O Processo de Inovação Aberta, segundo Chesbrough e os autores Santos, Doz e Williamson

Santos, Doz e Williamson (2004) discutem a idéia da busca externa de fontes cognitivas técnicas dentro do mesmo raciocínio de Chesbrough, porém de forma mais macro.

2.2.4.3.1 Chesbrough

Chesbrough imagina que o processo da inovação aberta deva conter pelo menos quatro elementos distintos (What – Find – Get – Manage), que poderiam ser traduzidos por: (a) Papel; (b) Mecanismos; (c) Processos; (d) Gestão.

No processo de gestão do Modelo Aberto de Inovação, inicialmente, deve-se identificar o papel e finalidade que o modelo de inovação aberta tem (ou terá) no formato corrente de negócios da empresa. Se a lógica de valor da inovação aberta determinar também o modelo de negócios, então o papel do modelo de inovação é crítico e deve apropriar os processos e o desenho organizacional de acordo com sua lógica. Se o papel não for essencial,

mas adjunto, então o modelo passa a ser complementar à estrutura já existente. Neste caso, é preciso simplificar e/ou acrescentar processos que tornem o modelo funcional para a estrutura existente e ajude, não atrapalhe, no desempenho global da empresa.

Um segundo elemento do Modelo de Inovação Aberta, refere-se aos Mecanismos que serão utilizados para implementar o modelo de inovação aberta. A definição dos mecanismos está estreitamente ligada à concepção do próprio modelo de inovação aberta. Mecanismos de operação mais simples, por exemplo, de acesso direto e limitado a bases de dados cognitivos externas, supõem um papel secundário ao modelo e de baixo investimento para início e manutenção dos sistemas que compõem o modelo. Mecanismos mais sofisticados, como os que sustentam uma rede de informações de especialistas humanos, indicam uma maior centralidade do modelo de inovação e uma dependência maior desta concepção em relação ao modelo de negócio. Mecanismos incluem os aplicativos e base de dados interna, o sistema de avaliação ou seleção de tecnologias e a arquitetura de integração interna do modelo de inovação ao modelo de negócio.

Um terceiro elemento refere-se aos Processos. Chesbrough diz que é preciso desenhar e desenvolver processos que sustentem adequadamente o tráfego de informações em volume, conteúdo e temporalidade. Obviamente, o arcabouço estrutural obtido como resultado das configurações determinadas pelos modelos e mecanismos utilizados (por exemplo, mecanismos mais autônomos e autosuficientes vão requerer menos processos manipulados por humanos), será o grande influenciador do tipo e complexidade dos processos. Em essência, o objetivo dos processos será fazer o modelo de inovação aberta funcionar da melhor maneira possível.

Por fim, um último elemento do modelo é a Gestão, que envolve a utilização de ferramentas administrativas e sistemas de planejamento, organização, direção e controle que serão utilizados para administrar a implementação do modelo. É importante notar que as ferramentas de planejamento, organização e direção devam estar perfeitamente alinhadas com as ferramentas de controle, nas quais se inclui o sistema de avaliação de desempenho. Aqui enfatiza-se que o sistema de avaliação não se refere apenas ao monitoramento do desempenho global do modelo, mas também, e talvez principalmente, ao sistema de seleção de tecnologias e inovações, utilizados na operacionalização do modelo. A lógica de seleção, os parâmetros ou critérios de seleção, as métricas de seleção e o sistema de coleta de informações utilizadas no julgamento, todos fazem parte do conjunto de ferramentas da Gestão.

2.2.4.3.2 Santos, Doz e Williamson (SDW)

O Modelo SDW de Inovação Aberta vem dos autores José Santos, Ives Doz e Peter Williamson - (SDW). Segundo esses autores, os princípios racionais do modelo são exatamente os mesmos de Chesbrough, mas os elementos envolvidos reduzem-se a três: (a) Prospecção; (b) Acesso; e (c) Mobilização.

A prospecção refere-se a achar no planeta todos os bolsões de conhecimento que possam sustentar a inovação. Prospecção de conhecimento especializado ou técnico é o fundamento da Inteligência Competitiva Tecnológica. Muitas vezes o conhecimento especializado está trincado e disperso por vários bolsões que precisam ser prospectados e juntados para compor-se um conjunto único. Por exemplo, se deseja desenvolver um modelo de negócio em pagamento/cobrança móvel, um dos primeiros lugares a serem prospectados talvez fosse o Brasil.

Em serviços bancários, o Brasil detém possivelmente a melhor tecnologia do setor, mas em pagamento móvel, o país está ainda incipiente. Os melhores bolsões de conhecimento em pagamento móvel são hoje: o Japão e Coréia. Mas, para inovações em pagamento e cobrança, seria necessário juntar os serviços bancários do Brasil e, eventualmente, a tecnologia embutida nos serviços das bandeiras de cartões de crédito (EUA). Estes, apesar de estarem atrasados em pagamentos móveis, estão avançados em tecnologia de gestão de cartões de crédito.

Identificar fontes de conhecimento especializado no mundo, no entanto, não garante que tenhamos conseguido acessá-lo.

O acesso ao conhecimento especializado que sustenta a inovação está estreitamente ligado ao footprint do conhecimento (número e dispersão de fontes). Depois de acessar as várias fontes de conhecimento, é preciso determinar o footprint ótimo para cada demanda ou necessidade de inovação. Não necessariamente todas as fontes de conhecimento especializado são úteis ao processo de inovação desejado.

O footprint é determinado primeiro pela identificação em quais locais devem ser obtidas as complementariedades requeridas.

Segundo, quanto mais radical for a inovação desejada, maior o footprint necessário. Terceiro, a estratégia competitiva da empresa necessariamente afeta o tamanho e perfil do footprint (especialmente para inovações disruptivas desejadas).

Quarto, a história de experiência vivida de uma empresa é importante na determinação do footprint. Quanto mais variada e intensiva tiver sido, mais delimitado será seu footprint.

Portanto, usar das experiências internas é muitas vezes mais sábio do que adicionar fontes externas que podem dispersar o foco do esforço por inovação.

Finalmente, o melhor footprint para uma inovação é aquele que vai sendo construído ao longo do processo. Para inovações incrementais, é preciso ter um entendimento básico dos processos tecnológicos e dos conhecimentos adicionais necessários (isso já definiria, em tese, o footprint ótimo). Para inovações radicais e disruptivas, o footprint deve alterar-se à medida que seja definido o perfil da inovação desejada.

Para acessar inovação tecnológica e fazer com que o novo conhecimento seja incorporado ao processo de inovação da organização, provavelmente ela vai incorrer em custo adicional, principalmente, se o acesso tiver que ser feito em uma localização distante da empresa. Por exemplo, se um fabricante precisar de uma determinada tecnologia, vai procurar em todos os lugares no mundo para acessar o conhecimento técnico e de mercado desta tecnologia, ou vai restringir sua busca a alguns locais? Vai utilizar todas as fontes ou apenas aquelas que interessam?

Segundo o modelo de acesso à inovação de Santos, Doz e Williamson (2006), é assim que começa o processo de acesso: primeiro a empresa precisa prospectar e saber onde esta tecnologia que lhe interessa e, em seguida ela pode fazer suas escolhas e identificar os fatores de acesso à inovação tecnológica.

Os autores afirmam que acessar a inovação em locais diferentes no mundo é fundamentalmente diferente das escolhas que as empresas enfrentam nos processos de inovação de suas cadeias de suprimento globais, ou seja, adicionar uma nova fonte de suprimento pode reduzir o preço ou melhorar a qualidade do componente requisitado, mas, por outro lado, quanto mais fontes a empresa for buscar, também poderá significar mais complexidade e mais gastos.

Desta forma, cada vez que a organização adiciona uma fonte de conhecimento, ela poderá melhorar suas chances de desenvolver um novo produto, e/ ou pode acontecer que aumente os seus custos do processo de inovação.

Então, em teoria, a decisão do Foot Print correto precisa ser objetiva e as empresas precisam continuar procurando os locais com bolsões de conhecimento até que os benefícios das diversidades extras sejam superados pelos crescentes custos de integração.

A mobilização é o processo final de acesso e uso do conhecimento especializado. A mobilização do conhecimento é que traz o benefício real da inovação global. Mas para isso é necessário, em primeiro lugar, que as empresas tenham condições de deslocar e colocar juntas

as várias peças do conhecimento disperso. Em segundo, que consigam prover um formato organizacional adequado aos seus esforços de inovação.

Mover o conhecimento é tarefa mais fácil, na maioria dos casos, mas redesenhar a organização de forma a compreender o contexto em que foi gerado e suas finalidades originais é bem mais árduo. Uma abordagem para esse problema formula estratégias de mobilização com base em dois parâmetros (tipo de natureza) e quatro indicadores (simples e complexo; técnico e mercadológico).

A abordagem iconográfica mostrada na Quadro 13 ajuda a entender o processo de movimentação do conhecimento no processo de inovação metanacional.

Complexidade do conhecimento sobre o

mercado

Elevado

Movimentar informação sobre a tecnologia para o local onde se encontra o conhecimento sobre o mercado

Ligar e juntar a informação fazendo rodar as pessoas e fazendo a sua co-localização temporária

Baixo

Troca de informações (se de “fácil acesso”, então a transferência digital será suficiente)

Movimentar informação sobre o mercado para o local onde se encontra a tecnologia

Baixo Elevado Complexidade do Conhecimento sobre a Tecnologia

Quadro 13 - Mobilizando a Tecnologia/Inovação para incorporação Fonte: Santos, Doz e Williamson (2004, p 181)

Se a complexidade do mercado e da tecnologia for baixa, a informação pode ser mobilizada via meio digital ou outros meios de comunicação. Quando a complexidade do mercado for alta e a do conhecimento tecnológico for baixa, faz sentido deslocar a equipe de especialistas para as proximidades do mercado. Ao contrário, quando o conhecimento técnico for complexo, a equipe de especialistas deve ser deslocada para próximo de onde a tecnologia é originada. Finalmente, quando ambos (mercado e conhecimento técnico) forem do tipo complexo, a equipe de especialistas deve ser continuamente deslocada, ora próxima do mercado, ora próxima das fontes de origem da tecnologia.

Um aspecto importante do acesso à inovação tecnológica aberta diz respeito a redes de acesso à inovação tecnológica. As redes de acesso podem ajudar muito.