Modelo de negócio 2 – fusão entre Compera e Ntime

O segundo modelo de negócio compreende o período entre 2007 e 2008 e foi essencialmente marcado por investimentos do grupo Naspers, que culminou no processo de fusão entre Compera e Ntime. Trata-se de um período de profissionalização dos negócios da empresa, que teve como proposta central de valor a qualidade, aqui caracterizada como um elemento interno do ambiente da empresa, presente essencialmente no seu capital estrutural (BOEDKER; GUTHRIE; CUGANESAN, 2005) .

A Figura 17 retrata esse modelo e evidencia, sob a perspectiva de modelo de negócio, a qualidade como elemento disparador do processo de criação de valor.

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Figura 17 – Modelo de negócio 2 – fusão entre Compera e Ntime.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Em consonância com o exposto, constata-se que, diferentemente da fase anterior, a

dimensão estrutural ganhou relevância no cenário organizacional e passou a ser determinante para a criação do valor proposto, conforme pode ser comprovado na fala do

entrevistado E2:

Antes de 2007 a empresa não tinha quase nada de estrutura, atuávamos de uma forma bem familiar [...] Com a fusão entre Compera e Ntime percebemos que precisávamos organizar a casa [...] dessa forma promovemos várias ações estruturais [...] nesse momento, nosso foco era completamente no nosso ambiente interno (E2).

As inferências do entrevistado E2 remetem às diversas ações estruturais que atuaram em caráter determinante para a obtenção da qualidade, entre as quais se destacam: a) modificações

na estrutura física (empresa passou a funcionar em um escritório mais elaborado, com departamentos integrados, sem barreiras físicas, facilitando a comunicação e troca de informações internas); b) estruturação da gestão de eficiência (elaboração de indicadores, início da comunicação dos objetivos da empresa aos funcionários e realização de reuniões frequentes); c) estruturação da área de recursos humanos e marketing (as áreas orientam-se à melhoria do clima e da comunicação interna); d) introdução da cultura orientada à qualidade (foco na produtividade, qualidade e entrega); e e) unificação da estrutura organizacional (integração de áreas e funções e redimensionamento do quadro de pessoas pós-fusão).

Esses elementos estruturais, como apresentado por Boedker, Guthrie e Cuganesan (2005), Choong (2008), Grimaldi, Cricelli e Rogo (2013), Karagiannis, Nemetz e Bayer (2009), Kim e Kumar (2009), MERITUM Project (2002) e Petty e Guthrie (2000), corroboram a criação da qualidade como um valor interno da firma e podem ser verificados na fala dos entrevistados E1, E2 e E3, conforme evidenciado a seguir:

Com a fusão das empresas a estrutura mudou [...] havia uma sobreposição de funções e decidimos unificar a estrutura organizacional, visando otimizar nossas atividades (E1).

Reformamos os escritórios, acabamos com as divisórias entre departamentos, e assim, melhoramos a comunicação interna (E3).

Eu atuei na estruturação da área de marketing e RH [...] Tínhamos o foco no

endomarketing, visando a melhoria da comunicação interna [...] antes disso os

funcionários não se comunicavam, eles nem sequer conheciam nossos produtos (E2).

Começamos a nos organizar, criamos um mural de recados, estruturamos indicadores, estabelecemos reuniões frequentes, fornecemos treinamentos, fizemos eventos internos e fortalecemos nossa cultura com foco na qualidade e entrega (E3).

No que tange às dimensões relacional e humana, observa-se que foram moldadas de acordo com as alterações vivenciadas pela estrutura da empresa, como proposto por Bontis (1998). Dessa forma, com base na fala dos entrevistados, constata-se que a otimização das características estruturais impactou diretamente os fatores humanos, uma vez que promoveu a melhoria da comunicação interna, a troca de informações e conhecimentos entre os funcionários, bem como a inicialização de treinamentos orientados à aprendizagem e ao aumento de conhecimento técnico no desenvolvimento de produtos, refletindo na criação da qualidade como um valor interno da Movile.

Por meio de suas modificações e reestruturações, o capital estrutural auxiliou o funcionário na busca de seu desempenho intelectual ideal e, consequentemente, no desempenho geral da organização. Nessa linha e de acordo com os postulados de Bontis (1998), a dimensão

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estrutural da empresa não atuou somente como um suporte à dimensão humana, mas promoveu sua aproximação com elementos externos inerentes à dimensão relacional.

Nesse sentido, observa-se que as alterações estruturais promoveram modificações na esfera relacional e provocaram na Compera Ntime o início do relacionamento com novos

players que surgiam no setor (agregadores e provedores de conteúdo) e a otimização do

relacionamento com as operadoras móveis, essenciais para a obtenção da qualidade de produção e comercialização, respectivamente. Outro fator determinante à esfera relacional refere-se ao relacionamento com os investidores, uma vez que foi por meio dele que se tornaram possíveis as melhorias organizacionais promovidas nessa época pela empresa. Essas inferências encontram-se evidenciadas na fala dos entrevistados, quando destacam a importância do grupo Naspers:

O Naspers queria investir em uma empresa completa, e foi determinante para a fusão das empresas Compera e Ntime (E1).

Por meio do investimento do Naspers, a gente se tornou mais parrudo [...] nos aproximamos ainda mais das operadoras e estabelecemos parcerias com outras empresas do setor, o que era fundamental para o desenvolvimento dos nossos produtos (E3).

Dessa forma, constata-se que o processo de criação de valor da Compera Ntime deu-se essencialmente pela conexão dos elementos estruturais, humanos e relacionais relatados.

Por meio dessa conexão e em linha com a criação, entrega e captura de valor, inerentes à teoria de modelo de negócio, a empresa criou para si a qualificação do seu ambiente interno, que passou a atuar como um atributo essencial para a entrega de produtos com qualidade ao cliente. A caracterização da qualidade como um valor criado para a empresa e entregue ao cliente restabelece a discussão instituída no referencial teórico deste estudo e evidencia que o mesmo valor pode assumir características e sentidos diferentes sob a perspectiva da empresa e sob a perspectiva do usuário (ANDERSON; NARUS, 1998; MILES, 1961; ZEITHAML, 1988), estando, neste caso, a qualidade para a Movile relacionada aos seus processos e procedimentos internos e, para o cliente, aos atributos e características do produto adquirido.

Por fim, retornando aos elementos que constituem o modelo de negócio da Movile, destacam-se como capturas de valor desta fase o aumento de visibilidade da empresa no setor, a liderança da Compera Ntime em SVA móvel no estado de São Paulo e o aumento do faturamento da empresa em 25 vezes, chegando ao patamar dos 4 milhões de reais por ano, como evidenciado na fala do entrevistado E2 e no depoimento do sócio-fundador da Movile, Fabrício Bloisi, em palestra fornecida à Unicamp:

A gente se tornou ainda mais conhecido no setor [...] Fundimos com a Ntime e passamos a ser líder do estado de São Paulo (E2).

Crescemos para 4 milhões de reais por ano, um crescimento pequeno para a alta tecnologia, mas um crescimento que a maioria das empresas tem que passar para continuar crescendo. A gente acelerou muito o crescimento da empresa com esse processo de fusão (BLOISI, 2014).

Considerando o exposto, observa-se que essa configuração da empresa, movimentada pela qualificação e profissionalização interna, auxiliou na sua solidificação, o que capacitou sua atuação como consolidadora do mercado, modificou seu capital intelectual e, consequentemente, culminou na estruturação de um novo modelo de negócio, que passa a ser abordado no tópico seguinte.