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INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA
Área Departamental de Engenharia Mecânica
Indicador de Custo Organizacional
(Organization Cost Indicator)
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Mecânica – Ramo de Manutenção e Produção
Orientador:
Engenheiro Especialista Fernando José Loureiro da Silva
Júri:
Presidente: Doutor Silvério João Crespo Marques Vogal: Mestre Pedro Miguel Rodrigues Costa
Vogal: Engenheiro especialista Fernando José Loureiro da Silva
Fevereiro de 2019
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Ao meu avô
Luís Branco
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Agradecimentos
O meu primeiro agradecimento é dirigido ao Eng. Fernando José Loureiro da Silva, pela compreensão, disponibilidade e pela sua orientação que permitiram a concretização deste trabalho.
À minha família sem exceção, sobretudo à minha mãe pelos seus ensinamentos, irmã e avó que sempre me incentivaram a concretizar todos os meus desafios e nunca permitiram que ponderasse a hipótese de desistir.
À Cláudia Sofia, aos seus pais, o meu enorme agradecimento pela compreensão e apoio em todos os momentos, sem dúvida que foram imprescindíveis para a concretização deste desafio.
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Resumo
Atualmente, com o advento das alterações industriais inseridas no conceito “Indústria 4.0”, os métodos de trabalho precisam de se adaptar ao mundo moderno. Tornou-se necessário implementar novos sistemas de gestão que assegurem o desempenho e continuidade das organizações. O conceito Lean fornece uma visão clara e inovadora na resposta às novas necessidades económicas, técnicas e competitivas atuais.
No âmbito do Lean Management, dita gestão “magra”, a busca pela excelência operacional começa por compreender os desperdícios ou “gorduras” existentes nas organizações. O desempenho organizacional e a constante procura pela melhoria contínua representa uma aplicação prática da ferramenta, sendo necessário compreender todos os processos e a sua utilidade. Assim, através do mapeamento desses processos e análise dos registos do sistema de informação da empresa, é possível identificar diversas “gorduras” e avaliar as taxas de agregação de valor das atividades, criando assim um plano de ação com propostas de melhoria contínua.
É neste contexto que surge a oportunidade de explorar o setor dos serviços, onde a constante mudança é uma realidade diária e que tornam esta área tão dinâmica. A criação do modelo desenvolvido promove a eficiência operacional e satisfação dos clientes, através de um conjunto de iniciativas e processos de melhoria contínua que permitem transformar uma organização de serviços numa empresa Lean.
Nesta dissertação é proposto um indicador de avaliação dos desperdícios existentes em organizações de serviços de manutenção, considerando aspetos fundamentais para a competitividade entre organizações. Este indicador baseia-se nos 7 desperdícios do modelo de classificação delineado por Ohno (1988) e o impacto dos mesmos para a organização e cliente.
A criação do indicador proposto permite às organizações otimizar os seus processos produtivos e de gestão, com o menor custo e eficiência máxima, tornando os sistemas mais simples e competitivos.
Palavras chave: Lean Management, Indicador, Serviços, Manutenção, Facility
Management
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Abstract
Nowadays, with the advent of the industrial changes included in the "Industry 4.0" concept, the working methods need to adapt to the modern world. It became necessary to implement new management systems that ensure the performance and continuity of organizations. The Lean concept provides a clear and innovative vision to the new economic, technical and competitive needs.
In the context of Lean Management, the so-called "lean" management, the operational excellence begins by understanding the waste or "grease" in organizations. Organizational performance and constant search for continuous improvement represents a practical application of the tool, and it is necessary to understand all processes and their usefulness. With the mapping of these processes and analyzing the records of the company's information system, it is possible to identify several wastes and evaluate the value-added rates of the activities, creating a plan of action with proposals for continuous improvement. It is in this context that the opportunity happens to explore the service sector, where constant change is a daily reality and make this area so dynamic. The creation of the developed model promotes operational efficiency and customer satisfaction through a set of continuous improvement initiatives and processes that allow us to transform a service organization into a Lean company.
This dissertation proposes an evaluation indicator of waste in maintenance service organizations, considering aspects for the competitiveness between organizations. This indicator is based on the 7 wastes of the classification model outlined by Ohno (1988) and their impact on the organization and the client.
The creation of the proposed indicator allows organizations to optimize their production and management processes, with the lowest cost and maximum efficiency, making the systems clean and more competitive.
Keywords: Lean Management, Indicator, Services, Maintenance, Facility Management
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Índice
1 INTRODUÇÃO... 1
1.1 Âmbito da Dissertação ... 1
1.2 Objetivo e Metodologia do trabalho ... 3
1.3 Estrutura da dissertação ... 4
2 ESTADO DA ARTE ... 5
2.1 Introdução ... 5
2.2 Surgimento da Manutenção em Edifícios ... 5
2.2.1 Objetivos e Estratégias da Manutenção em Edifícios ... 7
2.2.2 Manutenção e Qualidade ... 10
2.2.3 Sistemas de Gestão de Manutenção ... 11
2.2.3.1 Estrutura Organizacional, gestão e funções ... 11
2.2.4 Custos de Manutenção ... 13
2.2.4.1 Indicadores de desempenho de manutenção ... 15
2.2.4.2 Rácios de Manutenção ... 17
3 LEAN MAINTENANCE ... 21
3.1 Introdução ... 21
3.2 Surgimento da filosofia Lean ... 21
3.3 Conceitos e princípios gerais da metodologia Lean ... 24
3.3.1 Melhoria contínua ... 27
3.3.2 Conceito de agregação de valor ... 28
3.3.3 Eliminação dos desperdícios ... 30
3.3.4 Foco no Cliente ... 31
3.3.5 Mapa do Fluxo de Valor (VSM) ... 31
3.4 Benefícios e Barreiras ao Lean Thinking ... 34
3.5 Modelos e Metodologias da Gestão Lean Maintenance ... 36
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3.6 Implementação da cultura Lean Maintenance nas operações de serviços ... 43
3.6.1 Análise e redução dos desperdícios nas operações de manutenção ... 44
4 CASO DE ESTUDO ... 47
4.1 Apresentação da empresa: organização e recursos ... 47
4.1.1 Estrutura Organizacional - Gestão e Funções ... 48
4.2 Metodologia aplicada no desenvolvimento de um Índice Lean ... 49
4.2.1 Definição das áreas a avaliar ... 49
4.2.2 Value Stream Mapping – Estado Atual ... 50
4.3 Identificação e análise dos desperdícios nas atividades de Manutenção ... 50
4.4 Proposta e Aplicação de soluções Lean ... 53
4.4.1 Mapa das deslocações ... 53
4.4.2 Software de Gestão de Manutenção ... 59
4.4.3 Modelo ATT – Ferramenta de Mudança de Gestão ... 60
4.5 Resultados obtidos ... 62
5 INDICADOR DE CUSTO ORGANIZACIONAL ... 67
5.1 Metodologia e definição das áreas a avaliar ... 67
5.2 Determinação do Indicador de Custo Organizacional ... 69
5.3 Apresentação e análise dos resultados ... 70
6 CONCLUSÕES E PROPOSTAS DE MELHORIA ... 75
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 77
8 ANEXOS... 81
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Índice de Figuras
Figura 1 - Instalações e equipamentos em Edifícios [6] ... 6
Figura 2 – Crescente Importância da Manutenção, Adaptado de [9] ... 9
Figura 3 - Exemplo de estrutura organizacional do departamento de manutenção ... 12
Figura 4 - Iceberg de Custos de manutenção. Versão adaptada de [16] ... 14
Figura 5 - Custos versus Tipo de Manutenção ... 15
Figura 6 - Ilustração da relação dos diferentes níveis de indicadores. Versão adaptada de [19] ... 16
Figura 7 - Casa Toyota [24] ... 23
Figura 8 - Os sete princípios Lean thinking, Adaptado de [26] ... 27
Figura 9 - Atividades de valor acrescentado e atividades de valor não acrescentado [27] 31 Figura 10 - Exemplo do mapa de fluxo de valor [31] ... 34
Figura 11 - Pirâmide da gestão da manutenção [34] ... 37
Figura 12 - Ciclo PDCA. Adaptado de [37] ... 42
Figura 13 - Estrutura de transferência adaptada de Bowen e Youngdahl (1998) [22] ... 44
Figura 14 – Organigrama do departamento de Manutenção ... 48
Figura 15 - Excerto do VSM atual da ATT ... 50
Figura 16 - Software de Gestão de Manutenção - Infraspeak ... 59
Figura 17 – Exemplo de gestão dos ativos no Infraspeak ... 63
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Índice de Tabelas
Tabela 1 – Percentagem DOP, ID e TQU [20] ... 17
Tabela 2 - Benefícios do Lean Thinking. Versão adaptada de [22] ... 35
Tabela 3 - Barreiras do Lean Thinking. Versão adaptada de [22] ... 35
Tabela 4 - Tipos de desperdícios para a empresa e para os clientes. Versão adaptada de [22] ... 45
Tabela 5 - Características da empresa em estudo ... 47
Tabela 6 - Categorização de valor no serviço de Manutenção ... 51
Tabela 7 - Análise dos desperdícios através de ferramentas Lean ... 52
Tabela 8 - Equipa técnica em 2017 ... 55
Tabela 9 – Instalações em 2017 ... 55
Tabela 10 - Equipa técnica em 2018 ... 55
Tabela 11 – Instalações em 2018 ... 56
Tabela 12 - Deslocações realizadas em 2017 ... 56
Tabela 13 - Estimativa das deslocações em 2018 ... 57
Tabela 14 - Escala dos rácios de desperdício ... 69
Tabela 15 - Indicador de custo de cada departamento ... 71
Tabela 16 - Indicador de Custo Organizacional ... 72
Tabela 17 - Resumo Contabilístico de 2017 e 2018 ... 72
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Índice de Ilustrações
Ilustração 1 - Esquema da "agregação de valor" ... 29
Ilustração 2 - Esquema de mapeamento do fluxo de valor ... 32
Ilustração 3 – Gráfico com a redução de custos das deslocações em 2017 e 2018 ... 58
Ilustração 4 – Esquema do Modelo ATT ... 60
Ilustração 5 – Os 4 pilares do Modelo ATT ... 61
Ilustração 6 - Comparação do VSM Atual e do VSM Futuro ... 64
Ilustração 7 - Cumprimento dos objetivos traçados com o Modelo ATT ... 66
Ilustração 8 - Gráfico com o resumo contabilístico de 2017 e 2018 ... 73
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Lista de Abreviaturas
LP Lean Production LM Lean Maintenance FM Facility Management
PMP Plano de Manutenção Preventiva OEE Overall Equipment Efficency KPI´s Key Performance Indicators DOP Disponibilidade operacional ID Indicador de desempenho TQU Taxa de qualidade
IPM Índice Primário da Manutenção EM Efetividade da Manutenção RP Rácio de Preventiva
RC Rácio de Corretiva RS Rácio de Subcontratação
CMPT Rácio Custo de Manutenção / Custo de Produção CMPF Rácio Custo de Manutenção / Faturação
JIT Just-in-time
TPS Total Production System VSM Value Stream Mapping PDCA Plan, Do, Act and Control
RCM Reliability Centered Maintenance TPM Manutenção Produtiva Total
CMMS Computer Maintenance Managed System OT´s Ordens de trabalho
EAM Enterprise Asset Management RCFA Root Cause Failure Analysis
15 SC Loja de centro comercial
UM Unidade monetária
ATT Empresa de serviços de Manutenção ICOT Indicador de custo total da organização
ICOi Indicador de custo do departamento i da organização ICOl Indicador de custo do departamento de Logística ICOc Indicador de custo do departamento de Compras ICOf Indicador de custo do departamento de Faturação ICOp Indicador de custo do departamento de Produção
ICOrh Indicador de custo do departamento de Recursos Humanos ICOa Indicador de custo do departamento de serviços administrativos ICOe Indicador de custo dos encargos de estrutura
SCi Escala associada, de acordo com a tabela 14 e do valor obtido em ICOi
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Âmbito da Dissertação
O presente trabalho insere-se na área da Engenharia de Gestão de Manutenção, no âmbito da prestação de serviços de Manutenção no retalho comercial.
Atualmente, as organizações por não conhecerem o funcionamento dos seus processos e dos requisitos mínimos para a sua perfeita execução, focam-se em detalhes que não são relevantes e desperdiçam tempo na realização das suas atividades.
O progressivo aumento da competitividade entre empresas e a crescente exigência da qualidade do serviço por parte do cliente, aliado aos custos de operação, obriga as empresas a evoluir as suas práticas e técnicas. Assim, o conceito de gestão de manutenção em processos Lean torna-se uma estratégia bastante promitente nas organizações. Esta ferramenta ao longo do tempo tem transformado organizações de diferentes setores, desde indústrias, serviços, telecomunicações, bancos ou seguradoras, permitindo um aumento da cultura da melhoria contínua. A aplicação desta metodologia em ambientes de produção fabril tornou-se uma premissa obrigatória em empresas que procuram a excelência. Mas de que forma pode essa metodologia ser aplicada em empresas prestadoras de serviços de manutenção, onde não existe um processo controlado, mas várias condições diárias adversas? E de que forma pode ser implementada?
Cada vez mais as organizações de manutenção que procuram melhorar os seus sistemas de gestão nem sempre têm a capacidade de identificar as ineficiências nos seus processos. Segundo Tsai (2012), ao compreender as influências e as relações entre os processos, as empresas podem monitorizar e gerir os processos para alcançar não só a melhoria contínua, como as ações de prevenção e inovação. [1]
O aumento da capacidade económica das organizações só será possível alcançar com a redução ou até mesmo eliminação das gorduras existentes. Quando associado a indicadores de desempenho, a ferramenta Lean permite o controlo de resultados que podem afetar diretamente ou indiretamente os fatores estratégicos das organizações, juntamente com o mapeamento de processos que dá suporte à interpretação do processo e define como funcionam os macros e subprocessos, quais são seus relacionamentos,
2 quando se realiza cada atividade e, fornece uma visão clara quanto aos objetivos de cada atividade. [2]
Neste âmbito, é apresentado um caso de estudo realizado numa empresa prestadora de serviços de Manutenção e Facility Management. A rentabilidade nesta área está muitas vezes condicionada pelas intervenções corretivas e os trabalhos adicionais. No entanto, todo o processo deve ser muito bem planeado de forma a garantir o proveito no final de cada trabalho, sendo necessário implementar procedimentos e adotar medidas de redução. Mas de que forma podemos aumentar a produtividade sem aumentar o número de horas de trabalho? Esta é a grande questão de muitas empresas. Numa 1ª fase só é possível com a eliminação do desperdício. Segundo Tompkins, (2011), as gorduras representam mais de 50% dos processos, dependendo dos setores. [3]
A pesquisa foi realizada durante a preparação dos trabalhos para o ano de 2018, tendo sido o principal objeto de estudo as atividades de manutenção no setor do retalho e todas as condicionantes desta área, procurando melhorar o sistema de gestão e o desempenho do sistema de gestão, seguindo a filosofia de melhoria contínua.
No contexto da gestão da manutenção, o modelo desenvolvido visa demonstrar através da identificação dos desperdícios (gorduras) e da monitorização dos processos, que é possível criar um indicador que simplificará a identificação e aplicação de medidas de melhoria contínua em processos idênticos.
3 1.2 Objetivo e Metodologia do trabalho
O principal objetivo deste trabalho passa pela criação de um indicador de avaliação do nível de gorduras (desperdícios) existente nas organizações. Adicionalmente, é apresentado a implementação de um sistema de gestão Lean numa organização prestadora de serviços de Manutenção. Nesta secção é apresentada a metodologia que servirá de base à elaboração da presente dissertação:
• Numa fase inicial realizou-se o estudo da temática relacionada com a manutenção em edifícios e a metodologia Lean aplicada no setor dos serviços;
• Na 2ª fase efetuou-se o estudo e monitorização das diversas atividades inerentes à Manutenção e à prestação de serviços, baseando-se no acompanhamento e participação nessas atividades desde o planeamento inicial até ao cumprimento do plano de Manutenção preventiva (PMP) e respetivas corretivas;
• Na 3ª fase apresentou-se o caso de estudo e as ineficiências nos processos. Após análise e discussão dos diversos pontos e problemas identificados, foram elaboradas soluções para a otimização dos processos e consequente melhoria dos recursos.
• Na 4ª fase foram implementadas as soluções desenhadas e respetiva validação com a comparação dos dados anteriormente obtidos.
• Numa última fase propôs-se um indicador de avaliação do nível de desperdícios que é foi aplicado na empresa em estudo, onde são apresentadas as conclusões e resultados obtidos.
4 1.3 Estrutura da dissertação
A presente dissertação encontra-se organizado da seguinte forma:
1. O primeiro capítulo apresenta uma introdução do tema em estudo e da área em que está inserida, os objetivos principais e a metodologia adotada para a sua elaboração;
2. O segundo capítulo inicia-se com a revisão bibliográfica e apresentação dos conceitos teóricos da manutenção em edifícios, os seus objetivos e estratégias e os tipos de custos existentes.
3. No terceiro capítulo é apresentada a metodologia Lean, as suas ferramentas e a aplicabilidade na área da prestação de serviços. Adicionalmente, é apresentada uma análise teórica dos tipos de desperdícios que poderão existir em operações de serviços;
4. No quarto capítulo é apresentado o caso de estudo, com a tipologia da empresa em estudo, o seu core business e as suas principais áreas de atuação. Paralelamente são apresentados os dados que servirão de base para o desenvolvimento do presente caso de estudo e ainda todas as propostas de mudanças de gestão para as gorduras identificadas.
5. No último capítulo é introduzido um novo conceito com a criação de um indicador de custo organizacional que permitirá avaliar o nível de gordura existente numa organização.
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2 ESTADO DA ARTE
2.1 Introdução
Neste capítulo é apresentado a revisão bibliográfica que servirá de base teórica para o presente caso de estudo. Estando inserido na área da Manutenção, a pesquisa literária incidiu em casos e conceitos aplicados a esta área. Ao longo desta secção são apresentadas metodologias e ferramentas Lean que podem ser aplicadas na prestação de serviços.
2.2 Surgimento da Manutenção em Edifícios
Atualmente são poucas as empresas que ainda pensam que “a manutenção é um mal necessário” [4]. Ao longo do tempo, a Manutenção tem tido cada vez mais destaque no que diz respeito à preservação e segurança dos bens e pessoas de uma organização, permitindo assim a eficácia e continuidade da atividade diária.
Segundo a norma NP EN 13306 (2007), Manutenção é a combinação de todas as ações técnicas, administrativas e de gestão, durante o ciclo de vida de um bem, destinadas a mantê-lo ou repô-lo num estado em que possa desempenhar a função requerida. A mesma norma refere que a Gestão da Manutenção compreende todas as atividades da gestão que determinam os objetivos, a estratégia e as responsabilidades respeitantes à manutenção, e que os implementam por diversos meios, tais como o planeamento, o controlo e supervisão da manutenção e a melhoria de métodos na organização, incluindo os aspetos económicos. [5]
A Manutenção de ativos físicos em edifícios segue a metodologia presente na manutenção industrial, no entanto a sua diferenciação está na complexidade e particularidade tecnológica desta área, onde o planeamento e rigor são essenciais para responder às necessidades e exigências da sociedade moderna. Para tal, é necessária uma gestão que cumpra os requisitos de qualidade dos serviços e otimize as atividades, acrescentando valor para a organização e para o público direto.
6 Com a crescente evolução tecnológica na área de construção, os edifícios estão cada vez mais evoluídos tecnologicamente e com sistemas e equipamentos de diversas áreas que requerem um nível de conhecimentos e especialização elevados. Aliado a esse desenvolvimento surgiu novas necessidades de manutenção que não dispensam as rotinas preventivas, inspeções, lubrificações, limpezas, pinturas, entre outros. Estas são as atividades mais simples, mas que permitem e diferenciam, em grande parte das vezes, a continuidade do bom desempenho de operação.
A manutenção em edifícios ainda não é equiparável à manutenção industrial. Os métodos e conceitos utilizados na indústria estão mais desenvolvidos e direcionados para a produção. Contudo, os conceitos e modelos de manutenção em edifícios devem ser criados, implementados, desenvolvidos e aperfeiçoados de acordo com os aspetos essenciais no âmbito da prestação da manutenção.
Na figura 1 são apresentados alguns exemplos de instalações técnicas em edifícios:
Figura 1 - Instalações e equipamentos em Edifícios [6]
7 2.2.1 Objetivos e Estratégias da Manutenção em Edifícios
Kwon (2011), defendem que é obrigação das organizações garantir o melhor conforto e ambiente aos ocupantes do edifício. Desta forma, o principal objetivo da manutenção passa por garantir o correto funcionamento dos sistemas e equipamentos do edifício, com segurança e proporcionar o melhor conforto e qualidade de vida aos ocupantes. [7]
Segundo a norma NP EN 13306 de 2007, os responsáveis da manutenção de um edifício devem delinear a estratégia de manutenção, de acordo com as necessidades e os ativos físicos existentes. A mesma norma refere que é necessário definir estratégias globais que se traduzam em objetivos concretos. [5]
Gonçalves et al (2013), referem que é necessário estabelecer uma estratégia de manutenção que seja coerente com os objetivos de negócio e esteja envolvida na estratégia da empresa, permitindo garantir a sua capacidade produtiva ao longo do ciclo de vida, assim como as margens de mais-valias geradas, ou seja, permitindo manter a empresa competitiva. [8]
Numa 1ª fase, é importante sublinhar os quatros objetivos da manutenção que devem existir:
I. Objetivos técnicos
Alcançar o melhor nível de desempenho dos equipamentos e da equipa técnica.
II. Objetivos legais
Cumprir todas as normas e regulamentos legais, assegurando que estão reunidas todas as condições de segurança para o trabalhador e ambiente.
III. Objetivos financeiros
Alcançar todos os objetivos de manutenção gerais com o mais baixo custo possível.
IV. Objetivos Sociais
Assegurar o melhor conforto e qualidade de vida aos trabalhadores e aos ocupantes do edifício.
8 Todos os objetivos da manutenção devem ser explorados e alcançados em simultâneo. Assim, será possível atingir bons resultados, gerando lucro, crescimento, assegurando a sustentabilidade da organização.
A análise do desempenho do processo de manutenção é possível comparando os desempenhos previstos com os desempenhos reais. As estratégias de manutenção devem promover não só a eficiência operacional, como a redução de custos e a rentabilidade dos capitais investidos.
Em qualquer organização a manutenção só é sustentável quando os objetivos são atingidos com lucro, crescimento e segurança. O lucro é a condição base e sustentação de qualquer empresa. Por outro lado, a segurança e o ambiente, devem ser prioridades nas organizações, onde o “baixo custo” não deve existir, uma vez que a penalização pelo não cumprimento das normas e regulamentos legais podem levar à cessação imediata dos sistemas e ao pagamento de multas elevadas. Contrariamente, deve-se investir na segurança, na redução do número de acidentes de trabalho, na promoção da qualidade e na prevenção do ambiente. Estes são fatores-chave para garantir o início de qualquer gestão eficiente.
A manutenção contribui diretamente para obtenção do lucro, uma vez que prolonga a vida útil dos equipamentos, mas é a promover políticas que favoreçam a melhoria contínua que são alcançados bons níveis na qualidade do serviço.
A motivação dos trabalhadores e o seu contributo para o bom desempenho operacional são fatores cruciais para a qualidade do serviço e para que os objetivos sejam aceites e alcançados, é necessário a participação de todos. A correta gestão do pessoal passa por motivar e proporcionar condições de trabalho ideias para o desempenhar da função. O crescimento da empresa é o que assegura a continuidade no mercado. Este fator é condicionado pela qualidade do serviço e consequente satisfação do cliente. Para tal, a empresa deve definir exatamente indicadores mensuráveis, de acordo com a sua visão estratégica.
9
Figura 2 – Crescente Importância da Manutenção, Adaptado de [9]
Ao longo do tempo a manutenção tem vindo a crescer e a ganhar cada vez mais importância com a crescente necessidade de sustentabilidade das empresas face ao mercado competitivo atual. Áreas desde o desenvolvimento tecnológico, da segurança e qualidade, têm sido desenvolvidas e aperfeiçoadas de forma a garantir a operacionalidade desejada e a continuidade dos equipamentos ao longo dos vários anos.
Em súmula, o objetivo e importância da manutenção é a diminuição de paragens por avaria, aumentando a disponibilidade do equipamento. Isto possibilita o alcance dos objetivos da organização, nomeadamente aumento da qualidade, diminuição de custos, aumento de segurança e satisfação do cliente. [10]
Automação crescente e desenvolvimento tecnológico
do equipamento
Importância Crescente da Manutenção
Proteção do meio ambiente Aumento dos custos de
Manutenção
Segurança das pessoas e bens
Exigência crescente da qualidade dos bens
10 2.2.2 Manutenção e Qualidade
O conforto e satisfação dos ocupantes promove a eficiência e qualidade do desempenho dos mesmos. Assim, as entidades gestoras de manutenção necessitam de criar modelos e procedimentos ajustados à gestão de manutenção em edifícios, assegurando que reúnem todas as condicionantes necessárias para o cumprimento das normas comunitárias. Atualmente, existem legislações e normas que impõem mínimos de qualidade e regras de funcionamento de equipamentos em edifícios para assegurar o conforto e segurança dos seus ocupantes.
Segundo a norma NP EN ISO 9001:2008, no sistema de gestão de qualidade, a manutenção em edifícios pode intervir através de: [11]
• Verificação periódica de tolerâncias e folgas de mecanismos suscetíveis de degradação;
• Garantia de boa operação dos mecanismos de regulação e controlo;
• Calibração – confirmação metrológica dos instrumentos de monitorização e medida por comparação com padrões devidamente aferidos;
• Criação de condições ambientais adequadas à boa operação dos equipamentos, boa conservação dos produtos e à minimização das agressividades na prestação de serviços.
A qualidade da prestação do serviço de manutenção não passa só pela integral satisfação do cliente, mas também pelo cumprimento das diretrizes impostas pelo sistema de gestão de qualidade. Posto isto, cabe aos proprietários dos edifícios e às entidades gestoras assegurar que os ativos físicos permitem a atividade da manutenção de acordo com as legislações em vigor e as exigências legais.
Por outro lado, a crescente exigência na preservação do ambiente, com o uso de energias renováveis, veio condicionar o uso dos recursos necessários (pessoas, materiais, tempo), apelando à eficiência na utilização dos mesmos.
11 2.2.3 Sistemas de Gestão de Manutenção
Devido à globalização crescente e à forte competitividade nos mercados atuais, as organizações são obrigadas a focar o seu trabalho na redução de custos, qualidade e sustentabilidade.
De acordo com a norma NP 4483 (2009), a manutenção desempenha um papel fundamental para o sucesso de qualquer organização, assegurando que os ativos operam ao nível que é exigido. A mesma norma refere que as organizações devem estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da manutenção e melhorar continuamente a sua eficácia. Deste modo, é importante sublinhar que a estrutura atual da maioria das organizações exige que a manutenção se insira no sistema global de gestão [12].
No contexto dos edifícios, a gestão de manutenção tem que ser globalmente reconhecida como uma atividade chave da sua exploração técnica e económica com influência decisiva na sua rentabilidade, em que todas as fases são importantes para alcançar o nível de excelência pretendido [13].
É importante sublinhar que mais manutenção não significa necessariamente melhor manutenção. Demasiada manutenção retira tempo de produção às instalações e contribui para o aumento do custo efetivo da manutenção. [14] O OEE, Overall Equipment Efficency, é um exemplo de indicador de desempenho da manutenção que determina a eficiência global dos equipamentos e processos.
2.2.3.1 Estrutura Organizacional, gestão e funções
Uma estrutura organizacional bem definida segundo as características específicas de cada empresa, seja um edifício ou infraestrutura, de pequena ou grande dimensão, permite que qualquer atividade de manutenção seja mais eficaz.
12 Cabral (2009) refere que a estrutura de um departamento de manutenção é apresentada de forma hierárquica, enquadrando todos os colaboradores que desempenham um papel na atividade da manutenção. [13]
Figura 3 - Exemplo de estrutura organizacional do departamento de manutenção
As funções da estrutura organizacional estão distribuídas da seguinte forma:
A gestão de topo inicia-se com a direção de manutenção, onde deve ser definido e assegurado todos os objetivos de manutenção, incluindo os necessários para atingir as metas do negócio, são estabelecidos e proporcionam a melhoria contínua dos serviços da organização. Os objetivos da manutenção devem ser mensuráveis e consistentes com a política da manutenção [15].
Geralmente as funções da direção são as seguintes: • Gestão da manutenção;
• Gestão de consumíveis de manutenção; • Gestão dos fornecedores e subcontratados; • Gestão dos recursos humanos;
• Planeamento da manutenção e operação;
Diretor de Manutenção
/ Gestor de Contrato
Técnico Certificado
Técnico Polivalente
Ajudante de
Manutenção
Supervisor de
13 • Elaboração de planos, procedimentos e rotinas de manutenção;
• Controlo de custos e faturação.
A supervisão da equipa técnica e dos trabalhos é efetuado pelo Supervisor de Manutenção. Paralelamente, é responsável por transmitir toda a informação da operacionalidade à equipa de gestão.
A equipa técnica está dividida por categorias, nomeadamente técnico certificado, técnico polivalente e auxiliar de manutenção. A categoria de técnico certificado é aplicada a elementos qualificados responsáveis pela instalação e manutenção de equipamentos e sistemas (TIM, Gases Fluorados, etc). Por último, os técnicos polivalentes possuem aptidão profissional para desempenhar funções com grau de complexidade médio, em diversas áreas (AVAC, eletricidade, civil, etc). Por último, os ajudantes servem de apoio à equipa técnica.
2.2.4 Custos de Manutenção
Atualmente as organizações procuram formas mais eficientes de responder às necessidades dos clientes e assegurar a sua permanência no mercado. Nestas situações, é imprescindível que os gestores realizem o controlo de todos os custos nos processos de manutenção, analisando os desperdícios, as ineficiências dos processos e os preços dos fornecedores/subcontratados.
O principal objetivo é manter custos baixos enquanto é assegurada a viabilidade dos ativos da organização. Cada função da empresa que contribui para os custos de produção deve ser o mais eficiente e eficaz. Este requisito é fundamental para atingir bons resultados, não esquecendo os custos dos equipamentos e da não-manutenção.
Numa organização, a contabilidade pode ser dividida de duas formas: • Custos Diretos
o Mão-de-obra → Esforço em HH (horas, homem) x respetivo custo padrão; adicionalmente, são considerados os custos das máquinas, ferramentas e outros meios oficinais
o Deslocação → Custos de transporte (combustível, portagens, manutenção das viaturas)
14 o Materiais → Custos das peças compradas ou retiradas do armazém;
o Serviços subcontratados → Custo dos serviços subcontratados
Em suma, os custos diretos de manutenção são todos os custos visíveis, possíveis de quantificar.
• Custos Indiretos
o Estrutura da organização → Contabilidade, serviços administrativos, recursos humanos, etc.
Os custos indiretos de manutenção que podem ajudar a definir a melhor política de manutenção, são uma soma algébrica complexa que inclui os custos contabilísticos, os custos indiretos e os benefícios resultantes de melhorias de manutenção. Contudo, nem sempre é fácil construir um modelo simples que consiga equacionar os verdadeiros custos de manutenção [16].
Na figura 4 apresenta-se um iceberg de custos que demonstra a separação dos custos diretos e dos indiretos:
Figura 4 - Iceberg de Custos de manutenção. Versão adaptada de [16]
Niebel (1994), afirma que para uma gestão ideal é necessário envolver todos os departamentos da organização, com o objetivo de desenvolver uma cultura de melhoria contínua e construir análises críticas aos custos em cada processo de manutenção. [14] De facto, é obrigação do gestor de manutenção interpretar e estimar os custos em cada atividade de manutenção, garantindo um maior rendimento e controlo dos trabalhos a
15 efetuar. A figura 5 apresenta um gráfico com os custos de manutenção versus o tipo de manutenção:
Figura 5 - Custos versus Tipo de Manutenção
2.2.4.1 Indicadores de desempenho de manutenção
À medida que a complexidade das instalações evolui, surge a necessidade de tornar a manutenção mais eficiente e eficaz, controlando todos os custos que advém das atividades de manutenção.
Uma forma eficaz de controlar os custos, é através de indicadores-chave de desempenho. Os KPI´s (Key Performance Indicators), são parâmetros que permitem quantificar e qualificar um estado ou operação, avaliando a sua evolução ao longo do tempo.
O desenvolvimento de métricas de avaliação da performance da manutenção, colaboram no estudo, reavaliação e perceção dos fatores que causam impacto direto ou indireto na performance da Manutenção da organização [17]
Assim, responde-se às questões: “Que fatores influenciam? “, “Como devemos funcionar com o processo? Como o melhorar?”, auxiliando no encontro de fatores chave de ação no sentido de melhorar a gestão da manutenção [18]
16 Os KPI´s podem ser determinados quantitativamente e qualitativamente. A primeira categoria diz respeito a índices de manutenção e rácios económicos, baseados em auditorias e estudos estatísticos. A segunda categoria baseia-se essencialmente em fatores humanos.
No entanto, Cabral (2009) defende que a seleção dos KPI´s deve ser prudente, pois escolhas erradas podem distorcer a realidade e gerar conclusões irrealistas.
Figura 6 - Ilustração da relação dos diferentes níveis de indicadores. Versão adaptada de [19]
Existem outras medidas de desempenho que medem o valor antes e após a aplicação das ferramentas de melhoria contínua. O OEE, Overall Equipment Effiency, é um indicador de desempenho que apresenta a percentagem de tempo de fabrico que é verdadeiramente produtiva, determinando a eficiência global dos processos e equipamentos [20]. Este pode ser calculado através da seguinte equação:
OEE = DOP x ID x TQU x 100
Legenda
DOP – Disponibilidade operacional ID – Indicador de desempenho TQU – Taxa de qualidade
O OEE leva em consideração todas as perdas. Uma percentagem de 100% significa que a qualidade das peças ou serviço é excelente, no menor espaço de tempo e sem tempos de paragem. Na linguagem do OEE, 100% significa 100% de qualidade (somente partes boas),
17 100% de desempenho (o mais rápido possível) e 100% de disponibilidade (sem tempos de espera ou downtime [20]. Note-se, que o rendimento operacional de um processo produtivo, depende diretamente da disponibilidade operacional, do desempenho e da qualidade. Assim, através da análise destes parâmetros, consegue-se ter a consciência do peso de cada um no rendimento operacional [21].
Para que o rendimento seja considerado bom, o OEE deve ser superior a 85%. Para obter esta percentagem é necessário que os indicadores atinjam os seguintes valores:
Tabela 1 – Percentagem DOP, ID e TQU [20]
2.2.4.2 Rácios de Manutenção
A análise dos custos a partir dos rácios de manutenção constitui uma ferramenta essencial para a gestão, dado que permite ao gestor de manutenção ter uma visibilidade diferente e realista do trabalho que é desenvolvido, de forma a:
• Estabelecer um orçamento anual;
• Controlar todos os custos relativamente à faturação; • Monitorizar o nível de manutenção;
• Medir o desempenho da gestão da manutenção; • Gerir os subcontratados;
• Gerir os ativos, sejam eles equipamentos e/ou ferramentas; • Decidir a contratação ou não, de subcontratados;
• Garantir a disponibilidade prévia do material; • Entre outros.
18 De entre os vários, existem 5 rácios que se destacam pela sua aplicabilidade e resultados [19]:
Índice Primário da Manutenção
IPM = Custos de Manutenção
Custo de Substituição do equipamento
Efetividade da Manutenção
EM = Utilização do equipamento Custo de Manutenção
Rácio de Preventiva
RP = Custo da Manutenção Preventiva Custo total da manutenção
Rácio de Corretiva
RC = Custo da Manutenção Corretiva Custo total da manutenção
Rácio de Subcontratação
RS = Custo dos serviços subcontratados Custo total da manutenção
19 Os rácios estão orientados para o custo, no entanto, é possível medir o índice de desempenho da manutenção através dos dados globais da organização [19]:
CMPT – Custo de Manutenção / Custo de Produção
CMPT = Custo Total da Manutenção
Custo de produção no período considerado
CMPF – Custo de Manutenção / Faturação
CMPF = Custo Total da Manutenção
21
3 LEAN MAINTENANCE
3.1 Introdução
Para uma gestão eficaz deve-se compreender e caracterizar todos os processos necessários à implementação de um sistema de manutenção adequado, que permita uma abordagem de gestão magra em cada processo.
3.2 Surgimento da filosofia Lean
Na década de 1950, marcada pelos princípios da melhoria contínua, como o Kaizen, produção Just in Time, redução de desperdícios, iniciou-se uma revolução inspirada nas ideias propostas pelo engenheiro Taiichi Ohno (1988) que mudou profundamente o sistema de gestão nas empresas de produção. Deste processo evolutivo, emergiu a chamado paradigma do Lean Production (LP) que se difundiu inicialmente nas indústrias do setor automobilístico. As primeiras iniciativas de extensão de seu campo de aplicação deram-se entre os anos de 1990 e 2000, quando sua utilização passou a ser assimilada nos mais variados tipos de produção [22]
Após a primeira guerra mundial, Henry Ford e Alfred Sloan da General Motors mudaram o mundo ao passarem da produção artesanal, liderada por empresas europeias, para a produção em massa. Como resultado, os Estados Unidos rapidamente dominaram a economia mundial [23]
O principal problema de produção em massa era a incapacidade de produzir com variedade. Ao mesmo tempo, se retornarmos ao início da produção automóvel, existiam várias limitações face aos modelos de carro e às opções de cada um. Como forma de combater a concorrência e à crescente exigência dos clientes, os principais fabricantes de automóveis tiveram de modificar os seus planos de fabrico. Estas medidas permitiram uma maior diversidade de modelos, no entanto o processo tornou-se mais lento.
A metodologia Lean foi criada na década de 50 e início na Toyota, quando os Japoneses concluíram que se criassem um processo sistemático de identificação e eliminação de
22 desperdícios e consequentemente a otimização de cada processo, conseguiriam aumentar a sua produtividade a um menor custo, garantindo a qualidade dos produtos e a sua quota mercado no setor automobilístico. Para isso foi necessário apostar na otimização dos sistemas técnicos, nomeadamente na aposta da automatização industrial.
Finalizada a segunda guerra mundial, a seguinte época foi marcada pelos princípios da melhoria contínua (Kaizen), produção Just-in-time (JIT), redução de desperdícios que se iniciou nos ideais do Engenheiro Taiichi Ohno (1988) e Eiji Toyoda, mudando profundamente o sistema de gestão nas empresas de produção [22]. Ohno iniciou a sua pesquisa com a visita a diversos fabricantes nos Estados Unidos, onde existiam milhares de prensas de estampagem para a construção dos componentes automóveis. Numa 2ª fase, Ohno otimizou a técnica de “quick change over”, permitindo a redução do tempo de paragem da prensa aquando da substituição de outro componente. Em suma, ao efetuar pequenos lotes diminui-se em larga escala o inventário de peças já efetuadas e ainda mais importante ao efetuar poucas peças de cada vez antes da montagem permitia que os erros de estampagem fossem identificados quase instantaneamente [23].
Porém, este processo sistemático de produção em grande escala tinha limitações [23]: • O mercado doméstico japonês era pequeno e existia uma procura alargada de
diferentes tipos de veículos: carros de luxo para o governo, carrinhas para os pequenos agricultores, carros citadinos e camiões para transporte de mercadorias; • Fruto da ocupação americanas novas leis de trabalho foram introduzidas, o que
originou por parte dos trabalhadores japoneses a exigência de melhores condições de trabalho;
• A guerra tinha dizimado a economia japonesa, o que significava dificuldade de acesso a capitais financeiros que permitissem a aquisição de tecnologia ocidental; Com o passar do tempo e aperfeiçoamento destas técnicas, a Toyota desenvolveu um sistema de produção próprio, baseado na filosofia Lean denominado Total Production
System (TPS), cujos princípios definem-se como “Fabrico Lean”, Lean Thinking [23]. Este
sistema é descrito na “casa Toyota” (figura 7) e o objetivo principal consiste na melhor qualidade, a baixo custo e tempos de produção reduzidos. A casa Toyota é constituída por um telhado (objetivo principal) e dois pilares. Essa sustentação assenta na filosofia “Just in
23 contínua, que só pode ser assegurada por colaboradores qualificados e focados na eliminação do desperdício e naturalmente na melhoria do processo.
Figura 7 - Casa Toyota [24]
No passado, o aumento de produtividade só seria possível com o aumento das horas de trabalho dos colaboradores e da rapidez de funcionamento das máquinas. Estes métodos permitiam obter bons resultados, mas a longo prazo seriam desvantajosos porque desencadeava uma série de situações, como por exemplo: diminuição do rendimento dos trabalhadores, falhas de funcionamento das máquinas, maior desgaste dos componentes e consequentemente redução do período entre manutenções (aumento de custos).
Na aplicação dos conceitos do Lean Production (LP) nas operações de serviços, é necessário ter algumas considerações [23]:
• Estratégia competitiva da empresa: a adoção de conceitos de LP permite que os processos da empresa de serviços sejam mais eficientes em custos, porém, os
24 mesmos elementos podem prejudicar empresas orientadas para a estratégia de diferenciação;
• Produção do serviço e entrega ao cliente: a implementação do LP em serviços depende do grau de interação entre a produção e entrega do serviço, ou seja, do grau de interação do cliente com os processos envolvidos;
• Volume de serviço: Silvestro et al. (1992) classificaram os tipos de serviços em serviços profissionais, Loja de serviços e serviços em Massa, segundo a matriz de variedade versus volume de serviço. Quanto maior for esta segunda dimensão (medida, por exemplo, em número de clientes atendidos por período), melhores serão os resultados da aplicação do LP nas operações de serviços; [25]
• Participação do cliente nos processos de serviços: redução de tempo e de desperdícios nos processos de serviços é importante tanto para a empresa como para seus clientes.
3.3 Conceitos e princípios gerais da metodologia Lean
Na sua essência o Lean consiste numa filosofia concebida para ajudar as organizações, de uma forma sistemática a identificar e eliminar atividades e processos que estão a impedir que a organização se torne eficiente. De uma forma muito simplista a filosofia Lean é: senso comum estruturado. É algo que toda a gente compreende e aplica nas suas áreas de trabalho e processos. Para além disso, é um conjunto abrangente de filosofias, ferramentas e técnicas orientadas para a eliminação dos desperdícios.
Nos princípios Lean é fundamental ter sempre presente os seguintes conceitos: • Melhoria contínua
• Agregação de valor
• Eliminação de desperdícios • Foco no cliente
25 Womack et Jones (2005) definiram os princípios Lean que favorecem a eliminação de desperdícios nas organizações [23]:
1. Conhecer o Cliente
O conhecimento do cliente é extremamente importante para a criação de valor em qualquer prestação de serviços. É essencial trabalhar para a satisfação do cliente, agregando sempre que possível valor à organização.
2. Definir Valor
O valor só pode ser definido pelo cliente final. Só é significativo quando expresso em termos de um produto e/ou serviço que cumpre as necessidades do cliente a um preço específico num tempo específico.
3. Identificar a cadeia de valor
Definir para cada produto e/ou serviço e para cada parte interessada a respetiva cadeia de valor. A cadeia de valor é o conjunto de todas as ações específicas requeridas para conduzir um produto e/ou serviço através das três tarefas críticas de qualquer negócio: a tarefa da resolução de problemas desde a conceção até ao lançamento em produção, a tarefa da gestão da informação desde a receção da encomenda até à entrega, e a tarefa da transformação física desde a matéria-prima até ao produto acabado nas mãos do cliente. O Value Stream Mapping (VSM) é uma excelente ferramenta Lean para identificar a cadeia de valor e os desperdícios de cada processo, permitindo uma escolha adequada das ferramentas Lean a aplicar.
4. Analisar a cadeira de valor
Otimizar o fluxo passa por procurar sincronizar os meios envolvidos na criação de valor para todas as partes. Fluxo de materiais, de pessoas, de informação e de capital. Conseguir aplicar um fluxo a toda a gama das atividades humanas não é uma tarefa fácil nem automática. Em primeiro lugar porque é difícil, para a maior parte dos gestores, visualizar o fluxo de valor e como tal entender a sua importância. Em segundo, porque começam a verificar que para introduzir completamente o fluxo e mantê-lo têm que ultrapassar muitos problemas práticos. Contudo, os princípios do fluxo podem ser aplicados a qualquer atividade e os resultados são sempre surpreendentes. De facto, a quantidade do esforço
26 humano, tempo, espaço, equipamento e inventário necessário para desenvolver e fornecer um produto e/ou serviço pode ser tipicamente cortado ao meio através da aplicação e otimização do fluxo.
5. Aplicação da lógica do pull
A implementação de um sistema pull passa em adotar a estratégia do Just-in-time que condiciona a produção numa organização mediante os pedidos do cliente e na medida exata. Esta estratégia contraria o Just-in-case, onde a produção é realizada consoante as eventuais necessidades futuras dos clientes.
6. Procurar a perfeição
A constante busca pela excelência será possível a partir do momento em que é gerado valor para organização e para o cliente. Em adição, o incentivo da melhoria contínua viabiliza à organização gerar lucros, tornando os processos mais eficazes e eficientes. Paralelamente, o cliente tem um papel bastante importante, dado que a partir dos inputs do mesmo que muitas das vezes se adotam estratégias mais promitentes ao sucesso.
Mais tarde, a Comunidade Lean Thinking (CLT, 2010) propôs a revisão dos princípios Lean
Thinking, adicionando mais dois princípios [26]:
7. Conhecer os Stakeholders
Os Stakeholders referem-se ao público estratégico e descreve uma pessoa ou grupo que tem interesse numa empresa, negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento neles. Ou seja, é fundamental conhecermos os nossos clientes e quem são os Stakeholders.
8. Inovar sempre
Com o aumento da competitividade e mudanças nos mercados atuais, as organizações são obrigadas adaptar e inovar os seus processos produtivos. Este desafio promove a sustentabilidade e continuidade no mercado, com as fórmulas certas e os valores bem definidos.
27
Figura 8 - Os sete princípios Lean thinking, Adaptado de [26]
3.3.1 Melhoria contínua
O conceito de melhoria contínua (KAIZEN em japonês) é a atitude sistemática de busca de formas de fazer melhor, com menos esforço, menos tempo, maior fiabilidade, com menos recursos, garantindo, em última análise, uma maior capacidade de fornecer ao mercado um maior valor com um menor custo. Continuamente, melhorar sem necessidade de grandes investimentos, envolvendo toda a organização e sobretudo, com a colaboração e empenho de todos.
Por outro lado, existe uma resistência à mudança e várias reações aos processos novos. De que forma as organizações conseguem vencer estas adversidades?
Em primeiro lugar, é fundamental estimular a cultura Lean e a proatividade nas organizações para alcançar resultados de sucesso. Para além disso, as lideranças desempenham um papel muito importante na mudança do paradigma, com o compromisso ativo de transmitir o seu empenho e cultura aos restantes.
28 1. Criação de procedimentos e normalização;
2. Organização do posto de trabalho; 3. Eliminação do desperdício;
Estas medidas são o 1º passo na implementação Lean e são a forma mais simples e sem custos de melhorar os sistemas produtivos.
A criação de procedimentos permite a uniformização do trabalho com a implementação de melhores práticas de execução e formas mais simples e seguras de realizar uma tarefa, com a segurança de que o objetivo final é cumprido com sucesso.
O “tempo” é um recurso chave no sucesso de qualquer organização. Uma má utilização e gestão do tempo, origina à perda de recursos financeiros e estagnação da empresa. A simples organização dos postos de trabalho facilita todo o processo produtivo com uma redução de tempo significativo.
Uma excelente ferramenta Lean de organização de espaço, é a metodologia 5S que permite melhorar a eficiência através da separação adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), limpeza e identificação de materiais e espaços.
3.3.2 Conceito de agregação de valor
Uma organização Lean Thinking tem como principal objetivo exceder as expetativas do cliente, criar produtos e serviços inovadores, sempre com o compromisso da melhor qualidade. No entanto, para alcançar esse nível da excelência operacional é necessário criar valor para todos os stakeholders, envolvendo todas as pessoas nos processos, com o compromisso de liderança e foco nas estratégias da organização. Mas de que forma podemos distinguir as atividades que agregam valor das que não trazem valor à organização?
O conceito de agregação de valor é simples, mas implementá-lo é um desafio para qualquer organização. A ilustração 1 apresenta uma versão esquemática da definição de “agregação de valor” e os três tipos de resultados que se podem obter nas organizações:
29
Ilustração 1 - Esquema da "agregação de valor"
Existem três tipos de atividades para classificar os processos e avaliar agregação de valor numa empresa:
1. Atividades com valor acrescentado
São atividades que ocorrem quando existe transformação de produtos ou serviços da empresa. Cada vez mais os pedidos dos clientes são mais exigentes e essa exigência possibilita a otimização das atividades e dos serviços. Assim, é possível identificar os processos que não trazem valor ao cliente nem à organização.
2. Atividades sem valor acrescentado, mas necessário
Estas atividades são caracterizadas por serem importantes e necessárias para o funcionamento da empresa, porem não ocorre transformação. Estes tipos de atividades devem ser minimizados o quanto possível. (e.g. Troca de ferramentas, limpeza de máquinas e ferramentas, ajustes, etc.)
30 3. Atividades sem valor acrescentado
São atividades desnecessárias e que não ocorre transformação. Estas atividades consomem recursos e não transformam produtos e serviços. Devem ser eliminados ao máximo: 7 desperdícios do Lean Maintenance (LM).
O valor agregado é percetível quando na visão do cliente, além da qualidade, da inovação, do preço acessível, o produto atende às suas necessidades, que o torna diferenciado e, portanto, ganha sua preferência na hora da compra [23].
O que é necessário para agregar valor?
✓ Aumentar: Receitas, Lucros, Crescimento, Mercado, Retorno sobre Investimento, Eficiência, Visibilidade de mercado.
✓ Reduzir: Custo, Tempo, Esforço, Reclamações, Risco.
✓ Melhorar: Produtividade, Processos, Serviço, Informação, Imagem, Reputação ✓ Criar: Estratégias, Sistemas, Processos, Produtos inovadores, Serviços, Marcas.
Em suma, a criação de valor é feita através da redução de desperdício, libertando as nossas mentes para as atividades de maior valor acrescentado.
3.3.3 Eliminação dos desperdícios
Num determinado processo, qualquer atividade que não acrescenta valor ao cliente é considerada um desperdício.
Numa organização é possível identificar diversos desperdícios que contribuem para ineficiência ou satisfação parcial dos processos. Desta forma, é extremamente importante localizar os desperdícios e compreender quais os que são possíveis de eliminar e quais o que são necessários à conclusão de determinada tarefa.
31
Figura 9 - Atividades de valor acrescentado e atividades de valor não acrescentado [27]
Segundo Nogueira, 2010, a localização dos desperdícios nas empresas é um dos elementos fundamentais para atingir uma sustentabilidade a longo prazo. Alguns desperdícios descobertos poderão ter implicações em outros desperdícios inerentes, permitindo uma redução significativa dos custos.
3.3.4 Foco no Cliente
Nas organizações o trabalho que é desenvolvido, seja um produto ou serviço, tem como um dos seus objetivos, a satisfação integral do cliente.
O valor só pode ser definido pelo cliente final e só é significativo quando expresso em termos de um produto específico (um bem ou um serviço e, muitas vezes, ambos simultaneamente) que atenda às necessidades do cliente a um preço específico num momento específico. [28]
3.3.5 Mapa do Fluxo de Valor (VSM)
O mapa do fluxo de valor, denominado por Value Stream Mapping (VSM), é um método desenvolvido por Rother e Shook (1999) que permite a identificação do fluxo de valor da produção atual e do desenvolvimento de um fluxo de valor futuro com menos desperdícios.
32 Inicialmente, deve-se desenhar a cadeia de valor da manutenção e avaliar as forças e a fraqueza das práticas atuais. De seguida, planeia-se a implementação do Lean, com um mapa do estado futuro - que mostra para onde se está a ir e como se vai chegar lá. Esta ferramenta concentra-se nas questões relativas à redução dos tempos (lead time) e com base neste mapeamento pode-se agilizar os processos de trabalho, reduzindo assim os tempos e os custos operacionais [29].
Segundo (Wu & Wee, 2009), este método contribui para [30]:
•
Expor o fluxo visual completo de informação e do material, possibilitando o suporte em tomadas de decisão.• Evidenciar todos os desperdícios, impossibilitando que sejam negligenciados. • Representar a ligação entre a informação e o fluxo de materiais. Base para
melhoria contínua.
As etapas para a criação do VSM são descritas no seguinte esquema:
33 1. Âmbito do VSM
i. Processos e os seus limites
ii. Definição das funções e responsabilidades
2. Família de Produtos / Serviços
i. Definição da família de produtos ou serviços
3. Mapeamento da situação atual
i. Reunir toda a informação do sistema e processos
ii. Analise das tarefas / fluxos de material e recursos para cada tarefa iii. Criação do mapa atual
4. Mapeamento da situação futura
i. Visualização do estado ideal e do mapa para o estado futuro ii. Reconhecimento do valor agregado e desperdício do estado atual iii. Reconfiguração do processo de forma a eliminar o desperdício /
agregar valor
iv. Criação do mapa futuro
5. Desenvolvimento e implementação do plano
i. Construção de planos de ação e acompanhamento dos mesmos
6. Afinação/ Ajustamento / Correção
i. Aperfeiçoamento das soluções desenvolvidas e processos de melhoria contínua - Ciclo Plan, Do, Act and Control (PDCA).
34 Na figura 12 é apresentado um exemplo do VSM:
Figura 10 - Exemplo do mapa de fluxo de valor [31]
3.4 Benefícios e Barreiras ao Lean Thinking
O Lean thinking como qualquer outra ferramenta de mudança de gestão tem as suas vantagens, assim como as suas barreiras.
Numa primeira abordagem, as vantagens é que tornam o sistema bastante mais simples e eficiente.
35 Na tabela 2 é possível observar os vários benefícios desta cultura.
Tabela 2 - Benefícios do Lean Thinking. Versão adaptada de [22]
Benefícios do Lean Thinking
▪ Eliminação ou redução de desperdícios/gorduras ▪ Redução de tempos
▪ Redução de custos operacionais ▪ Eliminação ou redução de stock ▪ Redução do espaço ocupado ▪ Aumento da produtividade ▪ Aumento dos lucros
▪ Aumento do nível de satisfação do cliente
▪ Aumento do nível de satisfação dos trabalhadores
No entanto, para além da criação e aplicabilidade de novos métodos de trabalho, o verdadeiro desafio passa pela aceitação de todos os colaboradores. A barreira mais evidenciada é a negação por parte do staff face à implementação desta nova filosofia, sobretudo quando já existe uma metodologia de trabalho de tal forma enraizada e suportada pela maioria dos colaboradores. Geralmente, este tipo de pessoas assumem uma forte resistência à mudança devido aos seus hábitos diários e à cultura atual da empresa. Contudo, após ser ministrada a devida formação e treino, estes gradualmente começam a entender que a forma como trabalham gera muitos desperdícios e que, ao aplicarem os princípios desta filosofia, esta só traz ótimos benefícios [32].
A tabela 3 descreve alguns exemplos das limitações e barreiras à implementação do Lean
thinking:
Tabela 3 - Barreiras do Lean Thinking. Versão adaptada de [22]
Barreiras do Lean Thinking
▪ Maior dificuldade de aceitação em colaboradores antigos da empresa ▪ Tendência de voltar às rotinas antigas
36 ▪ Formação e educação inadequada
▪ Fraca experiência em processos Lean
▪ Falta de articulação entre os processos Lean e os processos globais ▪ Insuficiência de recursos (financeiros, técnicos, humanos)
▪ Falta de envolvimento e dedicação da gestão de topo
▪ Deficiências de liderança e das equipas de melhoria contínua
3.5 Modelos e Metodologias da Gestão Lean Maintenance
O Lean Maintenance tem como objetivo principal aumentar a disponibilidade e a fiabilidade dos equipamentos de acordo com as necessidades requeridas, eliminando os custos de manutenção o quanto possível, de forma a agregar valor com os ativos físicos. O emagrecimento da manutenção pode verificar-se através de uma redução das suas atividades ao essencialmente necessário, reduzindo os custos diretos e indiretos [33]. Identificar as potenciais causas que limitam ou prejudicam a eficiência da manutenção é o ponto de partida para a escolha acertada dos modelos Lean. Seguidamente, envolver todos neste início do processo de mudança, escutando a opinião e sugestão de cada um, onde devem definir muito bem quais as ameaças e quais as potenciais soluções. Após a validação de toda a informação é iniciado o processo de melhoria, onde devem ser apresentados os modelos que combatam as ameaças.
Smith e Hawkins (2004) definem Lean Maintenance como uma operação de manutenção proativa, empregando atividades de manutenção planeada e programada através de [34]: • Utilização de estratégias de manutenção desenvolvidas através da aplicação de lógicas de decisão de Manutenção Centrada na Fiabilidade (RCM – Reliability
Centered Maintenance);
• Atividades semanais de melhoria contínua (Kaizen); • Práticas de Manutenção Produtiva Total (TPM);
• Equipas de manutenção habilitadas na utilização dos processos “5S”; • Técnicos multi-qualificados;
37 • Manutenção autónoma;
• Sistema de gestão da manutenção por computador (CMMS – Computer
Maintenance Managed System);
• Sistema de ordens de trabalho (OT´s);
• Sistema de gestão dos ativos da empresa (EAM – Enterprise Asset Management); • Sistema de fornecimento e armazenamento de peças e materiais de manutenção
baseado no sistema JIT (just-in-time);
• Sistema de engenharia de manutenção e fiabilidade para análise da origem das causas de falhas (RCFA – Root Cause Failure Analysis);
• Análise da tendência da taxa de falhas; • Análise de manutenção preditiva;
• Análise dos resultados de monitorização do estado dos equipamentos por condição. Neste contexto, Smith e Hawkins (2004) apresentam uma pirâmide (Figura 13) para explicar a manutenção Lean:
Figura 11 - Pirâmide da gestão da manutenção [34]
Atualmente, o Lean é aplicado por vários modelos de gestão que segundo [35], existem cinco Lean tools que se destacam pela sua aplicabilidade e resultados:
• 5S; • Kaizen; • Kanban;
• TPM – Total Productive Maintenance; • PDCA – Plan Do Control and Act.
38 i. 5S
A desorganização é das maiores causas da ineficiência de uma organização. É urgente identificar os seus pontos críticos e formular soluções. O modelo 5s é uma ferramenta que auxilia nesta tarefa; avalia e valoriza a importância de adoção de procedimentos que diminuíam a desorganização. Apelando à implementação e manutenção da limpeza, organização e bom ambiente de trabalho nas organizações [36].
O 5s tem origem em cinco palavras japonesas, Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Esta ferramenta consiste nos cinco passos essenciais para organizar e padronizar o local de trabalho. Seguidamente é descrito cada S: [37]
➢ Seiri (Organização, Classificação, Arrumação)
O objetivo é a supressão de matérias/ferramentas desnecessárias no local de trabalho. Deve-se classificar e organizar os itens como críticos (itens importantes, frequentemente usados) ou inúteis. Neste primeiro S, toma-se decisões dos materiais que devem permanecer no local de trabalho, que devem ser retirados ou arrumados noutro local. Assim, o local de trabalho apresenta apenas o material estritamente necessário, tornando as ferramentas/materiais mais acessíveis, o que diminui o tempo de deslocamentos.
➢ Seiton (Organização, Ordenação)
Todos os itens devem ser etiquetados com nomes e/ou códigos, cores e possuir um espaço próprio de arrumação de fácil acesso. Deste modo, evita-se perdas de materiais, e diminui-se o tempo de procura dos materiais.
➢ Seiso (Limpeza)
O local de trabalho deve estar limpo, livre de peças, ferramentas, óleos, etc. Deste modo, reduz-se o lixo, o que aumenta a segurança e qualidade de trabalho do operário.
➢ Seiketsu (Padronização, Asseio)
Os colaboradores devem decidir em conjunto e estabelecer os procedimentos que devem existir na padronização dos 3S anteriores. Serve também como controlo dos intervenientes e da chefia para avaliar o estado da aplicação do 5s (e.g. etiquetas, arrumação
