Modelos de avaliação e melhoria de desempenho

Nesta seção apresentam-se os principais modelos de avaliação de desempenho organizacional. Não é intenção esgotar o conhecimento sobre os modelos existentes, sendo que algumas propostas menos disseminadas, logicamente, não serão contempladas. Sendo assim, a intenção é explicar as transformações ocorridas no decorrer do tempo, desde os primeiros sistemas exclusivamente financeiros até os modelos multi-dimensionais.

Conforme sugerido por Ghalayini e Noble (1996), as abordagens sobre sistemas de avaliação de desempenho iniciam em 1880, sendo basicamente caracterizadas pelo enfoque financeiro, se utilizando de indicadores relacioandos à lucratividade, endividamento e investimento. O modelo Tableau de Bord é um exemplo típico desta época, apesar de

considerar aspectos não-financeiros, apresenta ênfase em indicadores financeiros para compor seu painel de informações. Contudo, cabe ressaltar, este método se manteve até os dias atuais como um dos mais aplicados no ambiente das organizações francesas.

A partir de 1950 emergem modelos com enfoque que efetivamente ultrapassam as fronteiras econômico-financeiras. O modelo de Buchele, por exemplo, começa a considerar as condições do presente e do futuro da organização e é uma das primeiras abordagens que trata das limitações de modelos financeiros. As dimensões intangíveis definitivamente passam a ser consideradas como importantes para o desempenho da organização. Abordagens enfocando a melhoria dos processos se mostram presentes.

Os modelos de avaliação perdem a característica de serem predominantemente financeiros. No decorrer da década de 1980 percebe-se que os modelos assumem configuração mais complexa. Dá- se importância para aspectos sistêmicos e ambientais, conforme demonstra o modelo SMART. A organização é vista como um todo e se compreende que aspectos externos precisam ser considerados.

O caráter sistêmico conferido aos modelos de avaliação se intensifica a partir de 1990, quando se desenvolvem os modelos balanceados de avaliação. Notadamente, o Balanced Scorecard é o exemplo maior que caracteriza esta concepção. Reforça-se, ainda, a preocupação com o capital intelectual, como é o caso do modelo Skandia Navigator. Além disso, a sustentabilidade passa a ser explicitamente considerada e adquire condição primária para o desenvolvimento de modelos. Emergem os modelos Triple Botton Line e SIGMA que incorporam as ideias de sustentabilidade.

Com o modelo Prisma de desempenho a preocupação central está, por um lado, na observação e atendimento das necessidades e desejos dos stakeholders. Por outro lado, num relacionamento recíproco, se considera o que a organização quer e necessita dos stakeholders. A partir dos anos 2000, percebe-se também a emergência de reflexões sobre a real aplicabilidade e eficiência dos sistemas de avaliação. Passa- se a empregar de forma mais substancial a expressão Administração de Desempenho, a fim de esclarecer que, nas condições contemporâneas de mercado, é preciso além de medir, saber como usar, planejar e administrar os resultados emergentes. Ou seja, os sistemas de avaliação de desempenho devem se estruturar para que possam oferecer condições

de atender de forma efetiva a demanda das organizações que atuam em ambientes complexos e dinâmicos.

No Quadro 1 são evidenciados alguns modelos com o objetivo de apresentar uma breve descrição de cada um e caracterizar a evolução desta área de estudos.

Quadro 1 Evolução dos modelos de avaliação de desempenho

Modelo Definição

Análises

Econômicas e Financeiras (1880...)

Preocupação concentrada sobre os aspectos financeiros, como lucro, retorno sobre o investimento e produtividade.

Tableau de Bord (1930)

Faz analogia a um painel de controle de um avião. Tem o objetivo de oferecer ao gestor a possibilidade de ficar atento a diversos fatores para controlar a organização.

Modelo de

Martindell (Martindell, 1950)

Pretende mensurar sob bases quantitativas as principais dimensões organizacionais, afim de manter o controle da organização e combater problemas de má gestão.

Qualidade Total (Deming, Juran e Feigenbaum, 1950/1960)

Oferece um sistema de controle de produção de bens e serviços, visando padronizar processos e operações. A qualidade está diretamente ligada com o desempenho organizacional.

Modelo de Buchele (Buchele, 1962)

A avaliação de uma organização deve orientar-se por uma análise que contemple o passado, presente e futuro, sendo possível analisar a orientação de sucesso da organização.

Modelo McKinsey 7-S (Waterman e Peters, 1980)

Parte da ideia que uma organização é mais que uma estrutura simples, sendo constituída por sete elementos: estrutura, sistemas, estilo, direção, habilidades, estratégia e valores compartilhados. Modelo Corrêa

MADE-O (Corrêa, 1986)

Aplica conceitos de avaliação global de organizações, focando em empresas estatais, resultando em uma proposta de mudança da gestão da organização. SMART (Lynch e

Cross, 1990)

Integra medidas internas e externas da organização. Pretende integrar os objetivos da estratégia corporativa com as condições de desempenho das operações. Mentalidade Enxuta

(Womack, Jones e Ross, 1990)

Apresenta a noção de aumento de competitividade por meio da redução de desperdícios e agregação de valor.

Balanced Scorecard

(Kaplan e Norton,

Propõe ao administrador avaliar a organização a partir de quatro perspectivas: do cliente, financeira, interna e

1992) inovação e aprendizado.

Matriz de

Importância-

Desempenho (Slack, 1994)

Mensura o nível de importância e o nível de desempenho dos critérios competitivos.

Modelo dos três

níveis de

desempenho (Rummler e Brache, 1994)

Estabelece três níveis de desempenho para avaliação de uma organização: nível de organização, nível de processo e nível de trabalho; executor.

Modelo Quantum (Hronec, 1994)

Propõe incorporar várias medidas (custo, qualidade e tempo) em vários níveis (organização, processos e indivíduos) de forma equilibrada.

Modelo de

Macroprocesso (Brown, 1996)

Procura organizar a variedade de medidas em um sistema único. Analisa o processo considerando os

inputs, sistemas de processamento, outputs, outcomes

(resultados) e objetivos.

MCDA (Roy, 1996) Propõe uma metodologia com critérios diversos para auxiliar no processo decisório das organizações. Modelo Family

Nevada Quality Forum (1997)

Apresenta uma proposta com onze etapas para a avaliação. Objetiva atender a três grandes princípios: medir apenas o que é importante, foco nas necessidades do cliente e envolver os empregados. Triple Botton Line –

3BL (Elkington, 1997)

Propõe que, além do gerenciamento e monitoramento de riscos, se gerencie o alinhamento com stakeholders e a inovação em soluções sustentáveis.

Modelo IPMS (BITITCI; CARRIE, 1998)

Baseia-se na ideia de integração da avaliação de desempenho, a partir de quatro grandes áreas de integração: negócios, unidade de negócios, processos de negócios e atividades.

Modelo Skandia Navigator

Edvinsson e Malone (1998)

Oferece um mecanismo de mensuração de resultados, incorporando características intangíveis, sendo este o seu principal diferencial. Tem sua origem no ambiente da prestação de serviços.

Monitor de Ativos Intangíveis (Sveiby, 1998)

Estabelece medidas para os ativos intangíveis, estruturado em três dimensões: competências de pessoas, estrutura interna e estrutura externa.

SIGMA (1999) Incorpora a ideia de sustentabilidade no sentido de continuidade da organização. Neste sentido, considera, além dos aspectos internos, as condições externas do ambiente.

Modelo Prisma de Desempenho

Parte da vontade e necessidade dos stakeholders ao invés da estratégia corporativa. Considera cinco

(Kemerley e Neely, 2002; Neely, Adams e Crowe, 2001)

perspectivas: satisfação dos stakeholders, contribuição dos stakeholders, estratégias, processos e capacidades.

Modelo Baldrige (2002)

Adota um método de avaliação que considera: melhoria nas práticas, capacidades e resultados, conhecimento e comparação das melhores práticas entre as organizações e orientar o planejamento e gerenciar o desempenho.

Modelo NIEPC (2008)

Considerar as inter-relações entre as categorias de decisão e fatores de desempenho. Com base na Teoria da Complexidade, sugere que o fortalecimento dessas relações (que se dá por meio de fatores de prática) pode conferir melhor desempenho para a organização. Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados secundários (2014)

Os modelos de avaliação não ficaram alheios às transformações sociológicas e paradigmáticas que se sucederam no decorrer do tempo. No final do século XIX e início do XX a forma de conduzir as organizações estava sob influência de pensamentos e abordagens largamente influenciados pelas ideias relacionadas ao positivismo de Auguste Comte (1929), o Utilitarismo de Jeremy Bentham e John Stuart Mill (1979) e o funcionalismo retratado por Emile Durkheim (1978), Bronislaw Malinowski (1970), Alfred Radicliffe-Brown (1973) e Philip Selznick (1967).

A ideia de sistemismo presente nos trabalhos de Talcott Parsons (1967), Walter Buckley (1971) e James Rosenzweig e Fremont Kast (1980) passam a influenciar os sistemas de avaliação e as relações entre funções internas e critérios externos passam a ser apreciados. As ideias da Complexidade presentes em Christian Descamps (1991), Ilya Prigogine e Isabelle Stengers (1997) e Edgar Morin (1982), proporcionam a visão de analisar os sistemas sociais com modelos tão complexos quanto aqueles usados nas ciências humanas. Com isso os sistemas de avaliação fragmentados e que consideram questões pontuais perdem relevância e aderência com a realidade.

O cenário econômico e mercadológico do período que sucedeu a segunda grande guerra, cabe ressaltar, mudou definitivamente os padrões de produção e de organização social. O modelo japonês de produção, largamente difundido como Toyotismo, baseado na produção flexível e na qualidade, proporciona uma verdadeira revolução nos mercados ocidentais. O capital intelectual, por exemplo, passa a ser

valorizado de forma mais explícita. Como resultado, os modelos de avaliação precisaram se adequar a um ambiente cada vez mais complexo e dinâmico.