A seguir estão apresentados por tema abordado: os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades de melhorias e ameaças, conforme a metodologia de análise de SWOT1 que é um sistema simples para realizar a análise do cenário em questão.
5.2.1 LICITAÇÃO
Pontos Fortes
• Conhecimento prévio do objeto da licitação, através do projeto básico em desenvolvimento e dos outros documentos que iriam compor os anexos das condições contratuais pretendidas.
• O projeto básico em desenvolvimento e a minuta de contrato do Projeto Mexilhão foram disponibilizados com antecedência à licitação, via internet, aos licitantes e fornecedores estratégicos a fim de possibilitar tempo hábil para a exploração de oportunidades de estabelecimento de parcerias e melhor estruturação de suas respectivas propostas.
• Permissão e incentivo para que os licitantes e fornecedores estratégicos convidados emitissem comentários e recomendações, visando à melhor adequação do projeto aos parâmetros de custo e prazo dentro dos requisitos de QSMS. A discussão em torno da inexeqüibilidade do prazo inicialmente proposto para o empreendimento levou a Petrobras, após uma série de
1 O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e se constitui num acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
análises, a estendê-lo para uma condição factível de cumprimento, embora ainda considerada otimista.
• Integração prévia da Contratante com a futura Contratada.
• Requisito contratual de planejamento integrado para o EPC, constando da documentação do edital.
Pontos Fracos
• Em razão da não remuneração dos recursos necessários, os licitantes convidados não tiveram condições para analisar e comentar, de forma sistemática e na profundidade requerida, as informações disponibilizadas.
• Comentários e recomendações importantes, no que tange a custo, não foram incorporados ao projeto pela Engenharia Petrobras. Exemplos:
Recomendações da instaladora Saipem ao receber o design final da Jaqueta pelo Cenpes, tais como a de realizar a base de assentamento dos módulos de forma retangular ao invés de quadrada, com a possibilidade eventual de fazer um único módulo ao invés de três. Motivo: impacto no cronograma de licitação sem a certeza de que seria de fato possível o lifting de um só módulo sem uma análise mais aprofundada.
Recomendações de modificação dos pesos ponderados do EAP com vistas a assegurar realisticamente um fluxo de caixa neutro no empreendimento, eliminando o custo financeiro considerado nas propostas finalistas.
Oportunidades de Melhorias
• Na emissão da licitação, congelamento do projeto e dos demais documentos licitatórios.
• Prazos mais realistas para elaboração das propostas, evitando as postergações sistemáticas.
• Através de remuneração de custos, estabelecimento de meios que assegurem maior engajamento de licitantes e fornecedores convidados para o EPC na análise e recomendações do projeto básico e em outros documentos que farão parte do pacote de licitação no decorrer do seu desenvolvimento. E/Ou contratação pelas Operadoras de um GT de Construtibilidade constituído de
profissionais seniores multifuncionais que captem do mercado e da própria experiência profissional aspectos fundamentais a serem incorporados ao projeto básico e outros documentos chaves da licitação durante o seu desenvolvimento.
• Estabelecimento de meios para assegurar que as recomendações de melhorias, amplamente reconhecidas, sejam incorporadas ao projeto.
Ameaças
• Dificuldade de materializar as oportunidades de melhoria acima sugeridas pelas características singulares e condicionantes da Petrobras como empresa estatal.
• Resistência da equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto básico ampliado para atender às recomendações vindas de grupo externo.
• Dificuldade na condução do contrato no prazo e no preço por empresas com baixa liquidez quando o fluxo de caixa do empreendimento é negativo.
5.2.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO CONTRATO
Pontos Fortes
• Valorização e empowerment da função de Planejamento e Controle, vinculando-a diretamente às gerências do empreendimento da Contratante e da Contratada e sendo realmente utilizada como ferramenta de decisão gerencial em todas as áreas.
• Intenção de uma EAP voltada para a obtenção de um fluxo de caixa neutro, visando desonerar as propostas de inclusão de custos financeiros para a cobertura de períodos de caixa negativo.
• Utilização extensiva de software de planejamento e controle, interligando todas as disciplinas do EPC e a fabricação da Contratada a partir de uma base de dados alimentada e acessada pela Contratante e pela Contratada.
• Ênfase e valorização da atividade de Engenharia como fundamental ao sucesso do empreendimento, criando-se uma força tarefa para o projeto dentro das instalações da Engenharia do Mauá que, excepcionalmente, no caso em questão, usufruiu das vantagens da proximidade dos canteiros de fabricação e construção e da gerência do empreendimento, sem a contrapartida altamente negativa de desvinculação da força tarefa da engenharia de sua base de operação e infra-estrutura.
• Planejamento focado no Comissionamento, de cuja elaboração o Grupo de Integração e Comissionamento participa desde o início.
• Aquisição antecipada pela Petrobras de chapas para a fabricação das estruturas da jaqueta, evitando desta forma atrasos na entrega que certamente ocorreriam com o aquecimento da demanda nacional e internacional.
• Contratação pela Petrobras, fora do contrato de EPC, da empresa instaladora dos módulos, a Saipem, utilizando-se do seu peso e prestígio internacional para assegurar a contratação deste serviço em alta demanda e com poucos fornecedores.
• Reuniões periódicas com fornecedores chaves de forma a assegurar o perfeito alinhamento entre o fornecimento contratado e a demanda requerida pelo projeto.
• Criação, por parte da Petrobras, de um grupo único de fiscalização da Engenharia e Suprimento que agiliza a tomada de decisões reduzindo o problema de interface nestas duas áreas.
• Diligenciamento e inspeção das unidades pacotes (package units) subordinadas à Engenharia, tornando mais ágil e consistente o processo.
• Inclusão do item Responsabilidade Social como parte integrante da EAP do projeto.
• Incorporação da atividade de Planejamento e Controle na EAP do contrato e, portanto, mensurável para efeito de aferição do andamento e pagamento do contrato.
• Tagueamento de todas as válvulas, exceção de respiros e drenos, o que permite um controle mais eficaz deste fornecimento crítico.
• Aprovação, dentro da esfera de responsabilidade da Gerência do Contrato da Petrobras (Fiscalização), de Aditivos Contratuais até 3% do valor do contrato EPC.
• Fixação, pela Petrobras, de um alvo interno de conter suas solicitações de modificações de escopo no máximo a 5% do valor do contrato EPC.
Pontos Fracos
• A contratação dos serviços da Marine Survey pela Saipem (instaladora) e não pela Petrobras, criando uma área de potencial conflito de interesses.
• A não integração do Planejamento e Controle aos fornecedores estratégicos na extensão requerida para um planejamento integrado do empreendimento.
• A gestão de riscos não está integrada ao planejamento.
• A EAP mostra um desbalanceamento, devido principalmente ao peso dado a Suprimento em todos os níveis, o que induz um fluxo de caixa negativo, contrário ao pretendido. Apesar da discordância do representante de planejamento da Petrobras no projeto sobre esta afirmação, representantes das licitantes finalistas, consultados, afirmaram considerar o fluxo como sensivelmente negativo e previram nas suas propostas custos financeiros para este desbalanceamento.
• Insucesso na tentativa de estabelecimento de parcerias estratégicas com Fornecedores Críticos por pouca atratividade de cotar para a Petrobras com suas especificações sob medida e não funcionais em um mercado aquecido.
• Inexistência de um Compensation Adjustment incluído no contrato.
Oportunidades de Melhorias
• Implantação de mecanismos e critérios, nos moldes do Comunicado nº. 6 do GT - ENGENHARIA PETROBRAS / ABEMI /ABCE, visando assegurar que a EAP tenda realmente para um fluxo neutro como é a filosofia há muito estabelecida pela Petrobras.
• Integração do Planejamento e Controle dos fornecedores estratégicos ao Planejamento da Contratada.
• Integração do gerenciamento de risco ao planejamento do empreendimento.
• Migração para especificações funcionais ao invés de especificações técnicas Taylor made nos itens de fornecimento crítico.
• Minimização de modificações, pela Contratante, de melhorias difíceis de se caracterizarem como mudança devido à pequena magnitude de cada uma isoladamente, mas que impactam no bom andamento do projeto.
• Inclusão de Compensation Adjustments (Estabelecimento de preços unitários para compensação dos ajustes contratuais para mudanças de escopo).
Ameaças
• Dificuldades e resistência dos fornecedores estratégicos na integração do seu planejamento e controle ao do empreendimento como um todo.
• Dificuldade de se quebrar a cultura de elaboração de especificações técnicas do tipo Taylor made, ao invés de especificações funcionais.
• Dificuldade em controlar a solicitação de melhorias questionáveis pela Contratante quando o impacto no prazo e no custo fica difícil de medir isoladamente.
5.2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Pontos Fortes
• Integração através de software adequado de todas as áreas do contrato Mauá (Engenharia, Suprimento, Fabricação, Montagem, Load-out – Hook-up) e on-line com a equipe de Fiscalização da Petrobras.
• Base de dados de planejamento e controle único para Contratado e Contratante com acesso on-line e alimentado por sistema de código de barras.
• EAP pré-determinada na licitação para o primeiro nível não reflete a evolução física financeira do contrato e dá origem a fluxo de caixa fortemente negativo no projeto. Este fato impacta na realização do prazo de execução e aderência aos custos planejados do EPC integrado no contrato.
• O prazo apesar de factível depende do cumprimento integral de premissas e condicionantes nem sempre realistas, sem que tenha havido possibilidade de contingenciamento para fatores tais como:
Tempo de mobilização de profissionais qualificados em um mercado aquecido;
Rotatividade da mão-de-obra;
Treinamento na utilização do Primavera por extenso dentro do projeto para todas as áreas;
Atrasos no processo de fornecimento de equipamentos a começar pela entrega de desenhos dimensionais fundamentais para a engenharia de projeto;
Impacto nas inúmeras solicitações de melhoria no decorrer do empreendimento.
• Utilização de redes de precedências longas abrangendo atividades no nível de detalhe da seqüência de montagem demasiadamente grande para o uso eficaz deste instrumento. A produção de um modo geral e no EPC de um modo específico, no nível do detalhe, tem ferramentas de planejamento e controle próprias mais adequadas que a rede de precedência, tais como Folhas Tarefas e softwares de Planejamento e Controle da Fabricação de Tubulação que são as mais difundidas entre nós, dentre muitas outras.
• Para se ter uma idéia do status da rede CPM do Contrato Mexilhão, em julho de 2007, quando das entrevistas conduzidas pelo GT, a rede de precedência foi detalhada até o 11º nível da EAP, o que gera um número aproximado de 35.000 atividades na rede.
• Falta de uma estratégia de planejamento pré-concebida para minimização dos impactos em casos de atrasos em itens críticos de fornecimento com base na análise de risco.
• O planejamento detalhado dos sistemas dos módulos ainda não havia sido desenvolvido para a fase pré-hook-up para se integrar ao planejamento global do empreendimento.
• O planejamento e controle não integraram a cadeia de fornecimento na extensão requerida, isto é, permitindo uma antecipação em tempo real de ações corretivas nos principais itens de fornecimento.
• Gerenciamento de mudanças – demora e desgaste no processo de aprovação.
• Em algumas áreas do empreendimento, resistência cultural à filosofia de planejamento e controle do empreendimento.
Oportunidades de Melhorias
• Estabelecimento de condições mais realistas de cronograma com as devidas contingências para a realidade de infra-estrutura e mercado em que o empreendimento será desenvolvido.
• Integração do Planejamento e Controle à Gestão de Risco de modo a incorporar as medidas mitigadoras de prazo e custo.
• Enfatização da contratação antes da licitação, ou em paralelo com ela, de itens de longa duração de entrega que, em uma análise preliminar de risco, possam afetar o cumprimento da data final do cronograma do empreendimento.
• Integração do Planejamento dos Fornecedores de itens críticos ao planejamento do empreendimento com links em número suficiente que permita, em tempo real, sinalizar ganhos e atrasos de prazos de fornecimento e seu impacto no cronograma geral do empreendimento, para que ações corretivas possam ser tomadas a tempo.
• Estrutura de EAP, Planejamento e Controle padrão, com rede de precedência curta abrangendo atividades, no máximo até o 3o nível da EAP, para unidades offshore do tipo Mexilhão, nos moldes do GITEC (Gerenciamento Integrado de Tempo, Escopo e Custo), em fase de implantação no Abast.
• Introdução de ferramentas de planejamento e controle para a seqüência de montagem mais detalhada e condizentes com a natureza destas atividades.
• Implantação pela Contratada e pela Contratante de uma gerência proativa de mudanças, em tempo integral, que analise os impactos das mudanças solicitadas no prazo e custo do empreendimento e acelere o processo de aprovação, ou rejeição da solicitação.
• Verificação da possibilidade de incorporação de metodologias de planejamento integrado bem sucedidas em outros segmentos, tais como a de Lean Production (produção enxuta) ao mercado de óleo e gás, algumas das quais já estão começando a se materializar na indústria de EPC de Edificações (Building) no mundo. Pesquisa que poderá ser desenvolvida pelo projeto EP-27.6 de Planejamento a cargo da UFF.
Ameaças
• Dificuldades e resistência dos fornecedores estratégicos na integração dos seus respectivos planejamento e controle ao do empreendimento como um todo. O planejamento do fornecedor normalmente visa à otimização da sua produção e não aos seus contratos de fornecimento individualizados.
• Resistência à padronização da EAP e do Planejamento e Controle para unidades offshore de mesma natureza.
• Resistência à implantação de metodologias de planejamentos integrados bem sucedidas de outros segmentos (lean production, produção enxuta) pela indústria de óleo e gás.
• As ferramentas de planejamento e controle continuaram a ser encaradas, por alguns setores da organização do empreendimento, apenas como obrigação contratual e não como ferramenta fundamental para o desenvolvimento bem sucedido do próprio empreendimento.
• Dificuldade na quebra de paradigmas, há muito arraigados no pessoal mais experiente de construção e montagem, no que se refere a planejamento e controle.
5.2.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS
Pontos Fortes
• O Plano de Gerenciamento de Risco elaborado foi colocado como obrigação contratual.
• Um resumo do acompanhamento dos riscos é apresentado periodicamente aos acionistas do Mauá.
Pontos Fracos
• Inexistência de ferramenta gerencial para cálculo de risco e seu impacto no prazo e no custo.
• Falta de integração do plano de mitigação dos riscos ao planejamento do empreendimento.
• Risco da perda da janela de instalação offshore estabelecida entre a Petrobras e a Saipem.
• Risco de atraso no fornecimento do MEG. Trata-se de uma nova fronteira tecnológica para a Petrobras / Mauá, portanto, o prazo de entrega pode ter sido subestimado.
• Acompanhamento realizado através de uma funcionária que visita todos os gerentes e questiona sobre as ações tomadas sem investigar as evidências e efetividade delas.
• Pouca discussão do grupo gestor sobre os riscos levantados.
• Inexistência de Gerenciamento de Risco, por parte da Petrobras, integrado ao Planejamento de Risco da Contratante, sem obviamente entrar no nível dos riscos contratuais / comerciais conscientemente assumidos como parte da estratégia de negociação do contrato.
Oportunidades de Melhoria
• Integração do Plano de Mitigação de Risco ao Planejamento do Empreendimento.
• Utilização da ferramenta Monte Carlo ou similar para análise de riscos.
• Dar a mesma ênfase à Gestão de Risco da que é dada à Gestão do Planejamento.
• Aumento do compromisso das gerências do Contratante e da Contratada com a área de Gerenciamento de Risco.
Ameaças
• Resistência à aplicação das recomendações, tendo em vista a cultura das organizações em relação ao Gerenciamento de Risco.
5.2.5 QSMS
Pontos Fortes
• Planejamento e Gerenciamento de QSMS contemplado na EAP de modo contínuo no contrato.
• Ativo e com boa interação com o planejamento.
• Participação das reuniões semanais de planejamento do projeto e construção, com equipe própria para o Comissionamento.
Pontos Fracos
• Abrangência: Na data da entrevista, o Plano de QSMS não contemplava a fase offshore.
• Falta política de reconhecimento pelo cumprimento de metas no empreendimento.
• Falta a medição dos custos causados pelas “não conformidades” do QSMS.
Oportunidades de Melhorias
• Desenvolvimento e implantação de uma política de reconhecimento pelo cumprimento de metas no empreendimento.
• Estabelecimento de um procedimento de controle do custo das “não conformidades”.
• Implantação de uma cultura de qualidade, “fazer a coisa certa, da forma certa, e certa da primeira vez e sempre”. O custo da “não conformidade” dentro deste enfoque chega a representar mais de 25% dos custos operacionais.
Ameaças
• O gerenciamento do QSMS fica restrito à forma e não ao conteúdo, burocratizado além do necessário e se tornando, em vez de redutor de custos operacionais, em indutor de custos.
5.2.6 ENGENHARIA DO PROJETO E SUPRIMENTOS
5.2.6.1 Engenharia do Projeto
Pontos Fortes
• A Engenharia de Projeto ser considerada fator crítico do sucesso do empreendimento pela Gerência do Contrato da Petrobras e do Mauá.
• A Engenharia fazer parte integrante da força tarefa do empreendimento. No caso específico do Projeto Mexilhão, a Engenharia está próxima às áreas de Suprimento, Fabricação e Montagem da Jaqueta e Módulos, trazendo uma vantagem adicional, pois a força tarefa encontra-se integrada ao projeto sem estar desvinculada fisicamente da estrutura organizacional da Engenharia do Mauá.
• Estratégia da Contratante de limitar as mudanças do escopo contratado às novas demandas estruturais do negócio, às inconsistências do “projeto básico melhorado” ou fator de mercado determinante, como a indisponibilidade de material especificado.
• O projeto básico desenvolvido para atender as necessidades mínimas de uma licitação EPC por preço global é considerado adequado ao desenvolvimento do projeto de detalhamento, sem impactos negativos de monta no prazo do empreendimento.
• O projeto executivo da jaqueta realizado pelo Cenpes permaneceu congelado, com apenas pequenas modificações não representativas.
• Utilização da Maquete Eletrônica, em PDS, não só como ferramenta de desenvolvimento do projeto, mas também como apoio ao planejamento de construção e montagem e aos design reviews do empreendimento.
• Verificação (Design Review) da consistência do projeto com os requisitos do empreendimento, realizada periodicamente com a participação das disciplinas de engenharia, suprimento, fabricação, montagem, comissionamento e integração.
• O diligenciamento de unidades pacote (package units) comandado pela engenharia dinamiza as interfaces com os fornecedores.
• Atuação proativa junto a fornecedores no sentido de ajudar no desenvolvimento dos desenhos destes, necessários à execução do projeto de detalhamento.
• Participação conjunta da Petrobras, Mauá e Certificadora no diligenciamento e inspeção dos principais sistemas e equipamentos do projeto.
• Participação ativa da Engenharia de Projeto no planejamento e controle integrado.
Pontos Fracos
• Alta rotatividade da mão-de-obra qualificada e dificuldade / demora de reposição.
• Atraso no projeto de integração dos módulos com a Jaqueta, projeto dos hook-ups de interligação dos módulos e projetos dos olhais de içamento pelas indefinições e pendências ainda existentes.
• Duplicidade de análise dos documentos de engenharia. Todos os documentos (folha de dados, fluxograma, desenhos executivos, de fabricantes etc.) depois de verificados pelo Mauá são também analisados pela Engenharia da Petrobras.
• Pendências e inconsistências do projeto básico ainda significativas, apesar de ter melhorado em relação a projetos anteriores.
• Pendências no projeto executivo da jaqueta, realizado pelo Cenpes, a exemplo do sistema de suporte para os tanques flutuantes.
• Desenhos dimensionais dos equipamentos: prazo de entrega e qualidade insatisfatórias.
Oportunidades de Melhorias
• Redução ao máximo da duplicidade de análise dos documentos de engenharia por parte da Contratante, limitando-os a documentos chaves e conceituais, conforme Comunicado no 27, de 05/12/2007 do GT – Engenharia Petrobras / ABEMI / ABCE.
• Aplicação da metodologia de Construtibilidade desde o desenvolvimento do projeto básico.
• Aprimoramento, por parte da Petrobras, no processo de qualificação de fornecedores constantes do vendor list do empreendimento, na avaliação da sua capacitação de engenharia em face da baixa qualidade e atraso na apresentação dos desenhos.
• Acesso por parte da Contratada às premissas do projeto, design premisses, de modo a facilitar a compatibilização do projeto básico com o projeto executivo.
• Política de contratação de mão-de-obra com plano de cargos, salários e benefícios, entre estes adicional por tempo de casa, bônus por permanência até o final da demanda do profissional no projeto, como medidas para minimizar a rotatividade.
• Maior amadurecimento do projeto básico antes de sua liberação para detalhamento, visando à redução de pendências e inconsistências.
Ameaças
• Dificuldade da engenharia Petrobras de avaliar em toda a sua extensão o projeto da nova unidade de MEG por tratar-se de uma nova tecnologia para o Brasil.
• Perda de profissionais chaves da força-tarefa para a concorrência.
5.2.6.2 Suprimentos
Pontos Fortes
• Controle e rastreamento de materiais pelo software MARIAN.
• Passagem da gestão do diligenciamento e inspeção dos principais equipamentos e sistemas para a engenharia, concentrando o foco do suprimento nas negociações dos contratos até a colocação das AFs (Autorização de Fornecimento, Purchase Order).
• Inspeções e diligenciamento realizados para os principais fornecimentos de