O Modelo MPS.BR para Software e o Processo de Gerência de Portfólio de

de Projetos

Para que se possa melhorar a competitividades do setor de software, seja no cenário nacional ou internacional, é necessário que as organizações tenham processos mais eficientes e eficazes, que lhes proporcionem mais produtividade e mais qualidade a seus produtos. A qualidade é um fator crítico de sucesso para todas as organizações de software. De acordo com o Guia Geral MPS de Software (SOFTEX, 2016b), o MPS.BR é um programa mobilizador, de longo prazo, criado em dezembro de 2003 e coordenado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX), com o objetivo de atuar exatamente nesta vertente, aumentando a competitividade das organizações a partir da melhoria de seus processos.

O MPS.BR é descrito a partir de um conjunto de guias, entre eles está o Guia Geral MPS de Software, que contém a descrição geral do Modelo MPS e detalha o Modelo de Referência MPS para Software (MR-MPS-SW) e todas as nomenclaturas e definições necessárias para seu correto entendimento. O MR-MPS-SW define níveis de maturidade que são uma combinação entre processos e sua capacidade. “A capacidade do processo

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Quadro 3 – Grupos de Processos de Gerenciamento de Portfólio de Projetos e Áreas de Conhecimento, adaptado de (PMI, 2013d).

expressa o grau de refinamento e institucionalização com que o processo é executado na organização/unidade organizacional” (SOFTEX, 2016b).

Os níveis de maturidade previstos pelo MR-MPS-SW são acumulativos e expressos através de letras do alfabeto, como sendo:

• Nível G - Parcialmente Gerenciado; • Nível F - Gerenciado;

• Nível E - Parcialmente Definido; • Nível D - Largamente Definido; • Nível C - Definido;

• Nível B - Gerenciado Quantitativamente; • Nível A - Em Otimização.

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Cada nível de maturidade é composto por um conjunto de processos. O Nível de maturidade F – Gerenciado, possui, dentre outros, o processo de Gerência de Portfólio, cujo propósito (SOFTEX, 2016b) de:

iniciar e manter projetos que sejam necessários, suficientes e sustentáveis, de forma a atender os objetivos estratégicos da organização. Este processo compromete o investimento e os recursos organizacionais adequados e estabelece a autoridade necessária para executar os projetos selecionados. Ele executa a qualificação contínua de projetos para confirmar que eles justificam a continuidade dos investimentos, ou podem ser redirecionados para justificar.

Este processo prevê oito resultados esperados dentro de uma organização, são eles (SOFTEX, 2016a):

• GPP 1 - As oportunidades de negócio, as necessidades e os investimentos são identi- ficadas, qualificados, priorizados e selecionados em relação aos objetivos estratégicos da organização por meio de critérios objetivos;

É comum termos em uma mesma organização uma série de oportunidades de negócio ou de investimentos que estejam competindo pelos mesmos recursos. Nesse cenário, nem todas estas demandas poderão ser transformadas em projetos. Por isso, elas precisam ser bem identificadas para que seja possível, em um outro momento, realizar a análise para a tomada de decisão sobre as demandas que irão virar projetos e as que serão descartadas.

Após identificadas, é necessário qualificar as demandas, ou seja, deverão ser levan- tados os atributos que serão utilizados como critério de seleção e priorização. Selecionar uma demanda significa aprovar sua aderência aos objetivos estratégicos organizacionais antes de incorporá-la ao portfólio, a partir da projetização desta. Esta análise não diz respeito apenas à viabilidade do projeto(criado a partir da demanda) isoladamente, mas também sob o aspecto mais global do portfólio de projetos.

• GPP 2. Os recursos e orçamentos para cada projeto são identificados e alocados; Dado que o projeto foi selecionado e priorizado, é hora de provisionar todos os recursos suficientemente necessários para sua execução. De acordo com o Guia de Implemen- tação - Parte 2: Fundamentação para implementação do Nível F do MR-MPS-SW:2016, é necessário realizar uma análise dos possíveis conflitos na alocação desses recursos (humanos, equipamentos, instalações, licenças de software e etc.) entre os projetos, especialmente àqueles considerados críticos. É comum que projetos prioritários recebam recursos de forma igualmente prioritária, no entanto analisados sob a perspectiva organizacional e não individual do projeto.

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• GPP 3. A responsabilidade e autoridade pelo gerenciamento dos projetos são estabelecidas;

Para cada projeto selecionado é necessário estabelecer a responsabilidade/autoridade para o profissional que irá se encarregar pelas atividades de gerenciamento do projeto. Essa etapa pode ser formalizada pelo Termo de Abertura do Projetos, nos moldes descritos pelo PMBOK ou pode ser feita através de qualquer documento que a organização reconheça como oficial para atribuições de responsabilidades.

• GPP 4. O portfólio é monitorado em relação aos critérios que foram utilizados para a priorização;

Os projetos que estão sendo executados dentro do portfólio necessitam ser peri- odicamente monitorados, com o objetivo de identificar e corrigir possíveis desvios. Esse monitoramento deve ser realizado a partir de critérios bem estabelecidos, visando a tomada de decisões de forma estruturada e rotineira.

O monitoramento deve ser feito, visto que são diversos os fatores que podem causar mudanças na composição do portfólio de projetos, desde alterações nos rumos da organização até ajustes nos recursos inicialmente planejados. Esse monitoramento envolve análises que dizem respeito à evolução adequada dos projetos, quanto ao alinhamento estratégico estabelecido.

• GPP 5. Ações para corrigir desvios no portfólio e para prevenir a repetição dos problemas identificados são estabelecidas, implementadas e acompanhadas até a sua conclusão;

Dado que desvios sejam identificados no monitoramento, é necessário que ações sejam estabelecidas para realinhar o portfólio de acordo com a estratégia estabelecida. Ações também podem ser tomadas no sentido de prevenir novas ocorrências de situações indesejadas.

• GPP 6 Os conflitos sobre recursos entre projetos são tratados e resolvidos, de acordo com os critérios utilizados para a priorização;

Projetos de software nascem abstratos por natureza e por isso raramente são executados exatamente como planejados. Ajustes no escopo, tempo, custo ou em outros projetos podem causar conflitos de recursos. Estes conflitos, analisados sobre a ótica organizacional de vários projetos em execução, devem ser registrados, analisados, tratados e resolvidos à medida que ocorrem, no intuito de otimizar os resultados do portfólio.

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• GPP 7. Projetos que atendem aos acordos e requisitos que levaram à sua aprovação são mantidos, e os que não atendem são redirecionados ou cancelados;

Gerenciar projetos envolve, sobretudo, gerenciar riscos que, quando confirmados, geralmente provocam desvios no planejamento inicial. Neste momento, é necessário que as organizações analisem se cada projeto continua alinhado aos objetivos estratégicos, se é necessário algum redirecionamento ou até mesmo se é o momento de ser retirado do portfólio e cancelado. De acordo com o Guia (SOFTEX, 2016a):

Redirecionamentos podem envolver a paralisação temporária de um projeto, o redirecionamento de recursos para outras atividades mais críticas, a terceirização de parte do desenvolvimento, entre outros. Isto poderá ser detectado tanto no monitoramento periódico do projeto quanto em revisões de marcos ou, até mesmo, na monitoração do portfólio de projetos da organização. É mais comum que uma decisão mais crítica seja objeto de uma revisão de marco, mas nada impede que possa ser tomada também como decorrência da identificação de um desvio crítico em um monitoramento periódico.

Em organizações que tenham o processo de Gerência de Decisões (GDE) implementado, esta situação poderá ser objeto de uma análise crítica de decisão, utilizando critérios e procedimentos pré-estabelecidos.

Podem ainda ser conduzidas revisões específicas da seleção de projetos da carteira. Neste momento, os projetos que estejam comprometidos em termos de desempenho, precisam ser avaliados juntamente com o restante da carteira, de modo a definir se devem ser adiados ou até mesmo cancelados.

• GPP 8. A situação do portfólio de projetos é comunicada para as partes interessadas, com periodicidade definida ou quando o portfólio for alterado.

Mudanças no portfólio de projetos afetam todos os recursos envolvidos, por este motivo, a situação do portfólio de projetos deve ser comunicada a todos, com a periodicidade acordada e sobre o risco de insucesso nos projetos da organização, caso haja falha nessa comunicação.