Modelo de processo da construção enxuta

Segundo Isatto (2000), Tzortzopoulos (1999), Formoso et al (1998), Ballard (1998), Melhado (1998) e Koskela (1992), a melhoria dos processos da construção civil pode ocorrer

mediante a análise de seus aspectos de conversão, fluxo e geração de valor, conforme o modelo de construção enxuta. Estes diferentes aspectos serão apresentados a seguir.

3.2.1.1. Aspecto de conversão

O modelo tradicional de processo (modelo de conversão) e ainda dominante na construção civil, define a produção como um conjunto de atividades de conversão, transformando os insumos em produtos intermediários ou finais.

Este modelo pode ser caracterizado por possuir forte embasamento nas teorias propostas por Taylor, Gilbreth e Ford, no início do século passado, quando os produtos e processos desenvolvidos não apresentavam maiores complexidades (Isatto e Formoso, 1998). O modelo de conversão apresenta as seguintes características segundo Isatto (2000): o processo pode ser subdividido em sub-processos, que também são explicitados como processos de conversão; o esforço para redução do custo total é, em geral, feito isoladamente em cada sub-processo; o valor do produto de um sub-processo é associado somente aos custos dos seus insumos, podendo ser melhorado somente com a utilização de materiais de melhor qualidade ou mão-de-obra mais qualificada. Neste modelo, apenas as atividades que agregam valor são explicitamente consideradas.

Uma vantagem advinda do modelo tradicional é o fluxo de montagem, ou seja, a identificação da seqüência das atividades, o que possibilita a programação da produção. Porém, este modelo possui algumas desvantagens como: a desconsideração das atividades de fluxo no processo, que consomem recursos e não agregam valor ao produto; preocupação nos sub-processos individuais, limitando a melhoria do processo global; a não consideração dos requisitos dos clientes externos e internos, o que pode resultar em uma produção ineficaz.

3.2.1.2 Projeto como conversão

A informação na fase de projeto é considerada insumo, e como qualquer outro insumo, ela pode ser gerada, processada, movimentada, estar em estado de espera ou ainda sofrer inspeção. Porém, atualmente, o projeto é, predominantemente, percebido como uma conversão, onde se transforma necessidades e requisitos dos clientes externos em projetos. Tzortzopoulos (1999) comenta que neste contexto a principal atividade do projetista está focalizada na tomada de decisões e resolução de problemas.

Figura 3.1 - Projeto como conversão.

Fonte: Koskela e Houvila apud Tzortzopoulos, (1999).

Necessidades e requisitos relacionados a um PROJETO Projeto de um produto

O processo de projeto, sob este aspecto de conversão, é dividido em sub-processos que são desenvolvidos por diferentes especialistas. A melhoria deste processo acontece pela implantação de ferramentas que o torne mais eficiente e eficaz, como por exemplo, o uso de ferramentas Computer Aided Design (CAD).

Até certo ponto, a divisão do processo de projeto em sub-processos facilita o trabalho de elaboração de contratos, identificando os respectivos responsáveis por cada serviço. Porém, outros aspectos são omitidos os quais serão apresentados.

3.2.1.3 Aspecto de fluxo

O modelo de processo da construção enxuta não exclui as vantagens do modelo tradicional, e sim, contribui para a sua melhoria identificando outros pontos importantes na elaboração dos custos de produção que antes não eram explicitados. Na Lean Construction, além das atividades de conversão, outras atividades como transporte, espera e inspeção, são consideradas (as chamadas atividades de fluxos). Estas atividades, em sistemas de produção complexos como é o caso da construção civil, tendem a aumentar, exigindo maior atenção (Isatto, 2000).

Koskela (1992) apresenta este modelo como um processo que consiste em um fluxo de materiais e informações, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por atividades de transporte, espera, processamento ou conversão e inspeção.

A conceituação do aspecto de fluxo foi atribuída a Shingo que percebeu, na década de 40, duas dimensões na produção: uma como conversão e outra como fluxo. (Isatto e Formoso 1998).

Segundo Isatto (2000), as atividades de transporte, espera e inspeção não agregariam valor ao produto final.

É importante salientar o conceito de valor diretamente vinculado à satisfação do cliente externo e interno. Este modelo de processo é também aplicável a processos de natureza gerencial, tais como planejamento e controle, suprimentos, projeto etc. (fluxo de informações) ou em fluxos referentes ao conjunto de operações realizadas por cada equipe no canteiro de obras (fluxo de trabalho).

3.2.1.4 Projeto como fluxo

Para o projeto, outros fatores são considerados quando o mesmo é entendido também como fluxo, entre eles têm-se o tempo de duração e o valor do produto para o cliente.

Novos elementos podem ser analisados como o tempo despendido para a transferência de informações, a espera para o desenvolvimento das ações subsequentes do

processo, inspeção e outras atividades que não agregam valor e que devem ser eliminadas sempre que possível.

Figura 3.2 - Projeto como fluxo.

Fonte: Koskela e Houvila apud Tzortzopoulos, (1999).

A melhoria neste aspecto de fluxo ocorre pela análise das trocas de informações mediante suas perdas internas. Alguns pontos devem ser considerados neste modelo, segundo tzortzopoulos (1999), tais como:

• a existência de fluxos que não podem ser eliminados;

• Houvila apud Tzortzopoulos (1999) considera que o tempo despendido com as conversões é pouco em relação ao tempo total, configurando, assim, um grande potencial de melhoria para o processo;

• o retrabalho é parte da conversão e é considerado perda;

• existe um tipo de retrabalho inerente ao projeto como processo criativo. Este é parte do processo de análise, síntese e avaliação.

Para Tzortzopoulos (1999), o retrabalho no processo de projeto, em geral, ocorre em função de falta de informações, mudanças no seu escopo e, também, pelo alto grau de incerteza associado. “A falta de informações faz com que seja necessário que projetistas arbitrem alguns dados do projeto, visando possibilitar sua continuidade. Com freqüência estes arbítrios não são verificados ou o são tardiamente, fato que pode resultar em retrabalho, erros de projeto ou execução durante a obra” Houvila apud Tzortzopoulos (1999).

Ainda segundo a autora, uma das razões para o grande período de espera por informações durante o processo pode ser atribuída ao fato que, algumas vezes, o produto de cada sub-processo é transferido ao próximo sub-processo em grandes lotes. “Este tipo de problema pode ser minimizado através da decomposição das atividades de projeto, da determinação clara das necessidades dos clientes internos e da troca intensa ao longo do processo” (Koskela e Huovila apud Tzortzopoulos, 1999).

3.2.1.5 Projeto como gerador de valor

Este aspecto teve sua origem no movimento TQM – Total Quality Manament (Isatto e Formoso 1998) e está orientado a satisfação dos clientes internos e externos em ver suas Necessidad es e requisitos relacionado Trans f esper a Projeto ou reprojet Inspe ção Trans f Projeto de um produto

necessidades e requisitos em conformidade com o que foi projetado ou planejado. Neste aspecto de geração de valor, a ênfase está em alcançar o melhor valor possível do ponto de vista do cliente (Houvila et al. apud Tzortzopoulos e Formoso, 1999).

Propõe-se que a qualidade, para o projeto como um gerador de valor, pode alcançar melhores níveis aumentando-se a quantidade e a qualidade das informações sobre os clientes e suas exigências. Entretanto, a geração de valor do projeto depende, também, das condições de trabalho da equipe de projeto e da qualificação dos projetistas (Tzortzopoulos, 1999 e Melhado, 1994). Do mesmo modo, a equipe de projeto deve ser capaz de transformar complexas incertezas e conflitos em soluções viáveis.

Figura 3.3 - Projeto como gerador de valor.

Fonte: Koskela e Houvila apud Tzortzopoulos, (1999).

Ballard e Koskela (1998) estabelecem, pelo menos, três tipos de problemas quase sempre negligenciados e que podem ser identificados e gerenciados quando se considera o projeto também como um gerador de valor, são eles:

• a identificação das necessidades dos clientes não é realizada de forma eficaz; • a conversão em características do produto não ocorre da melhor forma possível; • algumas necessidades ou requisitos se perdem durante o processo ou não são

incorporadas ao projeto.