Modelos e Metodologias da Gestão Lean Maintenance

O Lean Maintenance tem como objetivo principal aumentar a disponibilidade e a fiabilidade dos equipamentos de acordo com as necessidades requeridas, eliminando os custos de manutenção o quanto possível, de forma a agregar valor com os ativos físicos. O emagrecimento da manutenção pode verificar-se através de uma redução das suas atividades ao essencialmente necessário, reduzindo os custos diretos e indiretos [33]. Identificar as potenciais causas que limitam ou prejudicam a eficiência da manutenção é o ponto de partida para a escolha acertada dos modelos Lean. Seguidamente, envolver todos neste início do processo de mudança, escutando a opinião e sugestão de cada um, onde devem definir muito bem quais as ameaças e quais as potenciais soluções. Após a validação de toda a informação é iniciado o processo de melhoria, onde devem ser apresentados os modelos que combatam as ameaças.

Smith e Hawkins (2004) definem Lean Maintenance como uma operação de manutenção proativa, empregando atividades de manutenção planeada e programada através de [34]: • Utilização de estratégias de manutenção desenvolvidas através da aplicação de lógicas de decisão de Manutenção Centrada na Fiabilidade (RCM – Reliability

Centered Maintenance);

• Atividades semanais de melhoria contínua (Kaizen); • Práticas de Manutenção Produtiva Total (TPM);

• Equipas de manutenção habilitadas na utilização dos processos “5S”; • Técnicos multi-qualificados;

37 • Manutenção autónoma;

• Sistema de gestão da manutenção por computador (CMMS – Computer

Maintenance Managed System);

• Sistema de ordens de trabalho (OT´s);

• Sistema de gestão dos ativos da empresa (EAM – Enterprise Asset Management); • Sistema de fornecimento e armazenamento de peças e materiais de manutenção

baseado no sistema JIT (just-in-time);

• Sistema de engenharia de manutenção e fiabilidade para análise da origem das causas de falhas (RCFA – Root Cause Failure Analysis);

• Análise da tendência da taxa de falhas; • Análise de manutenção preditiva;

• Análise dos resultados de monitorização do estado dos equipamentos por condição. Neste contexto, Smith e Hawkins (2004) apresentam uma pirâmide (Figura 13) para explicar a manutenção Lean:

Figura 11 - Pirâmide da gestão da manutenção [34]

Atualmente, o Lean é aplicado por vários modelos de gestão que segundo [35], existem cinco Lean tools que se destacam pela sua aplicabilidade e resultados:

• 5S; • Kaizen; • Kanban;

• TPM – Total Productive Maintenance; • PDCA – Plan Do Control and Act.

38 i. 5S

A desorganização é das maiores causas da ineficiência de uma organização. É urgente identificar os seus pontos críticos e formular soluções. O modelo 5s é uma ferramenta que auxilia nesta tarefa; avalia e valoriza a importância de adoção de procedimentos que diminuíam a desorganização. Apelando à implementação e manutenção da limpeza, organização e bom ambiente de trabalho nas organizações [36].

O 5s tem origem em cinco palavras japonesas, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Esta ferramenta consiste nos cinco passos essenciais para organizar e padronizar o local de trabalho. Seguidamente é descrito cada S: [37]

➢ Seiri (Organização, Classificação, Arrumação)

O objetivo é a supressão de matérias/ferramentas desnecessárias no local de trabalho. Deve-se classificar e organizar os itens como críticos (itens importantes, frequentemente usados) ou inúteis. Neste primeiro S, toma-se decisões dos materiais que devem permanecer no local de trabalho, que devem ser retirados ou arrumados noutro local. Assim, o local de trabalho apresenta apenas o material estritamente necessário, tornando as ferramentas/materiais mais acessíveis, o que diminui o tempo de deslocamentos.

➢ Seiton (Organização, Ordenação)

Todos os itens devem ser etiquetados com nomes e/ou códigos, cores e possuir um espaço próprio de arrumação de fácil acesso. Deste modo, evita-se perdas de materiais, e diminui- se o tempo de procura dos materiais.

➢ Seiso (Limpeza)

O local de trabalho deve estar limpo, livre de peças, ferramentas, óleos, etc. Deste modo, reduz-se o lixo, o que aumenta a segurança e qualidade de trabalho do operário.

➢ Seiketsu (Padronização, Asseio)

Os colaboradores devem decidir em conjunto e estabelecer os procedimentos que devem existir na padronização dos 3S anteriores. Serve também como controlo dos intervenientes e da chefia para avaliar o estado da aplicação do 5s (e.g. etiquetas, arrumação

39 transparente). Deste modo, melhora-se a comunicação e o compromisso com a melhoria contínua.

➢ Shitsuke (Respeitar, Disciplina)

As implementação de rotinas de trabalho promovem o seguimento correto da metodologia 5s por todos os intervenientes da organização. Esta fase, requer um forte investimento e valorização da formação dos intervenientes, no sentido de estimular a padronização desta filosofia e a sua monitorização. É importante a conscientização que uma implementação com sucesso melhora a produtividade, custos, qualidade, segurança e a própria qualidade de trabalho dos trabalhadores [37]. Deve-se considerar a prática dos “5S” diariamente, como um modo de vida, o que também significa "compromisso", cumprir as regras sem exceção.

Contudo, com a evolução das ferramentas ao longo do tempo, o “5S” foi alargado para os “8S” através da experiência europeia, que segundo Cardoso (1999), são adicionados mais três passos sistemáticos para a organização do posto de trabalho [38]:

• Shikar/Yarou (Firmeza) – Prosseguir com firmeza, determinação, coesos e unidos; • Shido – Treinar;

• Seisan – Eliminar as perdas.

ii. Kaizen

A terminologia Kaizen tem origem Japonesa e é separada em duas iniciais: Kai, que significa “Mudar” e Zen, que significa “Melhor”. Segundo o Kaizen Institute, a palavra Kaizen traduz-se em “Mudar para melhor” e é uma das metodologias mais utilizadas na melhoria contínua [38]. Este método, parte da divisão do processo em processos mais pequeno de modo a facilitar o controlo e a diminuir o custo e o risco de intervenção [39].

O Kaizen defende que o sucesso desta ferramenta está nas pessoas e no envolvimento de todos. Kaizen promove reuniões de equipa, onde devem estar presentes todos os intervenientes da organização, com o objetivo de definir muito bem as falhas ou obstáculos e em conjunto, arranjar soluções para os resolver.

40 Segundo [40] para a organização do evento Kaizen, deve-se considerar três figuras principais:

1. Líder do projeto - Tem como principal função encerrar a reunião. No final desta, deve implementar as soluções propostas;

2. Especialista em Lean - Deve centrar-se na formação dos intervenientes, nos registos, e no cumprimento de prazos;

3. Membros da equipa - Grupo de sete a dez elementos, constituído por pessoas ligadas ao processo e sem ligação.

iii. Kanban

Na década de 1960 a empresa Toyota criou o sistema Kanban que permite controlar o abastecimento e controlo de stock, permitindo agilizar a entrega e produção de peças/componentes.

O Kanban tem origem Japonesa e é uma das grandes variantes do Just-in-time. Esta ferramentas funciona através do sistema pull, ou seja, a informação de produção vem de jusante. Esta estratégia garante que o pedido de material só é enviado ou produzido após a solicitação do consumidor. Assim, não existe acumulação de stock nem de peças/componentes estagnadas.

Em suma, o Kanban evita o desperdício e minimiza o excesso de stock. Assim, a produtividade aumenta e os desperdícios de produção diminuem, permitindo o desenvolvimento de estações de trabalhos flexíveis e tempos de espera mais reduzidos [37].

iv. Total Productive Maintenance (TPM)

Segundo Smith e Hawkins (2004), o TPM (Total Produtive Maintenance) foi o fundador da manutenção Lean. Os objetivos do TPM incluem a eliminação de todos os acidentes, defeitos e paragens por avaria.

41 O TPM é a metodologia que visa melhorar a produtividade através de atividades de trabalho de equipa, para a redução de perda de equipamentos e consequentemente de produtividade. As falhas dos equipamentos devem ser corrigidas para não gerarem desperdícios na produção.

Com a implementação do TPM pretende-se eliminar os principais problemas, através da identificação dos equipamentos que originam perdas e problemas na produção, envolvendo todos os operadores no processo de monitorização.

Correia (2007), menciona alguns pontos fundamentais na competência dos recursos humanos para se atingirem os objetivos do TPM:

• Capacitar os operadores para realização de procedimentos básicos de manutenção nos equipamentos, com o objetivo de prevenir avarias;

• Aumentar a polivalência das equipas de manutenção;

• Capacitar a engenharia de processo para desenvolverem princípios que permitam uma manutenção mais facilitada;

• Incentivar sugestões para modificações dos equipamentos de forma a melhorar o seu rendimento.

De uma forma geral, o TPM visa aumentar a produção e, simultaneamente, aumentar nos colaboradores a proatividade e satisfação no trabalho.

v. PDAC – Plan Do Act and Control

O Ciclo PDCA, criado por Walter A. Shewart, na década de 20, significa Plan-Do-Check- Action (Planear, Fazer, Verificar e Agir). Esse método tem a função de garantir que a empresa organize todos os seus processos, independentemente da sua natureza.

Para a implementação desta técnica, o processo da organização passa por quatro fases: 1. Planear (Plan)

Numa primeira fase são definidos os objetivos de cada processo até chegar ao produto/serviço finais requeridos pelo cliente, levando em consideração a política da empresa. Nesta fase, o problema é reconhecido e analisado, onde são apresentadas soluções. Seguidamente são apresentados os passos que devem ser seguidos:

42 • Identificação do Problema • Estabelecimento de Metas • Análise do Fenômeno • Análise do Processo • Plano de Ação 2. Fazer (Do)

Esta fase é caracterizada pela implementação da solução, onde a mesma será testada segundo as premissas consideradas na primeira fase.

3. Verificar (Check)

No seguimento da segunda fase, será monitorizado a eficácia e eficiência das soluções. É nesta fase que poderão ser encontrados erros ou falhas no processo.

4. Agir (Act)

Por fim e de acordo com o resultado na terceira fase, serão identificadas as falhas nos processos e se os objetivos foram atingidos, caso contrário, estes devem ser melhorados e o ciclo inicia-se novamente.

43 Para além das ferramentas apresentadas, existem outras igualmente importantes e diferenciais na melhoria contínua, tais como:

vi. Poka-Yoke

Consiste num sistema à prova de erros que evita que os produtos defeituosos prossigam na linha de produção. Esta técnica complementa a estratégia definida pelo Kanban e exclui qualquer peça/componente defeituoso ou que atrase a produção.

vii. Jidoka

Consiste em conferir ao operador a autonomia necessária para cessar a atividade da máquina ou da produção em situações de defeito.

Por fim, uma das condições obrigatórias de qualquer metodologia é garantir o sucesso da mesma, controlando/avaliando continuamente. Se não houver este acompanhamento, há a criação de outros desperdícios devido à manutenção estática [34].