MODELOS DE GESTÃO

Tanto Lehmann (2014) quanto Hochberg (2015) classificam os modelos de PAC de acordo com três níveis de envolvimento das

corporações com a execução do Programa26_{, (vide FIGURA 25):}

• O nível mais básico de envolvimento é o de Patrocínio, que prevê participação da corporação, por intermédio de seus executivos ou emissários, em atividades de mentoria ou investimento em aceleradoras privadas independentes.

• Chamada de Joint Venture por Lehmann (2014) e de Powered by por Hochberg (2015), o nível intermediário é da Parceria, que ocorre quando a corporação contrata uma instituição, geralmente uma aceleradora independente, para coexecutar o seu PAC. Exemplos dessa categoria incluem: Axel Springer Plug & Play e Disney Accelerator “Powered by” Techstar.

• No maior grau de engajamento, as corporações criam e gerenciam os seus programas 100% com recursos e equipe própria. É o nível de Incorporação ou Internalização.

Não obstante simplesmente patrocinar uma aceleradora ser o caminho mais rápido, essa forma de envolvimento não pode ser considerada uma atividade associada a estratégias de Corporate Venturing (CV). Não apenas porque não permite explorar as sinergias entre corporações e startups anteriormente mencionadas, mas por dar à corporação limitado poder de influência nos processos de seleção dos projetos (LEHMANN, 2014).

26 _{Hochberg (2015) ainda levanta outras duas possibilidades: (i) a}

corporação lançar um PAC em consórcio com outras corporações; ou (ii) realizar um PAC exclusivamente voltado para projetos internos, desenvolvidos pelos seus próprios colaboradores.

FIGURA 25 – Modelos de Gestão para Aceleradoras Corporativas

Fonte: Lehmann (2014:64)

No outro extremo também há limitações. Mesmo que teoricamente o modelo incorporado seja o que mais alavancaria o potencial de utilização dos ativos da corporação, essa abordagem embute riscos operacionais relevantes, dentre os quais maior dificuldade para atrair mentores e projetos (LEHMANN, 2014) ou endereçar o que Weiblen & Chesbrough (2015) apontam como fatores críticos de sucesso: (i) isolar as startups da burocracia da corporação; (ii) manter equilíbrio de poder entre a corporação e a startup; e (iii) promover integração com o ecossistema de suporte a startups.

Weiblen & Chesbrough (2015) também ressaltam que empreendedores geralmente receiam que as corporações possam “roubar” suas ideias, ou que demorem “eternamente” para tomar decisões críticas para o sucesso de seus projetos. Por conseguinte, Lehmann (2014) propõe como configuração ideal a parceria entre a corporação e uma empresa que tenha experiência em lidar com empreendedores e prestar apoio a projetos de inovação. No modelo de parceria, a participação estreita da corporação no processo de aceleração permite explorar um amplo espectro de benefícios aos projetos participantes, quer sejam estratégicos ou financeiros, ao mesmo tempo que elimina ou minimiza substancialmente os riscos e limitações presentes nos demais modelos apresentados.

6.5 RECOMENDAÇÕES

A literatura não apresenta estudos sobre variáveis condicionantes para o sucesso de um PAC (LEHMANN, 2014), mas alguns artigos elencam, a partir de reflexões teóricas ou de evidências empíricas, o que se poderia classificar como principais armadilhas,

recomendações ou boas práticas nessa área. Weiblen & Chesbrough (2015), por exemplo, citam três questões:

(i) Isolar as startups da burocracia corporativa, criando uma instância de governança responsável por intermediar a interação entre startups-simples-e-ágeis e corporações- complexas-e-lentas. A relativa lentidão com que as corporações tomam decisões é uma das maiores preocupações dos empreendedores; ao passo que “ser fácil de lidar com” é citado como um objetivo a ser perseguido pela equipe do PAC.

(ii) Equilíbrio na relação de poder entre a corporação e a startup, endereçando o receio natural das startups de se relacionarem ou se tornarem sócias de organizações muito maiores e poderosas do que elas. Para que não percam o poder de atrair bons projetos, os PAC precisam convencer as startups de que as corporações não farão mal uso de sua posição privilegiada na relação e que se manterão como um parceiro justo e leal.

(iii) Integração com o ecossistema de suporte a startups. O PAC não deve ser visto como um competidor, mas como mais um agente do ecossistema, que contribui com uma proposta de valor única, positiva e complementar. E, sempre que possível, integrar-se aos demais atores, como incubadoras e fundos de capital de risco, dentro de uma estratégia que de fato promova a geração de benefícios mútuos.

Artigo de Crichton (2014) aponta o risco potencial de as startups de alguma forma se acomodarem e passarem a usar a corporação como fonte primária (ou única) de aconselhamento. Ter todos os mentores vindos de uma mesma empresa, de uma mesma cultura empresarial, diminui a diversidade de feedbacks sobre estratégias e produtos, algo importante para empresas em fase de experimentação e validação do modelo de negócio.

Em seu blog, a Orange Silicon Valley (DIAINE, 2015) valoriza o papel das pessoas na equação que leva um PAC ao sucesso. Citam que (i) na avaliação de projetos, o time de empreendedores é mais importante que a ideia que trazem, pois só um “bom time produz um bom produto”; (ii) a equipe de gestão do PAC precisa ter postura aberta, comportamento flexível e linguagem informal, compatíveis com a nova geração de empreendedores e colaboradores; (iii) ter pessoas com reconhecida reputação como mentores, consultores ou conselheiros do

PAC aumenta a credibilidade da iniciativa, o que ajuda a atrair bons projetos; (iv) é necessário ter em mente que startups demandam certo tempo para gerar resultados concretos, comumente apenas depois do processo de aceleração.

Ainda na seara do capital humano, Simoudis (2014) recomenda que colaboradores da corporação participem ativamente das equipes de avaliação de projetos, tanto na seleção inicial quanto nas decisões investimento; prestem mentoria e apoiem as operações das startups, agindo como gerentes de relacionamento. Na seleção desses colaboradores, deve-se optar preferencialmente por aqueles que tenham perfil empreendedor, aficionados por inovação em detrimento daqueles que encarariam a nova tarefa como uma tentativa de se construir organizações grandes e complexas (uma corporação em menor escala).

Para Heinemann (2015), tudo se resume à realização de um bom planejamento estratégico. As questões mais críticas seriam a seleção dos objetivos específicos do programa e o elenco de estratégias utilizadas para alcançá-los, por serem capazes de guiar todos os outros elementos, incluindo diretrizes de mercado, tecnologias-alvo e potenciais parcerias com outras instituições.

Ainda na linha do planejamento, MCCONOMY (2014) concorda que ter uma estratégia bem clara é a questão crucial para o sucesso da iniciativa, mas também recomenda (i) cuidado na escolha da localização, em particular fazê-la fora dos “muros” da corporação, longe da cultura e dos processos corporativos; (ii) ter uma estrutura ágil para tomada de decisões; e (iii) promover o intraempreendedorismo, não apenas pelos benefícios que essa estratégia por si só é capaz de produzir para a corporação, mas porque é indispensável que as startups encontrem dentro da corporação profissionais capazes de entender e apoiá-los.

Por fim, mas não menos importante, patrocinar, financiar e de fato apoiar as atividades do PAC. De acordo com Simoudis (2014), esse é um item tão crítico que deveria ser uma responsabilidade diretamente ligada ao CEO da corporação.

QUADRO 17 – Principais Recomendações para Programas de Aceleração Corporativa

1. Criar uma estrutura ágil para tomada de decisões, que isole as startups da burocracia e dos processos corporativos

2. Estabelecer e manter relações com equilíbrio de poder entre startups e corporações;

3. Integrar o PAC e as startups aos demais atores do ecossistema de suporte e não usar a corporação como única fonte de conhecimentos e de apoio;

4. Dar maior peso à qualidade do time de empreendedores do que à ideia de negócio;

5. Montar a equipe do PAC com profissionais que de um lado consigam gerar empatia com os empreendedores, e de outro sejam capazes de estabelecer as conexões com os recursos e o pessoal interno da corporação.

6. Promover o empreendedorismo dentro da corporação e usar os intraempreendedores como mentores, consultores e apoiadores das startups.

7. Realizar um bom planejamento estratégico, com diretrizes e objetivos claros.

8. Escolher uma localização que favoreça uma cultura de experimentação e criatividade.

9. Prever a participação ativa de profissionais da corporação nos processos de seleção e avaliação de empreendimentos.

10. Ter paciência para esperar as startups darem resultado

11. Conseguir o patrocínio da alta cúpula da corporação, incluindo o CEO

Fonte: Elaborado pelo autor. 6.6 CONSIDERAÇÕES

A despeito de ser ainda um fenômeno recente, há vários indícios de que programas de aceleração corporativa crescerão em número e relevância dentro do ecossistema de apoio às startups, quer seja porque substituem ou complementam iniciativas similares. Logo, do ponto de vista científico, o tema ganha importância não apenas pela já mencionada escassez de literatura (fronteira do conhecimento), mas também pela complexidade do problema em si, uma vez que planejar e rodar um PAC significa encarar desafios práticos nada triviais, como ilustra bem a lista de recomendações compilada nesse capítulo.

Para que se agarrem as propaladas oportunidades advindas da relação simbiótica entre corporações e startups, um PAC precisa lidar tanto com questões de cunho prático, como modelo de gestão e tomada de decisões, quanto abstrato, como criação de ambientes propícios a uma cultura empresarial ágil, flexível e “cool”. Essas questões fizeram parte do planejamento do INOVESENIOR, apresentado no próximo capítulo.

CAPÍTULO 7 - O PROGRAMA INOVESENIOR