MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Mudar a cultura organizacional constitui um processo complexo, pois quanto mais consistente for a cultura, mais difícil será a sua mudança em direções opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona com um anteparo que afasta a organização de tais inovações. Em função disto, não existe um consenso para a questão de ser possível ou não gerenciar ou alterar a cultura organizacional. No entanto, há uma concordância implícita a respeito de que a cultura está conectada a outros elementos organizacionais, que sofrerão alterações, caso haja alteração na cultura, como a estratégia, a estrutura, habilidades, sistema de recompensas, entre outros. (FREITAS, 1991; SILVA; ZANELLI, 2004).

Aqueles que defendem a impossibilidade de alterar ou gerenciar a cultura organizacional se amparam nos seguintes argumentos (TRICE; BEYER, 1993):

1. As culturas são fenômenos espontâneos, conservadores e ocultos de difícil identificação e alteração intencional.

2. É imprescindível experiência e conhecimento para, de fato, compreender e administrar a cultura de uma organização.

3. A existência simultânea de múltiplas culturas em determinada organização torna árdua a tarefa.

4. Ao proporcionar ordem e consistência aos participantes da organização, a cultura sugere resistência aos mínimos gestos que evoquem mudança descontinuidade e instabilidade.

Pettigrew (2009) considera possível gerenciar a cultura organizacional, mas com grande dificuldade. Ele lista sete problemas importantes que tornam difícil a administração da cultura organizacional:

1. O problema dos níveis: o problema dos níveis, colocado sucintamente, relaciona-se ao fato de que a cultura organizacional existe em uma variedade de níveis diferentes na empresa. Assim, no nível mais profundo refere-se tanto às crenças e pressupostos das pessoas dentro da organização, ao funcionamento interno da organização, quanto à forma como esta se posiciona em face de seu ambiente externo. Petigrew (2009) sugere que é muito mais difícil modificar as crenças básicas e os pressupostos dentro da organização do que modificar algumas manifestações da cultura, como, por exemplo, a estrutura e os sistemas administrativos.

2. O problema da infiltração - é um corolário dos pontos anotados acima sobre os diferentes níveis de cultura. A cultura não é apenas profunda, mas é também extensa. Assim, a cultura organizacional não se refere somente às pessoas, seus relacionamentos e crenças, mas também a seus pontos de vista sobre os produtos da empresa, as estruturas, os sistemas, a missão da empresa, formas de recrutamento, socialização e recompensas.

3. O problema do implícito: relaciona-se ao fato de que muito da cultura organizacional é aceita implicitamente. É extremamente difícil modificar coisas que são partes implícitas do pensamento e do comportamento das pessoas, e que raramente emergem explicitamente para discussão.

4. O problema do impresso - atenta para as raízes históricas profundas de grande parte da cultura organizacional. A história tem grande peso na administração presente e futura da maioria das organizações.

5. O problema do político: refere-se às conexões entre a cultura organizacional e a distribuição de poder na empresa. Certos grupos de poder na organização têm interesse associado às crenças e a pressupostos que são relevantes em qualquer época, para o desenvolvimento das empresas. Esses grupos de poder provavelmente não estão dispostos a abandonar tais crenças e pressupostos sem que se apresente um desafio persistente e consistente.

6. O problema da pluralidade: é muito próximo da política e da cultura. A maioria das empresas não possui apenas uma única cultura organizacional, porém em qualquer época podem apresentar diferentes conjuntos de crenças e pressupostos, ou seja, uma série de subculturas. A ansiedade associada ao desenvolvimento futuro da empresa é geralmente expressa em termos da linguagem e posicionamento político dessas diferentes subculturas.

7. O problema da interdependência: enfoca o fato de que a cultura está interconectada não apenas com a política da empresa, mas também com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa. A interpelação destes sete problemas torna a cultura organizacional extremamente difícil de ser gerenciada e mais ainda de ser modificada.

Pettigrew (1979) sugere que é mais provável ajustes nas dimensões mais superficiais da cultura do que modificar o nível mais profundo de pressupostos básicos e o sistema de crenças de uma organização. O autor ressalta, contudo, que qualquer estratégia prática para modificar a cultura organizacional terá de envolver pensamento e ação tanto ao nível das crenças básicas com na instância das suas manifestações culturais. Ele afirma que as alterações devem ocorrer no nível dos artefatos visíveis. Em tal perspectiva, devem ser revistas normas, políticas, concepção de espaço físico, estrutura da organização e, sobretudo, as práticas coletivas. A coerência entre o discurso dos principais dirigentes e as práticas resultantes se torna vital para o êxito da mudança cultural proposta.

Segundo Freitas (2007), não se discute mais se uma mudança cultural é ou não possível, mas basicamente como fazê-la de forma a se reduzir os prejuízos que a desorientação coletiva pode causar dentro da organização. Para ela, uma parte considerável das dificuldades em se mudar a cultura de uma organização está na capacidade de lidar com os sentimentos de perda que ela provoca, pois, diante de situações em que os indivíduos experimentam a perda de sentido, eles tendem a se agarrar ao passado ou a negar as necessidades do presente.

Schein (2009) argumenta que a forma de gerenciamento para alterar a cultura depende do estágio em que a organização se encontra. Por exemplo, quando uma cultura está no estágio inicial de crescimento, os mecanismos de fixação da cultura, podem ser manipulados com a finalidade de iniciar a mudança cultural. Os mecanismos de fixação da cultura considerados por Schein (2009) são: o que os líderes prestam atenção, controlam e recompensam; como alocam recursos, como selecionam, promovem e destituem pessoas; e as estruturas e processos organizacionais que criam.

Entretanto, segundo Schein (2009), quando a cultura estiver estabilizada após uma longa história de sucesso, os líderes constatarão que tais manipulações são, frequentemente, limitadas ou superficiais em seus efeitos. Descobrem que mudar profundamente suposições

fixadas requer muito mais esforço e tempo. Todavia, nos diferentes estágios de desenvolvimento de determinada organização, surgem diferentes possibilidades de mudar a cultura em razão da função específica que ela exerce em cada estágio de desenvolvimento.

Reconhecer que as organizações têm ou são uma cultura e esta é imutável, implicaria em reconhecer que os administradores se defrontam com algo que lhes foge ao controle. Ou, pior ainda, em admitir que o sucesso ou fracasso de uma organização pode estar na dependência de um fator imprevisível. Uma vez que uma das funções dos administradores é procurar dar previsibilidade ao sistema que administram, o reconhecimento da cultura organizacional como imutável seria acompanhada de uma dissonância cognitiva. Assim, em conclusão do que foi escrito nesta seção, é aceito para os objetivos desta pesquisa que é possível gerenciar a cultura de uma organização, embora existam dificuldades, como as que foram apresentadas por Pettigrew (2009).