O “Modelo de Auditoria” de Tidd, Bessant e Pavitt

Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008) a inovação como um processo organizacional deve envolver três fatores importantes:

- Procurar - é necessário analisar o cenário (interno e externo) e perceber sinais importantes a respeito de ameaças e oportunidades.

- Selecionar - criar uma visão estratégica e observar a quais sinais a empresa deve se decidir a responder.

- Implantar - transformar a ideia inicial em algo novo e fazer o lançamento no mercado interno ou externo. Para a gestão da inovação é importante considerar os seguintes aspectos: a) Conhecimento necessário para gerir e absorver inovação. Exemplo, criar algo novo por meio de pesquisa, realizar pesquisa de mercado, adquirir conhecimento através de outras fontes por meio de transferência de tecnologia, aliança estratégica e/ou outras formas.

b) Para executar o projeto deve considerar-se a imprevisibilidade, o que exige uma grande capacidade de solução de problemas.

c) Lançamento da inovação no mercado e gerenciamento do processo inicial adotado.

d) Sustentabilidade de adoção e uso da inovação a longo prazo. Ou revisitar a idéia original, modificando-a (reinovação).

e) Aprendizagem, aprender por meio do ciclo de inovação, de forma que desenvolva suas bases cognitivas internas possibilitando a melhoria contínua no processo de inovação (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008). A Figura 07 é uma representação simplificada do processo de inovação, apresentado pelos autores.

Figura 07 - Representação simplificada do processo de inovação. Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.88).

Os autores afirmam que um grande desafio que toda empresa tem enfrentado é procurar e testar formas de gerenciar o processo de inovação. Cada caso vai depender do setor e circunstâncias. Por exemplo, as empresas, no ramo farmacêutico, procuram soluções que envolvem atividades de P&D, pesquisas de patentes etc.; pequenas empresas de empreitas de mão-de-obra estarão voltadas para a velocidade de implantação.

O varejo, por sua vez, pode tanto apresentar atividades de P&D, relativamente pequenas, como também pode buscar avaliar o cenário com o intuito de conhecer novas

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(Adquirir, Executar, Lançar, Sustentar)

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tendências e aplicar muitos recursos de marketing. Os produtores de bens de consumo podem estar mais preocupados com a aceleração em desenvolvimento e lançamento de produtos, que podem ser objeto de variações e reposicionamento de conceitos básicos de produto. Grandes empresas de engenharia no setor de energia tendem a ser fortemente centradas em design e altamente dependentes de gerenciamento de projetos e de aspectos de integração de sistemas na fase implementar. Apesar de todas as variações, o padrão básico das fases da inovação é o mesmo (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

As empresas inovadoras têm em comum, em suas trajetórias de sucesso, o que normalmente se deve, em grande parte, à inovação. O cenário econômico está mudando em direção às organizações que conseguem mobilizar conhecimento e avanços tecnológicos e criar novos produtos, serviços, e a forma como oferecem seus lançamentos. Estas tendências são observadas, não apenas no nível empresarial, mas, inclusive, para o crescimento da economia em proporções nacionais.

Segundo os autores, para gerir inovação é necessário mais do que uma ou duas coisas bem feitas. É preciso ter um bom desempenho em todas as direções e aprender um conjunto de comportamentos. Para os autores existem quatro grupos importantes de rotinas. A Figura 08 revela fases do processo de inovação.

ESTRATÉGIA MECANISMOS DE IMPLEMENTAÇÃO EFICAZES CONTEXTO ORGANIZACIONAL APOIADOR RELACIONAMENTOS EXTERNOS EFICAZES Figura 08 - Fases do Processo de Inovação

Fonte: adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

Quanto à estratégia, não existe receita fácil para alcançar o sucesso, o importante é fazer e aprender a partir da experiência e analisar o que é primordial. São três os elementos essenciais para a estratégia da inovação:

a) o posicionamento da empresa, quanto a seus produtos, processos, tecnologias, e o sistema de inovação nacional onde ela se encontra. Apesar de uma estratégia de inovação ser influenciada por um determinado sistema de inovação nacional, ela não é limitada por ele. b) Cada empresa vai ter um rumo tecnológico de acordo com sua expertise.

c) Os processos organizacionais devem seguir além dos limites divisionais e funcionais.

No quesito vínculos e relacionamentos, a organização deve promover desenvolvimento e interação com mercados, fornecedores de tecnologia e outros colaboradores organizacionais. Os relacionamentos possibilitam aprendizagem com clientes difíceis, usuários importantes, com concorrentes, a partir de alianças estratégicas e perspectivas alternativas.

Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação aberta está se tornando cada vez mais reconhecida como relevante para uma época em que o trabalho em rede e o comportamento interorganizacional são maneiras dominantes de operação.

Segundo Spithoven, Clarysse e Knochaert (2010), a discussão sobre inovação aberta sugere que a capacidade de absorver conhecimento externo tornou-se uma das principais forças para a competição.

Com o intuito de ter sucesso, as organizações necessitam de mecanismos e implementação de forma eficaz, das inovações do campo da ideia ou da oportunidade para a realidade. Segundo os autores este processo envolve solução sistemática de problemas e funciona dentro de uma estrutura clara de tomada de decisões, que auxilia a organização a continuar ou recuar diante da inovação.

Também, é muito importante que a organização tenha habilidades com gestão de projetos, controle de situações de incerteza e um desenvolvimento e controle de mercado e tecnologia. Inclusive é importante ter o controle do próprio processo de mudança, analisando aqueles que podem ser afetados (TDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Segundo os autores, para que ocorra inovação é importante um contexto organizacional sustentador, de forma que ideias criativas possam surgir e efetivamente ser implantadas, a construção e a manutenção de tais estruturas envolvem trabalho com estrutura, acordos de organização de trabalho, treinamento e desenvolvimento, sistemas de recompensa e de reconhecimento e comunicação eficaz. O mais importante é criar condições dentro das quais as organizações que aprendem possam começar a operar, com o compartilhamento da identificação, soluções de problemas e com capacidade para capturar e acumular aprendizagem sobre tecnologia e gestão do processo de inovação (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Os autores alertam para os desafios do século XXI, para a gestão, além da condição estável, e dos limites organizacionais. É importante reconfigurar as formas tradicionais e aprender a desenvolver novas abordagens para lidar com estes desafios (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Para aprender a gerenciar inovação é importante inserir ciclos de aprendizagem, com: compartilhamento de experiência, aprendendo por meio das experiências de sucesso e de fracasso dos outros. Introdução de novos conceitos, novas ideias a respeito de ferramentas e técnicas. Experimentação, tentando diferentes sistemas com relação ao problema básico da gestão da inovação. Reflexão estruturada, examinando e revendo como a inovação é gerenciada atualmente. Benchmarking pode ajudar nesse processo de aprendizagem de formas variadas, possibilitando comparações que podem ser difíceis de ser ignoradas, mas podem oferecer estratégias de como gerenciar diferentes modelos (TIDD; BESSANT; PAVITT 2008).

Segundo os autores, talvez o mais importante seja analisar e verificar como a organização funciona, de fato. Uma auditoria não precisa ser feita necessariamente comparando-se com outras empresas, mas pode acontecer em relação ao tipo ideal ou a modelos normativos de boas práticas, como aconteceu com a qualidade na década de 90.

Um modelo de auditoria da inovação tem a finalidade de possibilitar a operação de um ciclo de aprendizagem eficaz, por meio da adição de amplitude de reflexão estruturada. É um processo de revisão regular, não importa apenas coletar dados, mas usar esses dados mensurados para orientar melhorias no processo de inovação e formas por meio das quais ele é gerenciado.

Ao analisar o desempenho inovador, é possível verificar e considerar mensurações e indicadores de inovações, como:

- Mensurações de resultados (outputs) específicos de vários tipos, por exemplo, patentes e trabalhos científicos, números de novos produtos apresentados (e percentagem de vendas e/ou lucros derivados dela) como indicadores de sucesso de inovação de produto.

- Mensurações de resultados operacionais ou de processo, tais como, pesquisa de satisfação de clientes, com o intuito de rastrear melhorias em qualidade ou flexibilidade.

- Mensurações de resultados, que podem ser comparadas através de setores ou empresas, por exemplo, custo do produto, participação no mercado, desempenho de qualidade e outros. - Mensurações de resultados de sucesso estratégico, quando o desempenho global do negócio é melhorado de alguma forma e quando ao menos alguns benefícios podem ser atribuídos direta ou indiretamente à inovação, por exemplo, crescimento de receita ou participação no mercado, mais retorno do capital empregado, mais valor agregado.

O modelo de Tidd, Bessant e Pavitt (2008) “Auditoria da Inovação” é uma ferramenta desenvolvida para avaliar o desempenho inovador das empresas. Este modelo oferece duas listas de questões que possibilitarão uma avaliação de gestão da inovação a ser realizada, que

realmente indica o equilíbrio de fatos e julgamentos subjetivos que necessitam ser considerados, a fim de alcançar uma resposta realista para a pergunta “quão bem esta organização gerencia a inovação?” É uma lista de questões que permitem a avaliação da gestão da inovação a ser realizada, que indica “quão bem esta organização gerencia inovação descontínua e aberta”?

Segundo os autores, essa ferramenta foca áreas importantes em gestão da inovação. No Apêndice A encontra-se a “Lista de TBP” categorizada que contém afirmações que descrevem ”o jeito de fazer as coisas aqui”, o padrão de comportamento que descreve como a organização lida com a questão da inovação.

O modelo de Tidd, Bessant e Pavit (2008) revela se a empresa tem capacidade tecnológica para gerir e absorver inovação. Neste estudo entende-se capacidade para gerir e absorver inovação, como fatores que caracterizam o “Foot Print” ótimo, ou seja, a identidade tecnológica da empresa.

No Apêndice B encontra-se a “Lista de TBP” categorizada na qual apresenta-se o bloco de questões relacionadas com o gerenciamento de inovação disruptiva e aberta.

Segundo os autores estas duas listas de fatores determinantes e importantes (questões) para inovação possibilitarão uma avaliação da gestão da inovação a ser realizada. Estes fatores bem equilibrados indicam o nível de maturidade em que a empresa se encontra.

Segundo os autores a forma como a “Lista de TBP” é usada não tem tanta relevância. O importante para a investigação é a ampla análise dos fatores que afetam o sucesso e o fracasso da inovação e de como a gestão do processo pode ser melhorada. O informante (organização) para traçar o perfil de inovação vai responder as afirmativas considerando uma escala de que vai de 1 a 7 sendo:

1 = Verdadeiramente falso. 7 = Verdadeiramente verdadeira.

De posse destes dados tira-se a média de cada dimensão e classifica-se a organização em um diagrama “auditoria da inovação” que irá verificar como a organização se encontra nas questões gerir e absorver inovação tecnológica. Após traçar o perfil, determina-se em que nível a empresa se encontra, conforme distribuição da capacidade de inovação.

O modelo “Auditoria da Inovação” auxilia a verificação do que está sendo realizado pela empresa, em caso de inovações específicas, ou como forma de compreender por que as coisas acontecem de determinada maneira.

Esta avaliação permite classificar as empresas quanto ao nível de capacitação e competência para gerir e absorver inovação.

Este modelo classifica a empresa em 4 tipos, apresentados na Figura 09, e que ilustram como as empresas estão caracterizadas em relação à consciência de como mudar e consciência da necessidade de mudança, por tipo de empresa.

Figura 09 - Distribuição da capacidade de inovação Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 587)

Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008) sempre existirão oportunidades para experimentações e melhorias contínuas. Os autores sugerem que as empresas façam revisões contínuas e reconfigurem, à luz das mudanças no cenário competitivo, seja em inovação descontínua, ou no contexto de inovação aberta. Todo esforço é para a obtenção do melhor resultado da inovação.