Modelo Davenport e Prusak

A proposta de Davenport & Prusak (2003) é oferecer um pano de fundo para os não- iniciados e diretrizes práticas para os mais familiarizados com a gestão do conhecimento a partir da análise dos projetos nas empresas. Isto é, os autores buscam desenvolver um guia prático para projetos de gestão do conhecimento.

A essência da proposta é que “a única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos” (Davenport & Prusak, 2003, p.xv).

Evidencia-se que os autores deste modelo tiveram influência das fontes como Nonaka & Takeuchi (1998) – Criação do conhecimento na empresa, Dorothy Leonard-Barton (1995) –

Wellsprings of knowledge, além das próprias observações e pesquisas junto a empresas.

A gestão do conhecimento para Davenport & Prusak (2003) se divide em quatro fases contínuas – acesso, geração, codificação e transferência – onde são analisadas as principais habilidades, técnicas e processos envolvidos.

A Figura 3.4 representa o modelo de quatro fases, entre as quais existe um relacionamento contínuo.

Figura 3.4: Modelo de quatro fases da gestão do conhecimento Fonte: Elaboração própria baseada em Davenport & Prusak (2003)

Desta maneira, torna-se necessário abordar as quatro fases, a saber. 1. Acesso:

As organizações já possuem muitos conhecimentos de que elas precisam, embora nem sempre esteja acessível ou disponível quando requerido. Ter acesso ao conhecimento somente quando seu portador tem tempo para compartilhá-lo ou perdê-lo definitivamente quando ele deixa a empresa são duas ameaças que os autores chamam a atenção e sugerem adotar estratégias para impedir tais perdas. Entre as estratégias, tem-se: (a) disseminação do

conhecimento ao máximo através de processos de orientação ou aprendizado evitando a concentração numa única pessoa; (b) utilização dos recursos multimídia para capturar uma fração significativa do conhecimento de um especialista; (c) usar tecnologias para documentar as narrativas e nuanças que contêm muito do valor real do conhecimento.

Os autores consideram a existência de infraestrutura técnica e operacional, como fatores que levam ao sucesso dos projetos do conhecimento.

2. Geração:

Esta fase trata-se das atividades e iniciativas específicas que as organizações empreendem para aumentar seu estoque de conhecimento corporativo. Pode ser o conhecimento adquirido pela organização como também o conhecimento que ela desenvolve.

Davenport & Prusak (2003) destacam três fatores críticos à geração do conhecimento: (a) espaços físicos além do espaço eletrônico – não somente laboratórios e bibliotecas como também lugares de reunião, local para encontros; (b) tempo – é o mais escasso de todos embora seja essencial e insubstituível; (c) reconhecimento pelos gerentes de que é um processo importante e precisa ser alimentado.

A Figura 3.5 apresenta os cinco modos de se gerar o conhecimento para Davenpot & Prusak (2003): rede de conhecimento, a aquisição, os recursos direcionados, a fusão e a adaptação.

Grande parte do trabalho das empresas é feito porque as pessoas estão continuamente perguntando umas às outras quem sabe como fazer aquele trabalho ou conhece alguém que

saiba, através das redes informais.

Essas redes precisam, de acordo com Davenport & Prusak (2003), de profissionais do conhecimento ou facilitadores de redes para que o conhecimento compartilhado seja registrado. Os autores exemplificam casos de firmas de consultoria (1) que optaram por tornar suas comunidades informais de prática em redes formais com recursos financeiros disponíveis para capacitação, coordenadores de conhecimento, bibliotecários, escritores e pessoal administrativo; (2) optaram por deixar como redes informais, pois acreditam que o excesso de supervisão poderia reprimir a espontaneidade e paixão.

A principal vantagem das redes informais, segundo esses autores, é que elas geram a confiança que é base essencial para o bem sucedido intercâmbio do conhecimento, isso ocorre por funcionar através de contatos informais, informação boca a boca, respeito à recomendação de quem conhecemos, tende a se atualizar na medida em que as coisas mudam. E a principal desvantagem das redes informais é que não estão acessíveis a todos que precisam daquele

conhecimento, por não ser documentado, depender de conversas casuais e contatos locais que às vezes não acontece.

Figura 3.5 – Os cinco modos de gerar conhecimento Fonte: Adaptado de Davenport & Prusak (2003)

A geração através da fusão introduz complexidade e até mesmo conflito para criar uma nova sinergia (Davenpor & Prusak, 2003). Nesse aspecto recordam a Nonaka & Takeuchi (1997) com a variedade de requisitos, o caos criativo e a redundância.

Davenport & Prusak (2003) destacam cinco princípios de gestão do conhecimento que podem ajudar a fusão funcionar de forma produtiva: (i) promover conscientização do valor do

conhecimento procurado e a disposição de investir no processo de sua geração; (ii) identificar funcionários com potencial do conhecimento que possa efetivamente se reunir num esforço de fusão; (iii) enfatizar o potencial criativo subjacente na complexidade e diversidade de idéias, encarando as diferenças como algo positivo e não como fontes de conflito, e evitar respostas simples a perguntas complexas; (iv) tornar clara a necessidade da geração do conhecimento de modo a estimulá-la, recompensá-la e direcioná-la rumo a um objetivo comum; (v) introduzir parâmetros para mensurar o sucesso obtido que reflitam o verdadeiro valor do conhecimento, em vez de se ater ao limitado balanço contábil.

A experiência em assumir tarefas novas é o melhor indicador de agilidade mental para Davenport & Prusak (2003). Os autores defendem que as empresas deveriam contratar pessoas que já tenham dominado uma variedade de papéis e habilidades e ainda deveriam estimular a mudança de função com freqüência, incentivar a tirar licenças de capacitação para dominar novas disciplinas relacionadas ao trabalho. Esse acesso a uma ampla variedade de conhecimento é importante antes que se instale uma crise nos negócios.

3. Codificação e coordenação do conhecimento:

O objetivo desta terceira fase do modelo é apresentar o conhecimento de forma acessível, inteligível, aplicável, o mais claro e organizado àqueles que precisam dele.

Os autores apresentam quatro princípios para que a organização faça uma codificação do conhecimento bem sucedida: (i) Os gerentes devem decidir o conhecimento corporativo relevante a ser codificado e a que objetivos o conhecimento irá servir. (ii) Os gerentes devem ser capazes de identificar o conhecimento existente, avaliar o estoque, revelar os pontos fortes a serem explorados e as lacunas a serem preenchidas. (iii) Gerentes do conhecimento devem conhecer bem a empresa e estar preparado para fazer uma avaliação cuidadosa da importância do conhecimento para a organização bem como a forma de sua transferência. (iv) Os codificadores devem identificar um meio apropriado para a codificação e a distribuição.

Alguns dos recursos citados pelos autores são os bancos de dados, páginas amarelas, videoclipe, Lótus Notes, os sistemas de browser/intranet da web. Os mapas podem ser colocados on-line para acesso por todos os usuários, permitindo pesquisa por palavra-chave. Isso facilita a localização e a comparação de fontes potenciais do conhecimento e ainda, pode ser atualizado mais amiúde que um mapa impresso.

4. Transferência:

O objetivo da transferência do conhecimento é melhorar a capacidade da organização de fazer as coisas e, portanto, aumentar seu valor. Para os autores, isso significa que se o conhecimento disponibilizado não for absorvido, não levar a alguma mudança de

comportamento ou não for usado, não será capaz de aumentar valor para a organização, não é transferência.

A transferência do conhecimento envolve duas ações: a transmissão, que é o envio ou apresentação do conhecimento a um receptor potencial; e a absorção por aquela pessoa ou grupo, o uso. O sucesso desta transmissão está diretamente relacionado à estrutura organizacional, em especial de recursos humanos, voltada para a transferência do conhecimento.

Davenport & Prusak (2003) fazem referência a algumas estratégias de transferência do conhecimento que são adotadas pelas organizações que foram pesquisadas:

ƒ Conversas pessoais, face a face, ao redor do bebedouro ou no restaurante da empresa. A maioria das conversas gira em torno do trabalho, projetos em curso, trocam idéias, pedem conselhos sobre como resolver problemas.

ƒ Incentivar o comparecimento dos funcionários na sede no mesmo dia, quando a maior parte do trabalho é em campo, junto aos clientes. Assim, estariam resgatando um pouco da interação.

ƒ Estimular funcionários que trabalham internamente passar algum tempo com os clientes ou outros departamentos da organização.

ƒ Estabelecer sala de bate-papo (algumas empresas colocam chá e preparam iluminação agradável) para incentivar entrosamento e conversas sem uma pauta definida que criem valor para a empresa, promovendo novas idéias.

ƒ Adotar atividades conjuntas após horário do expediente, como jantares em grupo e idas a boates, atividades que façam parte da cultura local. Estes mecanismos de compartilhamento do conhecimento estabelecem confiança entre as pessoas e oportunidades para feedback.

ƒ Identificar se a equipe tem mais preferência a conversas pessoais que ao uso do correio eletrônico. Assim, o gerente poderá aproveitar melhor as ferramentas.

ƒ Reconhecer que a disponibilidade de tempo para aprender e pensar pode ser um dos melhores indicadores da empresa voltada para o conhecimento.

ƒ Promover passeios pela empresa criando oportunidades para o intercâmbio entre funcionários que nunca puderam se comunicar durante o expediente de trabalho. ƒ Participar de feiras em que os organizadores deixam os visitantes criar seus próprios

itinerários, não é imposto um roteiro. Nestes eventos tem-se a chance de encontrar pessoas para conversar que antes você não imaginaria ser possível. Existem também as conferências com a programação toda definida nos mínimos detalhes. Entretanto,

normalmente não há tempo para as pessoas conversarem e quando encontram outras pessoas que se conheciam por telefone, mas não pessoalmente, não se tem muito espaço e acabam trocando algumas palavras na correria entre uma atividade e outra. Enfim, deve-se reconhecer o valor dos contatos tanto face a face quanto eletrônicos e propiciar oportunidades para ambos, mas ter em mente que motivar ao compartilhamento é tarefa difícil e os métodos de transferência devem ser compatíveis com a cultura organizacional e nacional (Davenport & Prusak, 2003).

O uso da internet, intranet, grupos de discussão ou bancos de dados de discussão

groupware, por exemplo, têm aspectos positivos como comodidade e variedade com o acesso

por microcomputador, mas também tem aspectos negativos para muitas pessoas, como qualidade irregular e a falta de contato pessoal que tendem a reduzir a confiança e o compromisso.

Os fatores que inibem a transferência do conhecimento, Davenport & Prusak (2003) os denominam como “atritos” por retardarem, impedirem ou tentarem corroer o conhecimento à medida que este se movimenta na organização. A Tabela 3.7 apresenta os atritos mais comuns bem como a indicação para superá-los.

Tabela 3.7 – Atritos ao compartilhamento do conhecimento e soluções possíveis.

Atrito Soluções possíveis

Falta de confiança mútua Construir relacionamentos e confiança mútua através de _{reuniões face a face.} Diferentes culturas, vocabulários e

quadros de referência

Estabelecer um consenso através de educação, discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio de funções. Falta de tempo e de locais de

encontro; idéia estreita de trabalho produtivo.

Criar tempo e locais para transferências do conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de conferências.

Status e recompensas vão para os

possuidores do conhecimento.

Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no compartilhamento.

Falta de capacidade de absorção pelos recipientes.

Educar funcionários para a flexibilidade; propiciar tempo para aprendizado; basear as contratações na abertura de idéias.

Crença de que o conhecimento é prerrogativa de determinados grupos, síndrome do “não inventado aqui”.

Estimular a aproximação não hierárquica do conhecimento; a qualidade das idéias é mais importante que o cargo da fonte.

Intolerância com erros ou necessidade de ajuda.

Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; não há perda de status por não se saber tudo.

Fonte: Davenport & Prusak (2003, p.117).

A existência de uma linguagem comum é essencial para a transferência produtiva do conhecimento, pois contribui para que as pessoas se entendam e confiem umas nas outras. Ainda que, no aspecto da absorção e uso do conhecimento enviado ao potencial receptor, haja

resistência das pessoas a abandonar procedimentos que há anos vem sendo executados. Davenport & Prusak (2003) tratam esta questão como um fenômeno universal, pois a simples melhoria de um processo não basta para conquistar a adesão de todos. Cada indivíduo tem sua própria forma de pensar e isso direciona seu agir. Então, o fato dele ignorar uma proposta de mudança pode ser uma resistência por ainda não acreditar que exista outra maneira melhor de fazer que a sua. E ainda, pode argumentar outras tentativas de melhoria que não decolaram ou optar pelo conforto de fazer as coisas do velho jeito em vez de enfrentar o desafio de aprender algo novo.

A adoção e a aplicação do conhecimento novo pode ser um processo lento e árduo, e o índice de sucesso será altamente influenciado pela cultura da empresa. É um fato da vida organizacional (Davenport & Prusak, 2003, p.125).

A gestão do conhecimento, proposta por estes autores, deve ser responsabilidade de todos na organização, deve ser parte do trabalho de cada um. Todavia deve também ter pessoas com funções e qualificações dedicadas a área do conhecimento para ampliá-la a toda organização.

Nesta direção, são indicados quatro níveis de funções da gestão do conhecimento como panorama da estrutura organizacional do conhecimento. Estes níveis são: funcionários linha de frente (dentro de suas próprias funções), trabalhadores da gestão do conhecimento (para extrair o conhecimento daqueles que o têm, colocar de forma estruturada e mantê-lo ou aprimorá-lo ao longo do tempo), gerentes de projeto do conhecimento (devem ter facilidade em gestão de projetos, gestão de mudança e gestão tecnológica) e diretor do conhecimento (cargos de alta gerência, do mesmo nível de diretores da informação, diretores de recursos humanos).

Embora os autores apresentem esses quatro níveis de funções, uma organização que se propõe ao processo de gestão do conhecimento deve ter clareza de que é uma prática em constante evolução, ou seja, deve estar preparada para fazer ajustes em sua estrutura e funções e disposta a trabalhar em múltiplas frentes e, se preciso, com diferentes métodos.

Contudo, o que é essencial para criar a continuidade que possibilita a determinadas empresas prosperar no decorrer do tempo é a maneira como as elas geram e transmitem o conhecimento (Davenport & Prusak, 2003).

Em resumo, o modelo proposto por Davenport & Prusak (2003) fundamenta-se em situações práticas para entender o significado do conhecimento dentro das organizações, determinar o que fazer em relação a ele e fornecer uma perspectiva geral de como as empresas trabalham a fim de proporcionar aos gerentes meios de melhorar o desempenho. Neste

sentido, discutem as relações entre o acesso ao conhecimento, as formas de geração, codificação e transferência como também o potencial e limitação da tecnologia na gestão do conhecimento. Consideram que é mais lucrativo assegurar o compartilhamento do conhecimento que enclausurá-lo e embora o termo gestão do conhecimento implique a transferência formalizada, um dos elementos essenciais é o desenvolvimento de estratégias específicas para incentivar as trocas espontâneas.

Diante da exposição a respeito da gestão do conhecimento conclui-se que é um processo desenvolvido com os recursos existentes na instituição e pode iniciar com propostas menores. Deve ser compreendida como uma prática em evolução na organização, a qual contribui para se “saber o que se sabe”, melhora a eficiência, articula o conhecimento organizacional especialmente ao conectar as pessoas e elas com o conhecimento de que precisam. É importante partir do planejamento estratégico apoiado pela cultura voltada para o conhecimento, infra-estrutura, apoio gerencial e deve fazer parte do trabalho de cada um. Tem sido discutido e desenvolvido no setor público.

A partir dos modelos de Nonaka & Takeuchi (1997) e Davenport & Prusak (2003) identifica-se a dinâmica envolvida nas propostas de gestão do conhecimento em que se pretende construir um processo sistemático e intencional na identificação, geração, compartilhamento, internalização e aplicação do conhecimento organizacional. Para tanto, considera-se os “espaços de interação”, tais como redes e comunidades de prática, facilitadores neste processo.