Modelo de Rossatto

De acordo com Rossatto (2002) dois fatores são fundamentais para que seja possível a existência da gestão do conhecimento, participação ativa dos indivíduos e da própria empresa. Dessa forma, a organização deverá prover alguns suportes estruturais necessários e incentivar algumas atitudes visando garantir um ambiente propício a proliferação de conhecimentos por parte daqueles que compõem a sua base de relacionamentos.

A autora propõe um modelo de gestão do conhecimento genérico cujos elementos que o compõem fazem parte da estruturação de qualquer empresa, sendo, portanto, passível de aplicação aos mais diversos tipos de ambientes empresariais. Assim, “o modelo sugerido adota quatro elementos fundamentais – estrutura, ações, conversão do conhecimento e ativos intangíveis – como seus componentes básicos, que devem trabalhar integrados, sintonizados e sincronizados, conduzindo todo o processo de gestão.” (ROSSATTO, 2002, p. 7). Por este motivo, são representados em forma de camadas, que por estarem interligadas e suplantadas uma na outra, precisam da finalização efetiva das etapas anteriores para que assim, possa haver uma

convergência de interações culminando com a adaptação da empresa a nova Era do Conhecimento. A figura 11 apresenta os elementos fundamentais desse modelo.

Figura 11: Componentes da Gestão do Conhecimento – Modelo de Rossatto (2002) Fonte: Adaptado de Rossatto (2002)

Para a autora, a primeira camada (estrutura) deverá alicerçar todas as demais, devendo por isso, ser implementada primeiramente através das definições das características estruturais e estratégicas da organização. A segunda camada, por sua vez, compreende as ações necessárias a ocorrência da gestão do conhecimento, que dependem da definição prévia da estrutura. É a partir da terceira camada, conversão do conhecimento, que há a criação e difusão do conhecimento atingindo todas as esferas da organização. Na quarta e última camada referente, os ativos intangíveis são analisados e estimulados, pois compreende-se que valores como marca e imagem empresarial poderão elevar substancialmente o resultado final do balanço patrimonial da empresa.

De acordo com a autora, na medida em que se sobe os degraus das etapas propostas pelo modelo de gestão do conhecimento, a interdependência e interação entre esses elementos torna-se mais forte, atingindo seu ponto mais crítico nos ativos intangíveis da empresa, que repercute numa intensa troca de conhecimentos e uma forte interação entre os indivíduos resultando em valores e benefícios à organização. Cada uma das camadas anteriormente explicadas pode ser

decomposta em outros elementos. A figura 12 é o resultado de um corte plano e horizontal que revela os demais elementos que compõem as quatro camadas descritas.

Figura 12: Modelo de Gestão do Conhecimento – Rossatto (2002) Fonte: Adaptado de Rossatto (2002)

A estrutura, segundo Rossatto (2002), reúne as condições estratégicas e capacitadoras e de dispositivos organizacionais que sustentam os demais elementos do modelo de gestão do conhecimento. É composta por cinco elementos:

a) _{Estratégia organizacional}

É uma alternativa escolhida como forma para diferenciar-se dos demais concorrentes do mesmo setor. Para Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 87) pode ser definida como “um padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos.” Rossatto (2002) salienta que a estratégia deverá conter os ativos intangíveis como parte de sua missão, incentivando-os internamente, de modo a transformá-los em produtos ou serviços ou convergi-los em oportunidades a serem usufruídas.

Segundo Rossatto (2002, p. 12) “é um agrupamento de atividades por área de negócios de acordo com a estratégia organizacional e que leva em consideração suas funcionalidades e conteúdos.” Assim, a estratégia de negócios direciona a busca por conhecimentos que sejam necessários a áreas específicas da organização a partir dos recursos, processos e interação das pessoas que fazem parte da empresa.

c) _{Competência dos colaboradores}

Na visão de Rossatto (2002) diz respeito as habilidades, experiências, qualificações, percepções, know-how, rede social, escolaridade e demais características que distinguem cada membro da organização. Para a autora, é importante a organização fazer uma análise das competências dos seus colaboradores.

d) _{Infra-estrutura tecnológica}

Corresponde, de acordo com Rossatto (2002), a um conjunto de ferramentas e recursos técnicos necessários à automatização das atividades e processos de negócios da empresa, formando um aparato estruturado para o apoio as ações voltadas a gestão do conhecimento. A autora relata que a importância advinda do planejamento e organização de uma infra-estrutura tecnológica está diretamente associada a capacidade de a organização tornar-se mais independente dos conhecimentos tácitos dos indivíduos após sua externalização, uma vez que estes são tratados e armazenados em uma base própria da empresa, estando disponível no momento requerido.

e) _{Ambiente organizacional}

Segundo Rossatto (2002) o ambiente organizacional pode ser definido como um conjunto de características organizacionais construídas para a orientação do funcionamento de toda a empresa; sendo fundamentada na estratégia e nos processos de negócios, que podem ser enxergados a partir de três elementos principais: cultura, estilo gerencial e estrutura organizacional.

As ações, segundo elemento do modelo de gestão do conhecimento, são atitudes e acontecimentos que devem ocorrer na organização para que seja possível a transformação do conhecimento. De acordo com Rossatto (2002), são divididas em quatro macro-estratégias:

a) _{Compartilhar: trata-se da reunião de ações referentes a socialização, cujo objetivo é} estimular, facilitar ou propiciar a troca de conhecimentos tácitos entre os indivíduos.

b) _{Conceituar: refere-se as ações relacionadas a externalização, que objetivam estimular,} facilitar ou propiciar a explicação dos conhecimentos tácitos, tornando-os conhecidos.

c) _{Sistematizar: é o agrupamento de ações associadas a combinação, que tem como intenção} transportar conhecimentos explícitos em um sistema de conhecimentos acessíveis a toda organização.

d) _{Operacionalizar: é a atitude de agrupar as ações referentes a internalização, absorção e} exploração do conhecimento explícito com o objetivo de torna-lo tácito.

A conversão do conhecimento ocorre por meio da interação entre os conhecimentos tácito e explícito. Rossatto (2002) salienta que a organização deverá prover condições facilitadoras dessa conversão, uma vez que ela é imprescindível para a criação e difusão do conhecimento e de outros ativos intangíveis dentro e fora da organização, contribuindo então, para originar produtos e serviços ou novas oportunidades de negócios. No modelo proposto, são vistos quatro tipos de conversão:

a) _{Socialização: é a troca de conhecimentos tácitos mediante a interação entre os indivíduos.} Propicia o compartilhamento de experiências, pensamentos e ideais, sendo portanto, indispensável uma boa compreensão do receptor, que utilizará do seu modelo mental para captar e interpretar os novos conhecimentos adquiridos.

b) _{Externalização: é a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito.} Nesse caso, há uma mudança do conhecimento pessoal e particular para um conhecimento que passa a ser codificado e acessível a um determinado grupo. Promove a reflexão, diálogo e compreensão de idéias e pensamentos, incentivando a criatividade e imersão de sugestões e comentários que poderão ser adaptados a produtos e serviços.

c) _{Combinação: é o ajuste efetivado a partir da interação entre conhecimentos explícitos. Os} conhecimentos advindos da combinação serão armazenados, classificados e integrados a uma base de dados que será incutida a organização, sendo utilizada para orientar funções e atividades desempenhadas das pessoas.

d) _{Internalização: é o resultado da conversão do conhecimento explícito em conhecimento} tácito. Assim, o conhecimento existente em livros, manuais, panfletos, palestras e outros meios exteriores são compreendidos, interpretados e inseridos junto a base de conhecimentos tácitos dos colaboradores. Estes, automaticamente, passam a utilizar-se dessa nova fonte

adquirida em atividades, processos e rotinas, contribuindo assim, para abertura de novas percepções, analises e modificações a estruturas antes visualizadas sob um único perfil.

Por último, são apresentados os ativos intangíveis, que na percepção de Rossatto (2002) são aqueles que podem originar produtos e serviços ou oportunidades de negócios, trazendo vantagem competitiva para a empresa. No modelo sugerido, trilhado pela linha metodológica de Sveiby (1998), este elemento é composto por três ativos:

a) Capital intelectual

“É o conjunto de conhecimentos, em sua maioria tácitos, detido pelos membros da organização que os capacita a atuar em várias situações para criar ativos tangíveis e intangíveis, que constituem a vantagem competitiva da empresa.” (ROSSATTO, 2002, p. 18).

Considerados atualmente como a maior riqueza das organizações, esses ativos são os grandes responsáveis pela criação e difusão de novos produtos, serviços e processos. Dessa forma, cabe as organizações identificar, estimular e recompensar as pessoas para que compartilhem pensamentos, idéias e sugestões, garantindo a melhoria da vantagem competitiva organizacional.

b) Capital estrutural

É o conjunto de ativos intangíveis de propriedade da organização. Fazem parte da rotina diária e compreendem as patentes, os métodos, as metodologias, sistemas administrativos, estratégia organizacional, cultura, infra-estrutura tecnológica e outras variáveis que orientam os indivíduos no desenvolvimento de suas atividades. A comunicação entre o capital intelectual e o capital estrutural pode contribuir para geração de novos conhecimentos inserindo novos perfis a organização.

c) _{Capital de relacionamento}

É o resultado da relação entre a empresa e os diversos stackholders envolvidos direta ou indiretamente junto ao ambiente organizacional. Estão compreendidas nesta categoria as marcas, os relacionamentos com fornecedores, consumidores, acionistas e comunidades locais e a imagem e reputação repassada pela empresa ao mercado.