relação entre as características da função e os resultados possa ser positiva, existe uma variável moderadora importante: as necessidades de crescimento. Na falta destas necessidades, uma função com um elevado potencial motivador não se refere em maior motivação e eficácia, sendo que pessoas com maior necessidade de crescimento ou desenvolvimento profissional respondem mais positivamente à presença das características do modelo, tendo como resultado níveis de produtividade maiores. A perceção das características da função é influenciada por fatores externos ao trabalho, retratando informação proporcionada pelos outros (colegas, chefias, clientes) presentes no contexto de trabalho (Cunha et al., 2014).

Deste modo, tanto as caraterísticas objetivas como as subjetivas são importantes na motivação individual, visto que algumas pessoas valorizam mais a autonomia do que outras. Assim, este modelo permite entender se as organizações devem desenhar funções com

32

características motivadoras, mas devem certificar-se também de que essas características se juntam com as características, necessidades e motivações das pessoas. Por exemplo, uma pessoa motivada muito motivada para o sucesso fica mais entusiasmada com uma função quando lhe é facultado o feedback sobre o modo como está a executar a função (Cunha et al., 2014).