Eduardo Sérgio Porto Antunes ABEMI
CÓDIGO DO PROJETO: TÍTULO DO DOCUMENTO:
E&P-27.3
R
ELATÓRIOF
INALP
ROJETOE&P-27.3
NOME DO PROJETO:
MELHORIA NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO INTEGRADO DOS EMPREENDIMENTOS
ÍNDICE DE REVISÕES
REV DESCRIÇÃO E/OU FOLHAS ATINGIDAS 0 EMISSÃO ORIGINAL
REV. 0 REV. A REV. B REV. C
CONTROLE
DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA DATA ASSINATURA EMISSÃO
(Coordenador do Projeto) APROVAÇÃO (Coordenador do CE-EPC) APROVAÇÃO (Coordenador do Comitê Setorial)
As aprovações abaixo serão aplicáveis quando da emissão dos produtos finais APROVAÇÃO
(Coordenador Executivo) APROVAÇÃO (Coordenador do Comitê Executivo)
Melhoria no Processo de Planejamento Integrado dos Empreendimentos - EPC Offshore – tipo plataforma fixa -
RELATÓRIO FINAL PROJETO E&P-27.3
Resumo Executivo
Este relatório apresenta uma análise do planejamento integrado praticado no empreendimento da Plataforma Fixa de Mexilhão. Os pontos relevantes e recomendações nele descritos são conclusões a que chegaram as rodadas de entrevistas com pessoal da Petrobras (Contratante) e do Estaleiro Mauá (Contratada).
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 4
1.1 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE INTEGRADO... 5
1.2 ESCOPO DO TRABALHO... 5
2 OBJETIVO ... 6
3 METODOLOGIA ... 7
4 DESENVOLVIMENTO ... 8
4.1 GRUPO DE TRABALHO (GT) ... 8
4.2 GRUPOS ENTREVISTADOS... 9
4.3 OPROJETO PLATAFORMA FIXA DE MEXILHÃO PMXL-1 ... 10
4.4 STATUS DO PROJETO QUANDO DAS ENTREVISTAS... 11
4.5 DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO PLANEJAMENTO INTEGRADO DE MEXILHÃO... 11
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS... 13
5.1 CONCLUSÃO... 13
5.2 ANÁLISE DE SWOT ... 13
5.2.1 LICITAÇÃO... 13
5.2.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO CONTRATO... 15
5.2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE... 18
5.2.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS... 22
5.2.5 QSMS ... 23
5.2.6 ENGENHARIA DO PROJETO E SUPRIMENTOS... 24
5.2.7 FABRICAÇÃO E MONTAGEM... 28
5.2.8 COMISSIONAMENTO E INTEGRAÇÃO... 33
6 RECOMENDAÇÕES ... 35
7 PROPOSTAS PARA ESTUDOS FUTUROS ... 37
8 REFERÊNCIAS ... 38
8.1 SWOT... 38
8.2 CONSTRUTIBILIDADE (CONSTRUCTABILITY)... 38
8.3 LEAN PRODUCTION (PRODUÇÃO ENXUTA)XLEAN CONSTRUCTION... 38
8.4 CUSTO DA NÃO CONFORMIDADE... 38
8.5 CRÍTICAS À UTILIZAÇÃO DE CPMLONGAS NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS CONTRATOS EPCS... 39
8.6 ENDEREÇOS ELETRÔNICOS RECOMENDADOS... 39
1 I
NTRODUÇÃOEste trabalho faz parte de um conjunto de seis projetos estruturantes do Centro de Excelência em Empreendimentos de Escopo EPC na área de petróleo e gás, visando ao aumento de competitividade das empresas deste segmento. E tem por objetivo a avaliação de melhorias introduzidas no planejamento integrado do empreendimento da Plataforma Fixa de Mexilhão PMXL-1 da Petrobras, executado pelo Estaleiro Mauá.
A avaliação foi baseada em depoimentos do pessoal chave do Projeto Mexilhão, tanto da parte da Contratante (Petrobras) quanto da Contratada (Mauá), bem como nas conclusões advindas do Grupo de Trabalho, como explicitado no item Metodologia.
Para evitar interpretações diversas sobre o significado de Planejamento Integrado - objeto do trabalho - de início apresentamos a definição consensada pelo Grupo de Trabalho, composto por indivíduos altamente qualificados do quadro da Petrobras e do Mauá que participaram da execução do empreendimento, além de pessoal sênior de associações, fornecedores de bens e serviços e operadoras atuantes no segmento conforme detalhado adiante.
1.1 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE INTEGRADO
É o planejamento e o controle, de forma integrada, de todas as etapas inter-relacionadas da cadeia produtiva envolvida no desenvolvimento e execução do empreendimento. Tem por objetivo permitir que o impacto do andamento das tarefas de responsabilidade de qualquer das partes envolvidas no esforço seja imediatamente transmitido às outras partes para que ações corretivas necessárias possam ser tomadas em tempo hábil, em toda a cadeia de produção.
Tal integração requer que cada parte do planejamento e controle da cadeia de produção envolvida possua links estratégicos com o planejamento geral do empreendimento, permitindo, por exemplo, que alterações de datas de entradas e saídas de seus cronogramas sejam automaticamente refletidas no cronograma geral do empreendimento.
O planejamento e controle integrados proporcionam às partes envolvidas a visualização de todo o processo produtivo, ao invés de ficarem tão somente circunscritas ao seu próprio escopo, possibilitando focar seus esforços em linha com o objetivo geral do empreendimento.
1.2 ESCOPO DO TRABALHO
Análise do Planejamento e Controle Integrado do Projeto da Plataforma Fixa de Mexilhão, localizada na bacia de Santos, adjudicado pela Petrobras EP ao Estaleiro Mauá como empreitada global de EPC a preço fixo Lump-sum.
2 O
BJETIVOO objetivo da avaliação foi identificar os pontos fortes do planejamento integrado do empreendimento, assim como aqueles que poderiam ter sido mais bem equacionados, visando extrair lições a serem utilizadas em futuros empreendimentos de mesma natureza.
Este objetivo se enquadra na filosofia de melhoria contínua adotada pelas operadoras e pelas empresas executoras dos projetos escopo EPC para a indústria de petróleo e gás, razão de ser da estruturação de um Centro de Excelência em EPC.
3 M
ETODOLOGIAA metodologia escolhida pelo Grupo de Trabalho (GT) para avaliação, dentro do prazo estabelecido e dos recursos disponíveis foi:
• Estabelecimento de um plano de ação para o Grupo de Trabalho com identificação clara dos objetivos e recursos necessários;
• Conhecimento do empreendimento, inclusive com visita ao Estaleiro Mauá;
• Entrevistas estruturadas com os titulares das posições chave de execução e de fiscalização do projeto;
• Consolidação dos achados, findings, por meio de reuniões internas do GT com esclarecimentos pontuais na medida do necessário;
• Aplicação da análise de SWOT;
• Elaboração do relatório final.
Grupo de apoio Entidade
Gisela Ribeiro PROMINP
Marco Ferreira PROMINP
Tatiana Valpassos PETROBRAS
Participantes Entidade
Albert Bouskelá ABCE/Themag
Eduardo Sergio Antunes ABEMI
Carlos Arai Ferdinand Jordão ABEMI/Engevix
Agostinho Tibério ABEMI/Technip
Alexandre Ninho ABEMI/Technip
Monica de Mello Rodrigues ABINEE/Tectrol
Carlos Affonso de Aguiar Teixeira IBP
Hélio Eduardo Lima de Oliveira IBP/Shell Brasil João Sérgio Vereza Mariano IBP/Shell Brasil
Sérgio Vieira Cunha Mauá
Caio Múcio Barbosa Pimenta ONIP
Sonia Silveira PETROBRAS
Antonio Carlos Dourado PETROBRAS
José Rodrigues de Farias Filho UFF
4 D
ESENVOLVIMENTO4.1 GRUPO DE TRABALHO (GT)
O GT foi constituído de representantes da Petrobras, Shell, ABEMI, ABCE, ABINEE, IBP, ONIP e do Estaleiro Mauá. Um dos representantes da Petrobras é o responsável pelo Planejamento no Projeto Mexilhão, faz parte da equipe de fiscalização e se reporta diretamente ao Gerente do contrato da Petrobras. O representante do Mauá tem ligação na execução do projeto, como gerente, através do Project Management Office (PMO) do Estaleiro Mauá.
O GT contou com um grupo de apoio para o andamento dos trabalhos.
Função PETROBRAS
Gerente do Empreendimento Marcio Alencar
Coordenador de Planejamento & Controle Antonio Carlos Dourado Contratado da Área de Integração e Comissionamento Luiz Fernando Albuquerque
Gerente de QSMS Francisco Cruz
Gerente de Construção e Montagem dos Módulos Mário T. Sato Gerente de Construção e Montagem da Jaqueta José Luis Acciaris
Gerente de Projeto e Suprimento Ronaldo M. Botelho
Contratado da área de Suprimentos Aloísio Freitas
Função MAUÁ
Gerente do Projeto Ivan Fonseca
Gerente de Planejamento de Mexilhão Marco Aurélio de P. Costa Chaves Gerente de Programação Industrial Luiz Fernando de Abreu Cabral
Gerente da Engenharia de Mexilhão Alejandro Oscar Falcon
Gerente da Integração e Comissionamento de Mexilhão Ivo Pachaly
Gerente de Risco Sérgio Vieira Cunha
Presidente Domingos D’Arco
Diretor Industrial Antonio Carlos Vargas
Diretor Comercial José Roberto Simas
Gerente de Controle de Qualidade Roberto Schlic
Gerente do SIG Corporativo Daniel Meniuk
Líder de GQSMS de Mexilhão José Alci
Gerente de Risco Michelle Fischer
4.2 GRUPOS ENTREVISTADOS
Para as entrevistas foram criados dois grupos, o primeiro com representantes do Mauá e o segundo com representantes da Petrobras. As entrevistas foram realizadas em dias diferentes e nelas não foi divulgado o conteúdo das outras, para um melhor fluxo das informações.
Os grupos são descritos abaixo:
4.3 OPROJETO PLATAFORMA FIXA DE MEXILHÃO PMXL-1
O Projeto da Plataforma Fixa de Mexilhão, localizada na bacia de Santos, foi adjudicado pela Petrobras EP ao Estaleiro Mauá como uma empreitada global de EPC a preço fixo Lump-sum em 07/06/2006 com prazo de 1.368 dias, com data para o primeiro gás em 30/07/2009. O prazo total tem como marcos principais: Load-out da Jaqueta, lifting dos módulos e término do hook-up.
A Plataforma de Mexilhão é composta por:
Jaqueta, seus acessórios e as estacas;
M1 – Módulo de processo;
M2 – Módulo de utilidades;
M3 – Módulo de acomodações e heliponto;
M4 – Módulo de geração;
M5 – Módulo de tratamento – MEG;
Torre de telecomunicação.
*Os módulos M1, M4 e M5 foram agrupados em um bloco, e M2 e M3 em um segundo bloco, para facilidade de içamento e hook-up.
A plataforma será instalada na bacia de Santos, litoral do Estado de São Paulo. Toda a produção de gás será enviada à Plataforma através de um sistema de coleta interligado a risers fixados na jaqueta. Após processo na plataforma, o gás será exportado para terra via duto submarino.
Faz parte do escopo contratual a engenharia de detalhamento, suprimento, fabricação, montagem, comissionamento e apoio à pré-operação e partida.
4.4 STATUS DO PROJETO QUANDO DAS ENTREVISTAS
Progresso da obra em junho/07:
Geral 19%
Engenharia 52%
Jaqueta e Estacas 35%
Módulos 4%
Datas chaves (baseline agosto/07):
Início 07/07/06
Load out Jaqueta 15/11/08 Load out Módulos 15/12/08 Hook up Módulos 25/02/09 Primeiro gás 30/07/09
4.5 DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO PLANEJAMENTO INTEGRADO DE MEXILHÃO
O Planejamento Integrado do Projeto PMXL-1 foi estruturado com base nos processos estabelecidos pelo PMBoK (Project Management Body of Knowlegde) do PMI, com o objetivo de atender aos requisitos do Contrato que, dentre outras, estabelece as seguintes condições no seu Anexo VII – Requisitos do Sistema de Planejamento e Controle:
• Cronograma detalhado deverá expressar níveis de pacotes de trabalho;
• A Contratada terá de utilizar como ferramenta para suas atividades de Planejamento e Controle, o software Primavera;
• A Contratada terá de disponibilizar à Petrobras o acesso total para consulta ao Banco de Dados, via internet, que será único e com todo o Planejamento e Controle no Primavera;
• Toda atividade diária a ser realizada terá uma Folha Tarefa correspondente, emitida através do software Primavera. Ao final de cada tarefa, todas as informações de realização terão de ser atualizadas, no mesmo dia, com a utilização do Primavera.
Durante a elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto, Petrobras e Mauá acordaram em empregar o Sistema Integrado do Mauá para a elaboração das folhas tarefas, porém com link automático com o Primavera, garantindo o atendimento aos requisitos contratuais.
Outro pilar para o Planejamento Integrado foi a experiência adquirida na construção de outras plataformas, que resultou no:
• Fortalecimento da participação da Engenharia, assumindo novas responsabilidades junto ao suprimento, diligenciamento, construção e comissionamento;
• Planejamento com maior foco em sistemas, priorizando assim o comissionamento.
5 A
PRESENTAÇÃO DOSR
ESULTADOS5.1 CONCLUSÃO
O GT concluiu que o Planejamento e Controle Integrado do empreendimento - objeto da análise - como estratégia conceitual e estruturação, apresenta avanços significativos em relação a projetos anteriores contratados pela Petrobras até a data de adjudicação deste contrato EPC ao Mauá.
5.2 ANÁLISE DE SWOT
A seguir estão apresentados por tema abordado: os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades de melhorias e ameaças, conforme a metodologia de análise de SWOT1 que é um sistema simples para realizar a análise do cenário em questão.
5.2.1 LICITAÇÃO
Pontos Fortes
• Conhecimento prévio do objeto da licitação, através do projeto básico em desenvolvimento e dos outros documentos que iriam compor os anexos das condições contratuais pretendidas.
• O projeto básico em desenvolvimento e a minuta de contrato do Projeto Mexilhão foram disponibilizados com antecedência à licitação, via internet, aos licitantes e fornecedores estratégicos a fim de possibilitar tempo hábil para a exploração de oportunidades de estabelecimento de parcerias e melhor estruturação de suas respectivas propostas.
• Permissão e incentivo para que os licitantes e fornecedores estratégicos convidados emitissem comentários e recomendações, visando à melhor adequação do projeto aos parâmetros de custo e prazo dentro dos requisitos de QSMS. A discussão em torno da inexeqüibilidade do prazo inicialmente proposto para o empreendimento levou a Petrobras, após uma série de
1 O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e se constitui num acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
análises, a estendê-lo para uma condição factível de cumprimento, embora ainda considerada otimista.
• Integração prévia da Contratante com a futura Contratada.
• Requisito contratual de planejamento integrado para o EPC, constando da documentação do edital.
Pontos Fracos
• Em razão da não remuneração dos recursos necessários, os licitantes convidados não tiveram condições para analisar e comentar, de forma sistemática e na profundidade requerida, as informações disponibilizadas.
• Comentários e recomendações importantes, no que tange a custo, não foram incorporados ao projeto pela Engenharia Petrobras. Exemplos:
Recomendações da instaladora Saipem ao receber o design final da Jaqueta pelo Cenpes, tais como a de realizar a base de assentamento dos módulos de forma retangular ao invés de quadrada, com a possibilidade eventual de fazer um único módulo ao invés de três.
Motivo: impacto no cronograma de licitação sem a certeza de que seria de fato possível o lifting de um só módulo sem uma análise mais aprofundada.
Recomendações de modificação dos pesos ponderados do EAP com vistas a assegurar realisticamente um fluxo de caixa neutro no empreendimento, eliminando o custo financeiro considerado nas propostas finalistas.
Oportunidades de Melhorias
• Na emissão da licitação, congelamento do projeto e dos demais documentos licitatórios.
• Prazos mais realistas para elaboração das propostas, evitando as postergações sistemáticas.
• Através de remuneração de custos, estabelecimento de meios que assegurem maior engajamento de licitantes e fornecedores convidados para o EPC na análise e recomendações do projeto básico e em outros documentos que farão parte do pacote de licitação no decorrer do seu desenvolvimento. E/Ou contratação pelas Operadoras de um GT de Construtibilidade constituído de
profissionais seniores multifuncionais que captem do mercado e da própria experiência profissional aspectos fundamentais a serem incorporados ao projeto básico e outros documentos chaves da licitação durante o seu desenvolvimento.
• Estabelecimento de meios para assegurar que as recomendações de melhorias, amplamente reconhecidas, sejam incorporadas ao projeto.
Ameaças
• Dificuldade de materializar as oportunidades de melhoria acima sugeridas pelas características singulares e condicionantes da Petrobras como empresa estatal.
• Resistência da equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto básico ampliado para atender às recomendações vindas de grupo externo.
• Dificuldade na condução do contrato no prazo e no preço por empresas com baixa liquidez quando o fluxo de caixa do empreendimento é negativo.
5.2.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO CONTRATO
Pontos Fortes
• Valorização e empowerment da função de Planejamento e Controle, vinculando-a diretamente às gerências do empreendimento da Contratante e da Contratada e sendo realmente utilizada como ferramenta de decisão gerencial em todas as áreas.
• Intenção de uma EAP voltada para a obtenção de um fluxo de caixa neutro, visando desonerar as propostas de inclusão de custos financeiros para a cobertura de períodos de caixa negativo.
• Utilização extensiva de software de planejamento e controle, interligando todas as disciplinas do EPC e a fabricação da Contratada a partir de uma base de dados alimentada e acessada pela Contratante e pela Contratada.
• Ênfase e valorização da atividade de Engenharia como fundamental ao sucesso do empreendimento, criando-se uma força tarefa para o projeto dentro das instalações da Engenharia do Mauá que, excepcionalmente, no caso em questão, usufruiu das vantagens da proximidade dos canteiros de fabricação e construção e da gerência do empreendimento, sem a contrapartida altamente negativa de desvinculação da força tarefa da engenharia de sua base de operação e infra-estrutura.
• Planejamento focado no Comissionamento, de cuja elaboração o Grupo de Integração e Comissionamento participa desde o início.
• Aquisição antecipada pela Petrobras de chapas para a fabricação das estruturas da jaqueta, evitando desta forma atrasos na entrega que certamente ocorreriam com o aquecimento da demanda nacional e internacional.
• Contratação pela Petrobras, fora do contrato de EPC, da empresa instaladora dos módulos, a Saipem, utilizando-se do seu peso e prestígio internacional para assegurar a contratação deste serviço em alta demanda e com poucos fornecedores.
• Reuniões periódicas com fornecedores chaves de forma a assegurar o perfeito alinhamento entre o fornecimento contratado e a demanda requerida pelo projeto.
• Criação, por parte da Petrobras, de um grupo único de fiscalização da Engenharia e Suprimento que agiliza a tomada de decisões reduzindo o problema de interface nestas duas áreas.
• Diligenciamento e inspeção das unidades pacotes (package units) subordinadas à Engenharia, tornando mais ágil e consistente o processo.
• Inclusão do item Responsabilidade Social como parte integrante da EAP do projeto.
• Incorporação da atividade de Planejamento e Controle na EAP do contrato e, portanto, mensurável para efeito de aferição do andamento e pagamento do contrato.
• Tagueamento de todas as válvulas, exceção de respiros e drenos, o que permite um controle mais eficaz deste fornecimento crítico.
• Aprovação, dentro da esfera de responsabilidade da Gerência do Contrato da Petrobras (Fiscalização), de Aditivos Contratuais até 3% do valor do contrato EPC.
• Fixação, pela Petrobras, de um alvo interno de conter suas solicitações de modificações de escopo no máximo a 5% do valor do contrato EPC.
Pontos Fracos
• A contratação dos serviços da Marine Survey pela Saipem (instaladora) e não pela Petrobras, criando uma área de potencial conflito de interesses.
• A não integração do Planejamento e Controle aos fornecedores estratégicos na extensão requerida para um planejamento integrado do empreendimento.
• A gestão de riscos não está integrada ao planejamento.
• A EAP mostra um desbalanceamento, devido principalmente ao peso dado a Suprimento em todos os níveis, o que induz um fluxo de caixa negativo, contrário ao pretendido. Apesar da discordância do representante de planejamento da Petrobras no projeto sobre esta afirmação, representantes das licitantes finalistas, consultados, afirmaram considerar o fluxo como sensivelmente negativo e previram nas suas propostas custos financeiros para este desbalanceamento.
• Insucesso na tentativa de estabelecimento de parcerias estratégicas com Fornecedores Críticos por pouca atratividade de cotar para a Petrobras com suas especificações sob medida e não funcionais em um mercado aquecido.
• Inexistência de um Compensation Adjustment incluído no contrato.
Oportunidades de Melhorias
• Implantação de mecanismos e critérios, nos moldes do Comunicado nº. 6 do GT - ENGENHARIA PETROBRAS / ABEMI /ABCE, visando assegurar que a EAP tenda realmente para um fluxo neutro como é a filosofia há muito estabelecida pela Petrobras.
• Integração do Planejamento e Controle dos fornecedores estratégicos ao Planejamento da Contratada.
• Integração do gerenciamento de risco ao planejamento do empreendimento.
• Migração para especificações funcionais ao invés de especificações técnicas Taylor made nos itens de fornecimento crítico.
• Minimização de modificações, pela Contratante, de melhorias difíceis de se caracterizarem como mudança devido à pequena magnitude de cada uma isoladamente, mas que impactam no bom andamento do projeto.
• Inclusão de Compensation Adjustments (Estabelecimento de preços unitários para compensação dos ajustes contratuais para mudanças de escopo).
Ameaças
• Dificuldades e resistência dos fornecedores estratégicos na integração do seu planejamento e controle ao do empreendimento como um todo.
• Dificuldade de se quebrar a cultura de elaboração de especificações técnicas do tipo Taylor made, ao invés de especificações funcionais.
• Dificuldade em controlar a solicitação de melhorias questionáveis pela Contratante quando o impacto no prazo e no custo fica difícil de medir isoladamente.
5.2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE
Pontos Fortes
• Integração através de software adequado de todas as áreas do contrato Mauá (Engenharia, Suprimento, Fabricação, Montagem, Load-out – Hook-up) e on- line com a equipe de Fiscalização da Petrobras.
• Base de dados de planejamento e controle único para Contratado e Contratante com acesso on-line e alimentado por sistema de código de barras.
Pontos Fracos
• EAP pré-determinada na licitação para o primeiro nível não reflete a evolução física financeira do contrato e dá origem a fluxo de caixa fortemente negativo no projeto. Este fato impacta na realização do prazo de execução e aderência aos custos planejados do EPC integrado no contrato.
• O prazo apesar de factível depende do cumprimento integral de premissas e condicionantes nem sempre realistas, sem que tenha havido possibilidade de contingenciamento para fatores tais como:
Tempo de mobilização de profissionais qualificados em um mercado aquecido;
Rotatividade da mão-de-obra;
Treinamento na utilização do Primavera por extenso dentro do projeto para todas as áreas;
Atrasos no processo de fornecimento de equipamentos a começar pela entrega de desenhos dimensionais fundamentais para a engenharia de projeto;
Impacto nas inúmeras solicitações de melhoria no decorrer do empreendimento.
• Utilização de redes de precedências longas abrangendo atividades no nível de detalhe da seqüência de montagem demasiadamente grande para o uso eficaz deste instrumento. A produção de um modo geral e no EPC de um modo específico, no nível do detalhe, tem ferramentas de planejamento e controle próprias mais adequadas que a rede de precedência, tais como Folhas Tarefas e softwares de Planejamento e Controle da Fabricação de Tubulação que são as mais difundidas entre nós, dentre muitas outras.
• Para se ter uma idéia do status da rede CPM do Contrato Mexilhão, em julho de 2007, quando das entrevistas conduzidas pelo GT, a rede de precedência foi detalhada até o 11º nível da EAP, o que gera um número aproximado de 35.000 atividades na rede.
• Falta de uma estratégia de planejamento pré-concebida para minimização dos impactos em casos de atrasos em itens críticos de fornecimento com base na análise de risco.
• O planejamento detalhado dos sistemas dos módulos ainda não havia sido desenvolvido para a fase pré-hook-up para se integrar ao planejamento global do empreendimento.
• O planejamento e controle não integraram a cadeia de fornecimento na extensão requerida, isto é, permitindo uma antecipação em tempo real de ações corretivas nos principais itens de fornecimento.
• Gerenciamento de mudanças – demora e desgaste no processo de aprovação.
• Em algumas áreas do empreendimento, resistência cultural à filosofia de planejamento e controle do empreendimento.
Oportunidades de Melhorias
• Estabelecimento de condições mais realistas de cronograma com as devidas contingências para a realidade de infra-estrutura e mercado em que o empreendimento será desenvolvido.
• Integração do Planejamento e Controle à Gestão de Risco de modo a incorporar as medidas mitigadoras de prazo e custo.
• Enfatização da contratação antes da licitação, ou em paralelo com ela, de itens de longa duração de entrega que, em uma análise preliminar de risco, possam afetar o cumprimento da data final do cronograma do empreendimento.
• Integração do Planejamento dos Fornecedores de itens críticos ao planejamento do empreendimento com links em número suficiente que permita, em tempo real, sinalizar ganhos e atrasos de prazos de fornecimento e seu impacto no cronograma geral do empreendimento, para que ações corretivas possam ser tomadas a tempo.
• Estrutura de EAP, Planejamento e Controle padrão, com rede de precedência curta abrangendo atividades, no máximo até o 3o nível da EAP, para unidades offshore do tipo Mexilhão, nos moldes do GITEC (Gerenciamento Integrado de Tempo, Escopo e Custo), em fase de implantação no Abast.
• Introdução de ferramentas de planejamento e controle para a seqüência de montagem mais detalhada e condizentes com a natureza destas atividades.
• Implantação pela Contratada e pela Contratante de uma gerência proativa de mudanças, em tempo integral, que analise os impactos das mudanças solicitadas no prazo e custo do empreendimento e acelere o processo de aprovação, ou rejeição da solicitação.
• Verificação da possibilidade de incorporação de metodologias de planejamento integrado bem sucedidas em outros segmentos, tais como a de Lean Production (produção enxuta) ao mercado de óleo e gás, algumas das quais já estão começando a se materializar na indústria de EPC de Edificações (Building) no mundo. Pesquisa que poderá ser desenvolvida pelo projeto EP-27.6 de Planejamento a cargo da UFF.
Ameaças
• Dificuldades e resistência dos fornecedores estratégicos na integração dos seus respectivos planejamento e controle ao do empreendimento como um todo. O planejamento do fornecedor normalmente visa à otimização da sua produção e não aos seus contratos de fornecimento individualizados.
• Resistência à padronização da EAP e do Planejamento e Controle para unidades offshore de mesma natureza.
• Resistência à implantação de metodologias de planejamentos integrados bem sucedidas de outros segmentos (lean production, produção enxuta) pela indústria de óleo e gás.
• As ferramentas de planejamento e controle continuaram a ser encaradas, por alguns setores da organização do empreendimento, apenas como obrigação contratual e não como ferramenta fundamental para o desenvolvimento bem sucedido do próprio empreendimento.
• Dificuldade na quebra de paradigmas, há muito arraigados no pessoal mais experiente de construção e montagem, no que se refere a planejamento e controle.
5.2.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS
Pontos Fortes
• O Plano de Gerenciamento de Risco elaborado foi colocado como obrigação contratual.
• Um resumo do acompanhamento dos riscos é apresentado periodicamente aos acionistas do Mauá.
Pontos Fracos
• Inexistência de ferramenta gerencial para cálculo de risco e seu impacto no prazo e no custo.
• Falta de integração do plano de mitigação dos riscos ao planejamento do empreendimento.
• Risco da perda da janela de instalação offshore estabelecida entre a Petrobras e a Saipem.
• Risco de atraso no fornecimento do MEG. Trata-se de uma nova fronteira tecnológica para a Petrobras / Mauá, portanto, o prazo de entrega pode ter sido subestimado.
• Acompanhamento realizado através de uma funcionária que visita todos os gerentes e questiona sobre as ações tomadas sem investigar as evidências e efetividade delas.
• Pouca discussão do grupo gestor sobre os riscos levantados.
• Inexistência de Gerenciamento de Risco, por parte da Petrobras, integrado ao Planejamento de Risco da Contratante, sem obviamente entrar no nível dos riscos contratuais / comerciais conscientemente assumidos como parte da estratégia de negociação do contrato.
Oportunidades de Melhoria
• Integração do Plano de Mitigação de Risco ao Planejamento do Empreendimento.
• Utilização da ferramenta Monte Carlo ou similar para análise de riscos.
• Dar a mesma ênfase à Gestão de Risco da que é dada à Gestão do Planejamento.
• Aumento do compromisso das gerências do Contratante e da Contratada com a área de Gerenciamento de Risco.
Ameaças
• Resistência à aplicação das recomendações, tendo em vista a cultura das organizações em relação ao Gerenciamento de Risco.
5.2.5 QSMS
Pontos Fortes
• Planejamento e Gerenciamento de QSMS contemplado na EAP de modo contínuo no contrato.
• Ativo e com boa interação com o planejamento.
• Participação das reuniões semanais de planejamento do projeto e construção, com equipe própria para o Comissionamento.
Pontos Fracos
• Abrangência: Na data da entrevista, o Plano de QSMS não contemplava a fase offshore.
• Falta política de reconhecimento pelo cumprimento de metas no empreendimento.
• Falta a medição dos custos causados pelas “não conformidades” do QSMS.
Oportunidades de Melhorias
• Desenvolvimento e implantação de uma política de reconhecimento pelo cumprimento de metas no empreendimento.
• Estabelecimento de um procedimento de controle do custo das “não conformidades”.
• Implantação de uma cultura de qualidade, “fazer a coisa certa, da forma certa, e certa da primeira vez e sempre”. O custo da “não conformidade” dentro deste enfoque chega a representar mais de 25% dos custos operacionais.
Ameaças
• O gerenciamento do QSMS fica restrito à forma e não ao conteúdo, burocratizado além do necessário e se tornando, em vez de redutor de custos operacionais, em indutor de custos.
5.2.6 ENGENHARIA DO PROJETO E SUPRIMENTOS
5.2.6.1 Engenharia do Projeto
Pontos Fortes
• A Engenharia de Projeto ser considerada fator crítico do sucesso do empreendimento pela Gerência do Contrato da Petrobras e do Mauá.
• A Engenharia fazer parte integrante da força tarefa do empreendimento. No caso específico do Projeto Mexilhão, a Engenharia está próxima às áreas de Suprimento, Fabricação e Montagem da Jaqueta e Módulos, trazendo uma vantagem adicional, pois a força tarefa encontra-se integrada ao projeto sem estar desvinculada fisicamente da estrutura organizacional da Engenharia do Mauá.
• Estratégia da Contratante de limitar as mudanças do escopo contratado às novas demandas estruturais do negócio, às inconsistências do “projeto básico melhorado” ou fator de mercado determinante, como a indisponibilidade de material especificado.
• O projeto básico desenvolvido para atender as necessidades mínimas de uma licitação EPC por preço global é considerado adequado ao desenvolvimento do projeto de detalhamento, sem impactos negativos de monta no prazo do empreendimento.
• O projeto executivo da jaqueta realizado pelo Cenpes permaneceu congelado, com apenas pequenas modificações não representativas.
• Utilização da Maquete Eletrônica, em PDS, não só como ferramenta de desenvolvimento do projeto, mas também como apoio ao planejamento de construção e montagem e aos design reviews do empreendimento.
• Verificação (Design Review) da consistência do projeto com os requisitos do empreendimento, realizada periodicamente com a participação das disciplinas de engenharia, suprimento, fabricação, montagem, comissionamento e integração.
• O diligenciamento de unidades pacote (package units) comandado pela engenharia dinamiza as interfaces com os fornecedores.
• Atuação proativa junto a fornecedores no sentido de ajudar no desenvolvimento dos desenhos destes, necessários à execução do projeto de detalhamento.
• Participação conjunta da Petrobras, Mauá e Certificadora no diligenciamento e inspeção dos principais sistemas e equipamentos do projeto.
• Participação ativa da Engenharia de Projeto no planejamento e controle integrado.
Pontos Fracos
• Alta rotatividade da mão-de-obra qualificada e dificuldade / demora de reposição.
• Atraso no projeto de integração dos módulos com a Jaqueta, projeto dos hook- ups de interligação dos módulos e projetos dos olhais de içamento pelas indefinições e pendências ainda existentes.
• Duplicidade de análise dos documentos de engenharia. Todos os documentos (folha de dados, fluxograma, desenhos executivos, de fabricantes etc.) depois de verificados pelo Mauá são também analisados pela Engenharia da Petrobras.
• Pendências e inconsistências do projeto básico ainda significativas, apesar de ter melhorado em relação a projetos anteriores.
• Pendências no projeto executivo da jaqueta, realizado pelo Cenpes, a exemplo do sistema de suporte para os tanques flutuantes.
• Desenhos dimensionais dos equipamentos: prazo de entrega e qualidade insatisfatórias.
Oportunidades de Melhorias
• Redução ao máximo da duplicidade de análise dos documentos de engenharia por parte da Contratante, limitando-os a documentos chaves e conceituais, conforme Comunicado no 27, de 05/12/2007 do GT – Engenharia Petrobras / ABEMI / ABCE.
• Aplicação da metodologia de Construtibilidade desde o desenvolvimento do projeto básico.
• Aprimoramento, por parte da Petrobras, no processo de qualificação de fornecedores constantes do vendor list do empreendimento, na avaliação da sua capacitação de engenharia em face da baixa qualidade e atraso na apresentação dos desenhos.
• Acesso por parte da Contratada às premissas do projeto, design premisses, de modo a facilitar a compatibilização do projeto básico com o projeto executivo.
• Política de contratação de mão-de-obra com plano de cargos, salários e benefícios, entre estes adicional por tempo de casa, bônus por permanência até o final da demanda do profissional no projeto, como medidas para minimizar a rotatividade.
• Maior amadurecimento do projeto básico antes de sua liberação para detalhamento, visando à redução de pendências e inconsistências.
Ameaças
• Dificuldade da engenharia Petrobras de avaliar em toda a sua extensão o projeto da nova unidade de MEG por tratar-se de uma nova tecnologia para o Brasil.
• Perda de profissionais chaves da força-tarefa para a concorrência.
5.2.6.2 Suprimentos
Pontos Fortes
• Controle e rastreamento de materiais pelo software MARIAN.
• Passagem da gestão do diligenciamento e inspeção dos principais equipamentos e sistemas para a engenharia, concentrando o foco do suprimento nas negociações dos contratos até a colocação das AFs (Autorização de Fornecimento, Purchase Order).
• Inspeções e diligenciamento realizados para os principais fornecimentos de equipamentos e sistemas com a presença simultânea de representantes da engenharia, diligenciamento, inspeção, comissionamento, controle de qualidade, classificadora e Petrobras.
• Maximização dos testes e inspeções integradas conduzidas nas fábricas com a presença de grupo multidisciplinar à semelhança das inspeções e diligenciamento (item anterior).
Pontos Fracos
• Desvantagem na negociação de condições de compra sem a contrapartida de um fluxo de caixa favorável do projeto.
• Deterioração do nível técnico e gerencial de muitos fornecedores qualificados, com impacto no prazo de fornecimento pelas não conformidades que surgem no processo de fabricação e na inspeção final.
• Insucesso na formação de parcerias com fornecedores críticos.
Oportunidades de Melhoria
• Fluxo de caixa equilibrado no empreendimento que permita melhores condições de negociação.
• Requisições com especificações funcionais para facilitar as negociações de preço e prazo.
Ameaças
• Deterioração da credibilidade do Mauá perante o parque fornecedor, criando situações mais restritivas para o fornecimento, ou seja, exigências de recebimento de pagamentos adiantados, dificultando ainda mais o processo para assegurar o cumprimento dos prazos.
5.2.7 FABRICAÇÃO E MONTAGEM
Devido ao estágio ainda inicial da obra, apenas alguns pontos puderam ser identificados:
Pontos Fortes
• Uso intensivo da estrutura corporativa de construção e montagem do Mauá, fornecendo partes estruturais, peças e subconjuntos para o projeto.
• Concentração das atividades de construção e montagem em canteiros de obra próximos ao estaleiro, facilitando a gestão do contrato.
Pontos Fracos
• Dificuldade inicial na implantação e compreensão do software de Planejamento e Controle escolhido como ferramenta gerencial.
Oportunidades de Melhoria
• Intensificação da utilização das ferramentas de Planejamento e Controle pela equipe de Fabricação e Montagem.
• Intensificação do uso da maquete eletrônica como ferramenta de planejamento e controle.
Ameaças
• Perda de pessoal chave pelo aquecimento do mercado.
5.2.7.1 Jaquetas
Pontos Fortes
• Projeto conceitual e executivo realizado pelo Cenpes “congelado”, com a intenção de sofrer poucas modificações.
• Previsão pela Petrobras de realização de análise crítica do projeto executivo.
• Integração do software para o planejamento do empreendimento com o software próprio para o planejamento e controle da fabricação.
• Uso intensivo de ferramentas de planejamento e controle na fabricação.
• Metodologia construtiva da jaqueta por boca de lobo, concentrando as atividades no canteiro e reduzindo o volume de solda, eliminando a logística para transporte de nós.
• Subcontratação de equipe especializada em construção de jaquetas.
• Contratação pela Petrobras do escaneamento a laser, visando assegurar maior confiabilidade que a obtida pelo uso da estação total utilizada pelo Mauá, na precisão das peças fabricadas, antes delas serem instaladas, eliminando-se riscos adicionais de retrabalho.
Pontos Fracos
• Pendências ainda existentes no projeto, tais como o sistema de suportação dos tanques de flutuação.
• Retrabalhos em função de modificações no projeto executivo.
• Dificuldade de aplicação de lições aprendidas em outros projetos pela Petrobras por razões, ou resistências culturais.
• Incorporação pela Petrobras durante o processo de fabricação de novas tecnologias em paridade com o estado-da-arte, i.e., gerando novas Especificações Técnicas (ETs) de materiais, implicando no desenvolvimento de novos procedimentos de soldagem e novos consumíveis, com reflexos no prazo de fabricação.
• Controle de prazos e custos, basicamente, realizado por eventos críticos e não de forma contínua.
• Inexistência de um plano de mitigação em caso de atraso.
Oportunidades de Melhoria
• Estabelecimento de um procedimento padrão para Análise Crítica de Projeto.
• Maior integração e controle do planejamento entre o(s) fornecedor (es) de chapas e o fornecedor para conformação dos tubulares.
• Maior integração do planejamento e controle da fabricação com o planejamento e controle geral do empreendimento.
Ameaças
• Manutenção dos índices de produtividade durante a etapa vertical da construção da jaqueta.
• Eventual problema na montagem da mesa da elevação +10.000, pois é a etapa crítica da montagem da jaqueta. O planejamento e controle integrados contemplam esta prioridade.
5.2.7.2 Módulos
Pontos Fortes
• Integração do planejamento e controle da fabricação e montagem dos módulos com o planejamento global do empreendimento.
• Treinamento no software de planejamento e controle utilizado.
• Utilização de procedimentos e medidas adequadas ao acondicionamento e armazenamento de equipamentos na obra.
• Estratégia em maximizar os testes de inspeção de equipamentos, sistemas e válvulas nas fábricas para se evitar fazê-los em condições menos propícias no canteiro de obra.
• Planejamento e método de limpeza das linhas no campo, com exigência de boroscopia para as principais.
Pontos Fracos
• Dificuldades na utilização do software Primavera como instrumento de decisão gerencial pela equipe de montagem, pelo fato da inadequação do uso desta ferramenta na prática para lidar de forma eficaz com o planejamento e controle neste nível de detalhamento. Com o prazo muito restrito do empreendimento, surgem vários caminhos críticos e há dificuldade em visualizar com facilidade o nível de criticidade de cada um. Além disso, tem ocorrido com freqüência falsa indicação de atrasos de um a dois meses no prazo de fabricação e montagem por ocasião da extensão de uma determinada atividade. Este erro é detectado durante a atualização da rede, quando se descobre ter sido ele provocado por erro de link, ou na lógica das precedências. Mudanças no planejamento originalmente proposto demoram a ser processadas pelo peso do planejamento na extensão em que foi implantado.
• Separação do transporte e içamento dos módulos do contrato EPC. A Petrobras contratou diretamente a Saipem para estas atividades, criando mais uma interface gerencial para integração do planejamento entre as duas empresas.
• Integração deficiente do planejamento da construção e montagem dos módulos onshore (contrato EPC do Mauá) com o transporte e içamento dos
módulos no mar - marine services - a cargo da Saipem, incapaz, portanto, de mitigar problemas de interface nestas duas fases.
Oportunidades de Melhoria
• Integração adequada do planejamento da construção e montagem dos módulos onshore (contrato EPC do Mauá) com o transporte e içamento dos módulos no mar - marine services - a cargo da Saipem, incapaz, portanto de mitigar problemas de interface nestas duas fases.
• Treinamento permanente e sistemático das gerências e supervisão de montagem para a utilização do planejamento e controle de todas as atividades a seu cargo como forma eficaz de redução dos custos e prazos de execução.
• Treinamento dos novos engenheiros de construção e montagem em planejamento e controle para utilização desta ferramenta como diferencial competitivo.
• Maior integração, na medida certa e com os instrumentos de planejamento e controle adequados para cada nível de execução, com o planejamento e controle geral do empreendimento.
Ameaças
• Dificuldade em encontrar, em número suficiente, Gerentes de Construção e Montagem Seniores que usem a ferramenta de planejamento e controle de forma eficaz, que possam servir de exemplo e sejam orientadores no treinamento dos mais novos, dentro do próprio empreendimento (on the job training).
• Dificuldade de integração, na medida certa e com os instrumentos de planejamento e controle adequados, para cada nível de execução, com o planejamento e controle geral do empreendimento.
• Dificuldades em solucionar problemas de interface do marine services com as atividades de construção e montagem dos módulos onshore devido às deficiências do planejamento de integração destas duas fases.
• Dificuldades e morosidade em planejar e controlar as atividades detalhadas de montagem, integrando-as ao restante do planejamento por meio do software Primavera.
5.2.8 COMISSIONAMENTO E INTEGRAÇÃO
Pontos Fortes
• Conservação correta dos equipamentos e materiais recebidos, a fim de evitar violação de embalagens e condições inadequadas de armazenamento, geradores de retrabalho e conseqüente acréscimo de custos.
• Atividades de Comissionamento e Integração agrupadas sob uma gerência específica em sinergia com as demais áreas do empreendimento. Forte participação do pessoal de processo e de planejamento como ferramenta de integração.
• Empowerment da gerência de Comissionamento e Integração na estrutura do empreendimento.
• Participação do grupo de comissionamento, com voz ativa desde o início, no planejamento do empreendimento, todo ele focado nesta atividade determinante do sucesso de atendimento da meta da produção do “primeiro gás”.
• Aplicações das “lições aprendidas” da PRA-1.
• Sistema de liberação de pagamento condicionado à liberação do condicionamento e comissionamento enfatiza a importância destas atividades.
• Equipe experiente da Petrobras interagindo no processo com transparência e sinergismo com a equipe do Mauá.
Pontos Fracos
• Falta de pessoal qualificado do Mauá em número suficiente.
• Falta de compromisso com os prazos pelos fornecedores.
• Falta de maior conscientização e utilização das ferramentas de planejamento e controle pelo pessoal de comissionamento.
• Conjunto de procedimentos superficiais do Mauá para execução destes serviços.
• Desconhecimento em profundidade da unidade de MEG considerada novidade tecnológica no país.
Oportunidades de Melhoria
• Intensificação no treinamento de pessoal pela indústria para as funções de comissionamento e condicionamento.
• Intensificação da cultura de planejamento e controle por ser a chave de sucesso da realização dos serviços dentro dos parâmetros de custo, prazo e QSMS.
Ameaças
• Potencial retrabalho por conta da proposta aprovada de mudança no fracionamento dos subsistemas da plataforma após revisão detalhada da Petrobras. A proposta inicial do Mauá de 540 subsistemas foi revisada para 240.
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ECOMENDAÇÕESDentre as recomendações descritas por tema neste relatório, destacamos as que mais impactam em custo e prazo nos empreendimentos:
• Manutenção e aprimoramento da estratégia de envolvimento dos potenciais licitantes desde a concepção do empreendimento, procurando dar conhecimento prévio do projeto e demais documentos técnicos e contratuais.
• Utilização da análise de Construtibilidade desde a concepção do empreendimento, como fator determinante de redução de custo e prazo não só da implantação do empreendimento em si como também da sua operação e manutenção após a entrega.
• Reintrodução da prática de compra e de contratação antecipadas de bens e serviços estratégicos e/ou de longo prazo de entrega (ex.: Marine contractors, aço, turbinas etc).
• Completeza e congelamento dos documentos da licitação após sua emissão para cotação, já que revisões no decorrer do período de preparo da proposta se constitui em fonte de erros e/ou contingenciamento delas.
• Fortalecimento da atuação do grupo de gestão de alterações de escopo, tanto da parte da Contratante como da Contratada, com o objetivo de agilizar o processo de aditivos contratuais, analisando o seu impacto no prazo, custo e risco do empreendimento.
• Manutenção do conceito, aprimoramento e ampliação da prática de planejamento integrado da cadeia produtiva envolvida na execução dos EPCs.
• Padronização: Desenvolvimento de EAPs, Planejamento e Controle para a área de offshore, a exemplo do GITEC onde a padronização já incorpora os comunicados do GT Engenharia Petrobras / ABEMI / ABCE que tratam de fluxo de caixa neutro.
• Repetição em outros empreendimentos do envolvimento do comissionamento desde o início do planejamento, pois o sucesso de entrega do empreendimento no prazo estipulado só será atingido se o foco estiver no comissionamento.
• Atribuição de maior rigor e peso na qualificação das empresas fornecedoras de equipamentos, no item referente aos desenhos dimensionais e dados técnicos necessários ao desenvolvimento do projeto executivo do EPC.
• Intensificação da padronização como fator de competitividade.
• Priorização de Especificações Funcionais2 de equipamentos e sistemas para o aumento da competitividade.
• Replicação em outros empreendimentos da prática da inspeção, testes, certificação e diligenciamento de equipamentos e sistemas críticos na fábrica, com a participação simultânea das partes envolvidas no processo.
• Sempre que possível, quando o tempo de execução for fator determinante, utilização de tecnologia de içamento em terra de módulos sobrepostos que farão parte de um único módulo a ser transportado e içado na plataforma fixa.
Tal prática permite a otimização do cronograma, pois possibilita a montagem em paralelo dos referidos módulos. Abordagem utilizada na PRA-1.
• O pré-contrato/contato com a montadora off-shore (marine services) deve ser iniciado com os estudos e discussões de construtibilidade ora recomendados.
Tal iniciativa deverá ser tomada pela empresa operadora, em linha com a estratégia proativa de engajar os principais fornecedores no processo de viabilização do empreendimento dentro do prazo e do orçamento esperados.
• Realização de curso básico de Planejamento e Controle desenvolvido especificamente para profissionais que não pertencem à área de planejamento.
• Intensificação de treinamento para a formação de pessoal especializado em comissionamento.
2Entende-se por especificação funcional o documento que descreve as particularidades, características, condições de projeto, limites e exclusões que definem os requisitos de determinado produto, processo, ou serviço, quanto a desempenho e
utilização.
7 P
ROPOSTAS PARAE
STUDOSF
UTUROS• Avaliação das vantagens competitivas com a adoção dos princípios de
“produção enxuta”, lean production, aos EPCs do segmento de óleo e gás. Na indústria de construção já está sendo implementado o conceito de lean construction, ou seja, construção enxuta como indicado no material de referência, parte deste relatório.
• Otimização do uso do CPM (Critical Path Method), limitando a sua abrangência aos primeiros níveis da EAP adequados à gestão do empreendimento. Para os níveis inferiores, utilização de instrumentos de planejamento e controle mais adequados à produção.
• Exploração de meios para integrar o planejamento e controle dos fornecedores de itens estratégicos e críticos ao planejamento integrado de um EPC, para que o controle dos pontos críticos da produção possa ser assinalado on-line pelo planejamento integrado do empreendimento.
• Desenvolvimento de um módulo básico de planejamento a ser incluído nos cursos do PNQP (Plano Nacional de Qualificação Profissional - PROMINP) para gerentes e supervisores das outras áreas de execução de um EPC.
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EFERÊNCIAS8.1 SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para análise de cenário (ou análise de ambiente), usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
8.2 CONSTRUTIBILIDADE (CONSTRUCTABILITY)
A construtibilidade refere-se ao emprego adequado do conhecimento e da experiência técnica, em vários níveis, visando racionalizar a execução dos empreendimentos e enfatizando a inter-relação das etapas de projeto e execução. Entende-se por construtibilidade no projeto a aplicação desse conhecimento e experiência no desenvolvimento dos projetos, junto a diretrizes gerais que permitam racionalizar a execução dos empreendimentos.
8.3 LEAN PRODUCTION (PRODUÇÃO ENXUTA)XLEAN CONSTRUCTION
Lean Construction é uma tradução e uma adaptação de princípios e de práticas do Lean Manufacturing (Lean Production) para a indústria da construção, abrangendo as atividades desde o projeto básico até a conclusão da obra. Ao contrário da fabricação, a construção é um projeto com base em empreendimentos. O Lean Production consiste numa busca holística de melhoria contínua em todas as dimensões do processo construtivo e do meio-ambiente onde a obra está inserida, isto é: projeto, construção e montagem, operação, manutenção, reaproveitamento e reciclagem de materiais. Esta abordagem procura gerenciar e melhorar os processos da construção com o mínimo de custo e o máximo de valor agregado considerando os requisitos do cliente.
8.4 CUSTO DA NÃO CONFORMIDADE
O gerenciamento da qualidade impacta na lucratividade das empresas através do planejamento e execução sistemática de processos para a redução do custo da não conformidade. Segundo
estatísticas da Philip Crosby Associates, a maioria das organizações desperdiça 25-40% do custo de operação nas atividades que não agregam valor (preço da não conformidade), pelas coisas certas não serem feitas na hora certa, da forma certa e certa da primeira vez e sempre, que deve ser o objetivo básico de um sistema de Gerenciamento da Qualidade.
8.5 CRÍTICAS À UTILIZAÇÃO DE CPMLONGAS NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS CONTRATOS EPCS
Além deste tema ser abordado por várias universidades e institutos internacionais, ele também foi discutido pelo GITEC (Gestão de Integração, Tempo, Escopo e Custo) e realçado na apresentação deste como ilustra o quadro abaixo.
8.6 ENDEREÇOS ELETRÔNICOS RECOMENDADOS
