Sistemas de Informação e Vantagem Competitiva
Sistemas de Informação e Vantagem Competitiva
Modelo de Cadeia de Valor Empresarial
Atividades primárias:
Relacionadas à produção e distribuição dos produtos e serviços da empresa que criam valor para o cliente. Correspondem às atividades de infra-estrutura da
organização.
Como os elos da cadeia são desempenhados? Há valor agregado nos elos da cadeia?
Sistemas de Informação e Vantagem Competitiva
Sinergias:
SIs podem ser utilizados para aumentar a sinergia entre ações dentro de uma organização.
SIs podem ser utilizados para aumentar a sinergia entre processos de mais de uma organização.
Sinergia é possível ao interligar funções e operações de processos e unidades de negócio.
A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os galhos principais são os produtos essenciais, os galhos menores, as unidades de negócio; as folhas, as flores e os frutos são os produtos finais. O sistema de raiz que provê a nutrição, sustentação e estabilidade é a competência essencial. Você pode deixar de perceber a energia dos concorrentes se somente olhar para seus produtos finais, da mesma forma que você deixará de perceber a da árvore se você somente olhar para as folhas.
As empresas que julgam a competitividade, a delas e a de seus concorrentes, basicamente em termos de preço-desempenho de produtos finais estão cortejando a corrosão das competências essenciais (Prahalad e Hamel) Veja o caso da Chrysler. Ao contrário da Honda, ela tendeu a visualizar motores e conjuntos de força simplesmente como um componente a mais. A Chrysler está se tornando crescentemente dependente da Mitsubishi e da Hyundai: entre 1985 e 1987, o número de motores terceirizados subiu de 252.000 para 382.000. é difícil imaginar a Honda cedendo (....)
(....) responsabilidade de fabricação, muito menos projetos, de uma parte tão crítica da função de um carro para uma empresa de fora (...0 A Honda foi capaz de concentrar suas tecnologias relacionadas a motores: ela espalhou isso para dentro de uma competência corporativa com a qual ela desenvolve produtos vencedores no muno, apesar de dispor de orçamentos de P&D menores dos que os da GM e da Toyota.
Competências distintivas:
Visão da estratégia baseada em recursos.
Abordagem que propõe que os recursos internos
da empresa são os principais determinantes de sua competitividade.
Foco na compreensão da empresa como um
conjunto de recursos.
Competências distintivas:
Recursos: pontos fortes ou fracos de uma organização.
Ativos: tangíveis ou intangíveis da organização.
Exemplos: nome da marca, conhecimento tecnológico desenvolvido na empresa, emprego de pessoal qualificado, procedimentos eficientes, capital etc.
Necessidade de desenvolver o que Wernerfelt (1984)
chamou de posição em recursos.
Possibilidade de usar os recursos da empresa para
encontrar uma posição mais competitiva que os outros.
“as empresas precisam encontrar aqueles recursos que possam sustentar uma barreira através da posição em recursos, de forma que nenhuma outra empresa possua atualmente barreira semelhante, e onde a empresa (...)
(...) perceba uma boa possibilidade de estar entre as poucas bem-sucedidas em construí-la. As empresas devem avaliar recursos que combinem bem com aqueles que ela já possui e que eles tenham que enfrentar apenas alguns poucos competidores
também capazes de adquirir o recurso
“(Wernerfelt, 1984-175)
Necessidade de recursos:
Difíceis de imitar, transferir ou comprar.
Que possuam integração sistêmica dentro da empresa.
Competências Essenciais:
SIs podem gerar competências essenciais na organização.
Competência essencial é uma atividade distinta na qual a empresa é líder de classe mundial;
Não é produto. É suporte a entrega de produtos e serviços.
Competências Essenciais:
Em geral competência essencial depende do conhecimento adquirido durante anos de experiência e trocas informação e conhecimento.
Qualquer sistema de informação que permita e estimule o compartilhamento de conhecimento realça a competência essencial.
A Organização em Rede:
Capacidade das organizações criarem redes ou
interagir com as redes umas das outras.
Criação de comunidades de usuários – clientes
que tenham o mesmo modo de pensar e queiram compartilhar experiências.
Criação de organizações virtuais.
A Calyx & Corolla, por exemplo, é uma organização
virtual em rede que vende flores diretamente aos clientes, eliminando assim intermediários tradicionais (floriculturas). A empresa recebe pedidos por telefone ou pelo site e os transmite às fazendas de cultivo. Os cultivadores colhem e enviam as flores diretamente aos clientes, em vans refrigeradas da Federal Express. As flores são entregues um ou dois dias após o pedido, permanecendo viçosas por semanas a mais do que as fornecidas pelas floriculturas tradicionais. (Laundon e Laundon, 2007, p. 83)
Estratégia de SI para Lidar com Forças Competitivas
Os clientes fazem seu pedidos na extranet privativa
da Li & Fung; em seguida, a empresa envia instruções aos fornecedores de matéria prima adequados e às fábricas onde a roupa será produzida. A mesma extranet acompanha todo o processo de produção de cada pedido. Atuando como uma empresa virtual, a Li & Fung torna-se tão flexível e adaptável que pode desenhar e produzir as mercadorias solicitadas pelos clientes em regime de urgência e, assim, acompanhar tendências da moda, sem em rápida mutação. (Laundon e Laundon, 2007, p. 83)
Estratégia de SI para Lidar com Forças Competitivas