Embora considerada como variável exógena ao seu modelo, Porter sustenta que o governo também teria um papel fundamental, agindo como catalisador e incentivador para as empresas buscarem novos paradigmas com relação a performance e padrões de excelência. As prioridades no desenvolvimento institucional de um país são essenciais para o desenvolvimento econômico do mesmo. North (1991; 1994) coloca que instituições são cruciais para que sistemas de troca possam operar de forma eficiente. Instituições, sejam elas formais ou informais, são capazes de criar ordem e reduzir incertezas nos processos de troca, uma vez que elas poderiam criar as regras, normas, leis e rotinas necessárias para a formação e estruturação de mercados e facilitariam trocas baseadas nesses mesmos mercados.
O comportamento de um governo pode servir, portanto, como fonte de estímulo ou constrangimento à internacionalização. Questões como burocracia, mudanças constantes ou ausência de regras governamentais de tratamento de investimentos estrangeiros e instabilidade política influenciam a percepção que os empresários têm acerca do futuro de seus investimentos em mercados externos. Por outro lado, a existência de políticas de Estado que priorizem elementos como educação e saúde, investimentos em infra-estrutura ou a criação de estruturas governamentais de apoio a empresas, tais como bancos de desenvolvimento, podem potencializar o processo. Na década de 1970, por exemplo, vários países, inclusive o Brasil, utilizavam um modelo de restrição a importações como um
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mecanismo para fomentar o desenvolvimento de substitutos nacionais, reduzindo a capacidade do país de se internacionalizar. Em contrapartida, na década de 1990, a maior abertura comercial promovida pelo governo permitiu que várias empresas buscassem novos mercados, competindo em condições similares.
Outros fatores exógenos não controláveis por empresas ou governos, tais como guerras, catástrofes naturais ou mesmo o desenvolvimento de novas tecnologias disruptivas, também seriam determinantes para a criação de vantagens competitivas. Por exemplo, após setembro de 2001, a Office Tiger, empresa indiana de outsourcing de processos na área de tecnologia de informação, viu o seu faturamento crescer de US$ 1,0 milhão em 2000, para US$ 35 milhões em 2004, na sua maioria gerado por clientes localizados na Europa e nos EUA, que decidiram transferir parte dos seus processos para empresas situadas em regiões de menor risco (LASSITER; BLAXALL, 2004).
5.1.1 Embraer – A Criação de um Líder Global na Aviação Regional
A Empresa Brasileira de Aeronáutica (Embraer) foi resultado de um projeto do governo brasileiro cujas origens remontam aos anos 1940, quando o recém-criado Ministério da Aeronáutica desenhou e criou o Centro Técnico Aeroespacial (CTA). Na década de 1950, por iniciativa do CTA, foram fundados o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e o Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento (IPD), reforçando a estratégia de formação de conhecimento em setores-chave da indústria aeronáutica, tais como o projeto de aeronaves, eletrônica, materiais, motores e ensaios em vôo. Dispondo desse arcabouço tecnológico e apoio governamental, a Embraer foi criada em 1969, sendo capaz de agregar capacitação tecnológica à engenharia e capacidade industrial.
Desde o seu início, a Embraer desenvolveu e produziu modelos que tiveram boa acolhida no mercado internacional. Sua performance positiva permitiu desenvolver controle sobre o processo industrial do setor aeronáutico, desde os estágios de P&D e montagem até a certificação final, vendas e assistência pós-vendas. Aviões comerciais de pequeno porte, como o Bandeirantes, e aeronaves de uso militar e treinamento, como o AMX e o Tucano, estavam entre alguns dos seus projetos. A primeira exportação foi de um modelo Bandeirantes, vendido em 1975 para a Força Aérea Uruguaia. Nessa época, todos os concorrentes diretos já
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tinham penetração no mercado internacional. Entretanto, problemas financeiros levaram a Embraer a ser privatizada em 1994, conduzindo a empresa para um estágio diferenciado em termos de gestão.
Se o projeto da família ERJ-145 foi considerado o turning point da empresa nos anos 1990, projetos mais recentes, tais como a família 170/190 e os jatos executivos Legacy, posicionavam a Embraer na vanguarda de uma indústria. Nesse processo, foi fundamental desenvolver modelos que adicionassem valor na integração das aeronaves, retendo a capacidade de combinar e adaptar os seus diversos subsistemas, de acordo com os requisitos do projeto. Dessa forma, a Embraer concentrou esforços em ativos estratégicos no Brasil e no exterior. Essas ações permitiram à Embraer coordenar uma rede de parceiros de risco, normalmente grandes empresas multinacionais que participavam da elaboração de um determinado projeto, uma rede global de fornecedores e transformar pesquisa e desenvolvimento em inovação global. Em 1999, a Embraer estabeleceu uma aliança estratégica com um grupo de empresas européias (França, Alemanha e Espanha), composto pela EADS, Dassault Aviation, Snecma e Thales, que, em 2005, detinham um total de 20% das ações ordinárias.
Em 2005, a Embraer apresentou um faturamento de, aproximadamente, R$ 9,1 bilhões em produtos e serviços, dos quais cerca de 93% voltados para o mercado externo, tornando-se, dessa forma, uma das maiores exportadoras brasileiras. Em 2005, a Embraer tinha investido US$ 160 milhões no desenvolvimento e pesquisa de produtos, valor que deveria chegar a US$ 210 milhões em 2006. Os aviões comerciais, militares e executivos fabricados pela companhia operavam em 60 países, nos cinco continentes. Entre seus clientes, estavam as principais empresas aéreas do mundo, como British Airways, Air France e US Airways. A empresa se posicionava entre as quatro maiores integradoras de aeronaves do mundo, dividindo com sua concorrente direta, Bombardier, o mercado mundial de jatos regionais (30 a 100 assentos).
Tendo entregado 147 aeronaves em 2005 e com um backlog de 380 aeronaves, destinadas a clientes em mais de 30 países, a empresa possuía cinco plantas no Brasil, com cerca de 17.000 funcionários. No exterior, a Embraer possuía uma fábrica na China, escritórios e centros de assistência técnica distribuídos entre as subsidiárias localizadas nos EUA, França, China e Cingapura, com cerca de 2.500 funcionários. Além disso, permitiu a formação, ao seu redor, de um cluster aeroespacial que congregava, em 2005, cerca de cinqüenta fornecedores de produtos e serviços.
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O próximo passo será intensificar a diversificação de sua base de clientes, outro fator que contribui para tornar uma empresa global. Nos primeiros meses de 2006, a Embraer anunciou encomendas feitas por companhias aéreas da Jordânia, da Colômbia e da China. Adicionalmente, a empresa estava envolvida no desenvolvimento e divulgação de novos produtos, procurando se antecipar às demandas de mercado.
5.2. Modelo de Cinco Forças de Porter
Complementarmente, Porter (1986) desenvolveu um modelo para análise de indústrias e da concorrência, tendo por base a análise de cinco forças competitivas que atuam sobre uma indústria e de suas implicações estratégicas. Para Porter, a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Desse modo, com base em uma análise das forças que regem a concorrência e do ambiente no qual se desenvolve este jogo de forças, a empresa poderá tomar uma postura no mercado.
Segundo esse modelo, cinco elementos são identificados como fundamentais para determinar a vantagem competitiva de uma empresa ou firma (ver Esquema 5.2 para descrição esquemática do modelo):
1. A entrada de competidores, ou quão fácil ou difícil seria para novas firmas começarem a competir, ou se haveria barreiras de entrada; 2. A ameaça de substitutos, ou quão facilmente um produto ou serviço poderia ser substituído;
3. O poder de barganha dos compradores, ou como eles agiriam para comandar uma posição vantajosa com relação ao vendedor;
4. O poder de barganha dos fornecedores, ou quão vulnerável é uma empresa com relação aos seus fornecedores; e
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Esquema 5.2 Modelo de Cinco Forças de Porter