Como resultado de um maior conhecimento a respeito dos critérios de excelência, o qual teve início a partir de meados do ano 2000, aliados ao próprio processo de melhoria contínua e aprendizagem organizacional, deu-se início a uma profunda reestruturação do modelo de gestão – Figura 7.
Comitê Gestor Comitê Técnico Célula de Negócios Comitê de Qualidade
Modelo de Gestão Organizacional da
Idéia Digital
Figura 7 - Modelo de Gestão Organizacional da Idéia Digital
Naturalmente e como uma forma de sistematizar a nova filosofia em um modelo mais flexível e facilmente ajustado ao crescimento da empresa, surge um novo conceito, que passa a dar o ritmo, a agilidade e eficiência ao novo modelo de gestão, impactando profundamente o funcionamento de toda empresa e a relação desta com os clientes. Neste novo conceito, colaboradores de diferentes áreas reúnem-se com o objetivo de trabalhar em conjunto, durante período preestabelecido, em um determinado “Negócio”. Batizou-se de Célula de Negócio - CN.
A Célula de Negócio surge, ainda, no momento da prospecção, como mencionado anteriormente, com o Gerente de Negócios, o qual passa a ser o grande maestro de todo o processo, apesar de sua participação mais intensa ocorrer anteriormente à fase de execução dos serviços, pois outras funções passam a ocupar o papel de líderes, a depender do estágio do processo. Contudo, é o Gerente de Negócios a maior interface entre o cliente e os envolvidos na Célula de Negócio, que, juntos, formam um “time” para levantar, definir, planejar e executar, da melhor forma, um determinado projeto, que visa agregar o maior valor possível ao “core business” do cliente. Contudo, para conciliar o pleno acompanhamento das células de negócios com a tarefa de prospectar novos negócios, cada Gerente de Negócios conta com um Coordenador de Contas, que o apóia em todas as ações dentro e fora da organização. O Coordenador de Contas funciona como uma espécie de co-piloto na condução das Células de Negócios, assumindo todas as atribuições do Gerente de Negócios na ausência deste. Para tal, a integração entre essas funções ocorre de forma muito intensa, o que permite alternar, com segurança, os papéis.
Já os Gerentes de Produtos (e seus respectivos projetistas e designers) são responsáveis pela pré-venda, pelo projeto e proposta técnica respectiva a cada área envolvida. No caso de projetos que envolvam mais de uma área técnica, é criado um comitê técnico, com a função de alinhar os conteúdos técnicos de cada área em um único projeto e validá-los, inclusive envolvendo clientes, fornecedores e, se necessário, até fabricantes. A coordenação dos Comitês Técnicos - CT é responsabilidade da Assessoria de Tecnologia.
Após o fechamento do negócio, passa o Gerente de Operações a assumir o “leme”, definindo a equipe, os recursos, enfim todo o planejamento necessário à perfeita implementação do referido projeto. Nessa fase, O Gerente de Operações conta com o apoio dos Coordenadores, Supervisores e Técnicos das diversas áreas envolvidas. Em paralelo, cabe ao Gerente de Backoffice, providenciar toda logística e recursos necessários à área de execução da maneira mais eficiente e eficaz, objetivando o cumprimento dos prazos, principalmente, no que diz respeito à compra e entrega de materiais, equipamentos, ferramentas, e tudo mais necessário a essa fase do projeto. Para tal, o Gerente de Backoffice conta com funções de apoio tais como: Comprador, Almoxarife, Faturista, Assistente Financeiro, etc.
Enfim, a Célula de Negócio é uma verdadeira força tarefa, envolvendo funções de forma matricial, onde o papel de liderança é alternado, mas sem perder de vista o objetivo, gerando um único propósito onde todos sabem da importância do seu papel com o grupo, norteado pelo sentimento de que ou todos ganham ou todos perdem.
Como resultado, adotou-se um modelo horizontal, baseado em processos, orientados pelos requisitos dos clientes e da organização, buscando a melhoria do desempenho e não mais em “silos” departamentalizados, com poucos níveis hierárquicos, onde toda comunicação e relacionamento intraorganizacional passou a ocorrer de forma matricial, permitindo uma maior sinergia entre os colaboradores das diversas áreas e um sentimento mais aguçado da busca de objetivos comuns. Além disso, os produtos/serviços passaram a ser orientados pela estratégia, visando garantir a competitividade.
Para Mills (1991 apud WOOD JR., 2000, p. 22), a maior barreira para o renascimento das organizações seja justamente a superação deste modelo hierárquico, baseado no comando e controle. Mills propõe o modelo de clusters, grupo de pessoas organizadas de forma natural, de forma disciplinar, trabalhando em base semipermanente, unidas por uma visão comum e fortemente orientadas para clientes e para resultados.
A etapa de redesenho dos processos foi extremamente participativa, ficando claro a importância das pessoas, não apenas em termos da contribuição do conteúdo, mas principalmente pelo envolvimento e comprometimento com o resultado dos trabalhos.
À medida em que os processos eram redesenhados, aspectos como recursos, funções, atribuições e competências eram, também, abordados e levantados. Para cada função definida no desenho do novo modelo, ao passo em que as atribuições eram redefinidas, ou mesmo definidas, identificavam-se as competências e habilidades necessárias ao perfeito desempenho das referidas atribuições. Definiu-se como competência, baseado nos critérios adotados nas normas ISO 9000, o resultado do conjunto entre Educação, Treinamento, Experiência e Habilidades, com o seguinte entendimento:
Educação – Formação acadêmica exigida para o desempenho da função. Treinamento - Conhecimento a ser adquirido, técnico ou não, para o melhor
Experiência – Experiência profissional necessária ao bom desempenho da
função.
Habilidades – Habilidades necessárias ao bom desempenho da função.
Apesar dessa fase do processo ser extremamente participativa, não se falava de pessoas para qualquer que fosse a função, mas, a todo momento, imaginava-se a construção do perfil ideal para o desempenho excelente da função, independentemente de quem viria a ocupar a função em questão. Tal tarefa foi realizada desde a função de diretor até a função de zelador, resultando em um modelo sob medida para a realidade que se construía, mas sem perder de vista o pressuposto de ser flexível e facilmente ajustado ao crescimento da empresa. Nessa fase, foi aplicada uma ferramenta de avaliação individual do perfil profissional, baseada no conceito DISC, para que fossem discutidas, caso a caso, as lacunas a serem preenchidas no desempenho da função atual ou, mesmo, na função pretendida.
Estive revendo o meu planejamento de mudança pessoal de 2002, vendo o quanto tinha andado em minha auo-avaliação e na avaliação do meu redor ... reconheço minhas fraquezas em algumas características, como organização, métodos de trabalho e concentração, assim como reconheço não possuir todas as características de trato com pessoas que seriam ideais ... a falta de organização pode ser trabalhada, juntamente com os métodos e a concentração, e o trato com pessoas, já bem melhorado e é objeto de atenção constante da minha parte ... existe esse imenso amor que sinto pela Idéia Digital, essa vontade de fazê-la dar certo, de superar todas as dificuldades e vir a se tornar realmente a empresa de classe mundial com que tanto sonhamos. (texto retirado do projeto pessoal de mudança – 2002, do Colaborador D). Durante a implantação ficava evidente que o sucesso da organização dependia cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. O sucesso das pessoas, por sua vez, dependia cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. (Entrevistado A, entrevista realizada em 28/03/2004) O passo seguinte foi estabelecer um novo critério de remuneração, que estivesse alinhado com os resultados das células e com o novo conceito de competências.