Motivação e Comprometimento

Segundo Deeprose (1999, p.13), “Motivar é incentivar pessoas e equipes a trabalhar da melhor maneira possível, através da construção de um ambiente favorável ao desempenho de suas aptidões”.

Para o bom andamento do trabalho, diante de uma equipe de projeto com integrantes de áreas distintas, além disto, com uma equipe de produção e manutenção totalmente heterogênea e com diferentes graus de instrução, responsável pela execução das ações previstas para o desenvolvimento do projeto e a obtenção dos resultados definidos pelo Plano Anual da empresa, é necessário motivar e responsabilizar, sendo que para isto, criar uma atmosfera de sinergia entre as pessoas é fundamental para minimizar possíveis conflitos.

“Sinergia significa que o todo é maior do que a soma das partes. Significa que a relação estabelecida entre as partes é, em si e por si, também uma parte. Não apenas é uma parte, e sim a parte mais catalítica, mais poderosa, mais unificadora e mais excitante”. (COVEY, 2006, p.316)

A citação acima fala sobre a importância do trabalho em conjunto, a importância de canalizar energia em busca de um bem maior, um objetivo comum, e foi sob este foco que foi montada a estratégia de motivação e responsabilização das pessoas envolvidas com o projeto.

“Na natureza a sinergia está em toda a parte. Se você colocar duas plantas lado a lado, as raízes se misturam e melhoram a qualidade do solo, de modo que as duas plantas crescem melhor do que se estivessem separadas. Se você coloca duas peças de madeira juntas, elas agüentarão muito mais do que o peso suportado por cada uma individualmente. O todo é maior do que a soma das partes. Um mais um é igual a três ou mais”.

“A essência da sinergia é valorizar as diferenças – respeitá-las, investir nos pontos fortes, compensar as fraquezas”. (COVEY, 2006, p.317) Estes foram trechos utilizados na apresentação de abertura do projeto, na reunião que deu início à equipe de projeto juntamente com as equipes de produção e manutenção. Esta reunião teve como objetivo alinhar a equipe diante dos objetivos do projeto, motivar e responsabilizar as pessoas. Os principais tópicos abordados foram: Objetivos do Projeto, Trabalho em Equipe e Desafios.

Por fim faltava fazer com que a equipe se comprometesse com o resultado do projeto, o Sr. Leandro Medeiros, Gerente do Departamento que receberia o novo equipamento, em sua palestra para a equipe de projeto na apresentação de abertura do mesmo, exemplificou comprometimento da seguinte maneira: “Para fazer um bife a cavalo a galinha está envolvida com o projeto, pois é ela que cede o ovo, porém o boi está comprometido, porque para atingir o objetivo do projeto ele precisa morrer”. Um exemplo interessante que fez com que a equipe compreendesse a importância do projeto para a empresa e a importância da doação de cada um pelo seu resultado.

Segundo Boog (1999, p. 213), “Comprometimento advém da compatibilidade de objetivos da empresa e de seus empregados e do interesse destes nos resultados”. Sendo assim, além de expor os benefícios que cada um poderia ter a partir do sucesso na realização do trabalho, utilizou-se a estratégia de lançar desafios maiores do que os já previstos pelo projeto, se o prazo é de 11 meses, vamos realizá-lo em cinco, se a produção prevista é de 300 unidades, vamos fazer 320 unidades, sendo que para cada um destes desafios foi previsto um reconhecimento simbólico, um casaco da empresa, uma bolsa, entre outros.

5.11 Resultado do Ramp-up

Na conclusão deste estudo de caso, serão apresentados os resultados obtidos pelo projeto de partida da máquina X1. Estes serão medidos conforme exposto no sub-item 5.2 (Objetivo do Projeto) deste trabalho.

No que diz respeito ao atendimento do prazo previsto, segue figura abaixo ilustrando o cronograma previsto e o que foi realizado para a máquina X1:

Figura 13: Resultado do Cronograma do Projeto da Máquina X1 (adaptação) Fonte: O Autor, 2008

Como se pode observar, as fases de Transporte e Instalação atrasaram cada uma em um mês. A primeira foi devido a uma greve ocorrida na Receita Federal do Brasil, que impediu que os componentes da nova máquina fossem liberados no tempo previsto do Porto de Sepetiba, já a segunda parte atrasou devido a um erro na obra civil feita para a fundação onde a máquina seria instalada. Porém, a conclusão final do projeto ocorreu com 6 (seis) meses de antecedência, um ganho de aproximadamente 64% a contar da fase de regulagem, foco principal deste estudo de caso, ou de 26% a contar da fase de transporte do equipamento, pois as fases de regulagem e rampa de produção foram eficazes ao ponto de não somente recuperar os prazos perdidos, mas também antecipar a entrega do equipamento à produção.

O ponto chave para o sucesso das fases de regulagem e rampa de produção, que fizeram com que o projeto atendesse seu prazo previsto, pode-se dizer foi devido a uma análise de risco com ações eficientes, um plano de treinamento excepcional, e uma equipe extremamente envolvida e motivada em busca do resultado.

Outro objetivo prioritário deste projeto era atender a produção de 300 unidades por dia em 8 (oito) meses, o que foi conseguido já no segundo mês de rampa de produção, um ganho de 75% no tempo, o que significou 21.996 unidades a mais produzidas (61% a mais do que o previsto), conforme mostra o gráfico a seguir:

RAMP-UP MÁQUINA X1 - PRODUÇÃO PREVISTA x REALIZADA

613102117 292431 47 7981 56 45 73 98103 117 101 132144 181 157 203 239 193 231236227242 255 222 261268274 283276 261273 289295301307300 310313 326327 363 331 352 334 317 303 345351 329 311 372 312323 0 50 100 150 200 250 300 350 400 1 3 5 7 9 _{11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59} DIAS Q UANT IDADE

PRODUÇÃO REALIZADA OBJETIVO PLANO ANUAL OBJETIVO FINAL RAMPA DE PRODUÇÃO MÉDIA MÊS

Gráfico 4: Resultado do Ramp-up da máquina X1 Fonte: O Autor, 2008

Os fatores chaves para o sucesso neste item foram mais uma vez devido a eficiência da Análise de Risco feita e suas ações realizadas, ao Plano de Treinamento, que permitiu que já no primeiro mês de rampa de produção os operadores e agentes de manutenção estivessem preparados e em ritmo de produção, sem dúvida à motivação da equipe envolvida, mas além disto devido a realização do Plano de Qualificação bem direcionado e eficaz, que permitiu que o equipamento e o novo produto estivessem qualificados segundo especificações Michelin apenas 2 meses após o marco R1, o que antecipou a liberação em marcha de produção máxima, ou seja, não havia nenhuma limitação de qualidade para a produção, os limitantes eram os ajustes finos de velocidade do equipamento, para que ele fosse capaz de produzir a quantidade especificada de unidades por dia.

Por fim, o último objetivo prioritário deste projeto era o atendimento ao custo de realização, que também foi alcançado, pois para um previsto de R$ 245.522,00 foi gasto R$ 203.409,00, um ganho de 17%.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em função dos excelentes resultados obtidos no Ramp-up da máquina X1, estudo de caso apresentado nesta monografia, segue as seguintes sugestões a serem aplicadas a projetos de partidas de novos equipamentos.

1) Realizar reunião de abertura do projeto para apresentação da equipe de projeto e para envolvê-los com os assuntos prioritários a serem tratados, ou seja, os objetivos do projeto;

2) Aplicar com a máxima antecedência possível a Análise de Risco do Projeto, prever ações e executá-las;

3) Ter um Plano de Qualidade bem ajustado ao cronograma do projeto, isto sem perder o foco de qualidade do produto que será feito. Fazer bem feito na primeira vez. Qualidade e Produtividade devem ser tratadas em conjunto;

4) Ter um Plano de Treinamento adequado à necessidade e ao custo do projeto. Treinamento deve ser encarado como desenvolvimento pessoal e investimento num resultado duradouro para a empresa;

5) Realizar reuniões estruturadas e periódicas, além de utilizar ferramentas visuais e acessíveis a todos para o monitoramento do resultado do projeto;

6) Motivar a equipe envolvida com o projeto deve ser tratado como prioridade número um do Gerente do Projeto, pois uma equipe motivada, com sinergia, é capaz de superar qualquer obstáculo para atendimento do resultado do projeto.

Para finalizar, é de fundamental importância ter uma boa comunicação dentro de uma empresa e / ou de um projeto, pois de nada adianta ter uma metodologia bem definida de Planejamento Estratégico se a comunicação para os empregados não é bem sucedida, se o desdobramento destas informações em objetivos até o chão de fábrica não é eficaz. Para a obtenção de resultados quando se trabalha em equipe, é preciso que todos estejam alinhados para um mesmo objetivo e, para isto, é preciso que todos entendam bem as necessidades da empresa, do projeto.

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ANEXO 1

ANE XO 3