O Nível Organizacional

Observando o modelo de referência, estamos agora no Nível organizacional conforme destacado na figura 17.

Figura 17: O Nível Organizacional ou Estratégico segundo o modelo de referência. No nível organizacional, ou seja, o nível estratégico é onde são definidos os objetivos e metas de uma organização, o isolamento desse nível pode ser observado na figura 18.

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Figura 18: O nível organizacional/estratégico.

Olhando para a figura acima, podemos observar que o objeto chamado processos

de negócio refere-se a todos os processos organizacionais que afetam direta ou

indiretamente o cumprimento desses objetivos. O conjunto formado pelos processos executados no nível organizacional, processos de negócio, e mais os processos de desenvolvimento de projetos de software que serão melhores detalhados quando falarmos do nível Projetos e Sistemas serão dados de entrada para a definição dos indicadores de desempenho através da proposta de Aplicar a Técnica de Balanced Scorecard, conforme figura 19, no Anexo I – Modelos do Método, encontra-se o modelo sugerido pelo método para a definição dos objetivos estratégicos chamado de [MIBCIS-01] Objetivos

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Figura 19: Representação da Aplicação da Técnica de BSC.

Existem diversos ciclos de vida e propostas de implementação para utilizar o BSC no planejamento estratégico. A figura acima nos mostra um ciclo simples para a

Aplicação da Técnica Balanced Scorecard. As informações de visão, missão e objetivos

estratégicos organizacionais são dados de entrada ao processo que inicia quando a organização elege alguns indicadores de desempenho, que são derivados dos objetivos estratégicos seguindo a proposta da técnica de BSC que propõe que sejam considerados outros fatores que não os financeiros. A técnica propõe que sejam consideradas 4 perspectivas para seleção dos indicadores: financeira, clientes, interna (processos) e

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aprendizado (inovação), sempre mantendo foco no planejamento estratégico, como mostra a figura 20.

Figura 20: As 4 perspectivas do BSC e o planejamento estratégico.

Dessa forma alguns possíveis indicadores são definidos. Após a definição preliminar dos mesmos, começa-se a trabalhar em cada objetivo estratégico e para isso utiliza-se uma ferramenta chamada “Mapa Estratégico” para o detalhamento do mesmo, a qual possibilita uma visão mais detalhada de cada objetivo, provendo um maior número de informações para a definição dos indicadores definitivos. Um exemplo de Mapa Estratégico pode ser observado na figura 21 e no Anexo I – Modelos do Método, encontra-se o modelo sugerido pelo método para a construção dos mapas estratégicos chamado de [MIBCIS-02] Mapas Estratégicos.

Após a transformação de cada objetivo no seu mapa estratégico correspondente, esse conjunto de informações (Possíveis Indicadores e Mapas Estratégicos) é utilizado para definir os Indicadores de Desempenho da Organização. O próximo passo é verificar se existe a necessidade de integrar esses indicadores com os processos e medidas que já existem na organização, caso seja um indicador novo que não tenha inter-relação com os já existentes esse passo pode ser ignorado. Se a integração for necessária, a mesma será avaliada até que esteja em sincronia com os processos e medidas já existentes. O último passo é publicar os indicadores para a organização, dessa forma todas as pessoas poderão ter acesso as definições e objetivos de cada indicador.

Visão do Cliente Visão de Inovação Visão Interna Visão Financeira Balanced Scorecard Melhoria Contínua Projetos e Sistemas Organizacional Operacional Tático Estratégico

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Figura 21: Mapas Estratégicos.

Quando esse ciclo de BSC se encerrar os indicadores de desempenho da organização estarão definidos, que são informações gerenciais utilizados pelas organizações para auxiliar na tomada de decisões baseada em dados, e no Anexo I – Modelos do Método, encontra-se o modelo sugerido pelo método para a definição dos indicadores chamado de [MIBCIS-03] Indicadores de Desempenho. Para auxiliar na composição desses indicadores, existe a necessidade de definir boas métricas, por isso, sempre que existe a necessidade estratégica de definir um novo indicador de desempenho, poderá existir também a possibilidade de definição de novas métricas, para isso o MIBCIS propõe Aplicar Técnica GQM no auxílio a essas definições. As métricas definidas, alimentarão os indicadores de desempenho para a composição das informações gerenciais.

O Goal-Question-Metric (QGM) serve de suporte a definição de métricas em todos os níveis propostos conforme podemos observar em destaque na figura 22.

O Goal-Question Metric (GQM) ajuda a definir e integrar objetivos (estratégicos ou não) a modelos de processo, produto e perspectivas de qualidade baseada em necessidades específicas dos projetos e da organização através de um programa de medições, ou seja, alinha as medições necessárias aos projetos de softwares e com os objetivos e metas da organização. A figura 10 representa a forma como a técnica é

Exceder Objetivos em todos os setores Construir sólida relação com os clientes Identificar novas oportunidades Criar Novos produtos Melhorar Processos Melhorar Aspectos Culturais Desenvolver habilidades Financeiro Clientes Processos Inovação

Objetivos Medidas Prazos Iniciativas

Qual é a estratégia a seguir? Como medir e monitorar o sucesso dos objetivos? Qual a taxa de melhoria de desempenho necessária? Quais as ações chave para atingir os objetivos?

Objetivos Medidas Prazos Iniciativas

Construir sólida relação com os clientes Satisfação dos Clientes Melhoria de 15% Implementar uma base de dados de feedbacks dos clientes

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estruturada. De forma geral a técnica GQM é composta por quatro fases: planejamento,

definição, coleta de dados e interpretação. Essas fases estão representadas na figura 11.

Figura 22: O GQM como suporte a definição de métricas.

Cada uma das fases do GQM é composta por várias atividades, as quais, ajudam na definição e análise de boas métricas. A figura 23 propõe um fluxo possível para a fase de planejamento do GQM, a qual as atividades podem variar de acordo com a necessidade da organização. Nessa fase será feito o planejamento para estabelecer um programa de medição, que se dá coletando todas as informações necessárias para iniciar o processo, preparando e motivando as pessoas para a implantação do processo de medição. O plano do projeto, que pode ser observado no Anexo I – Modelos do Método, e é chamado de

[MIBCIS-04] Plano de GQM, contém a documentação dos procedimentos, cronogramas e

objetivos do programa de medição. A execução dessa fase completa os requisitos para que o programa de métricas tenha êxito. Essa fase será executada somente uma vez quando da implantação do programa de medição

Sempre que é preciso definir novas métricas a equipe multidisciplinar formada para analisar e implementar o programa de medição na organização é consultada. Esta deve ser capaz de analisar a necessidade do que se está sendo pedido, e a relevância da informação. Essa equipe irá utilizar os indicadores de desempenho e os processos organizacionais ou de desenvolvimento de projetos para entender as necessidades da medição solicitada e onde elas serão transformadas em informação gerencial, ou seja, onde elas estarão alimentando os indicadores de desempenho organizacionais ou as métricas de projeto.

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Após o entendimento das necessidades, a equipe designada ao GQM é responsável por montar um plano de definição e implementação da nova métrica que deve conter as seguintes informações: planejar o programa de medição, definir o GQM, coletar os dados, preparar a interpretação dos dados, realizar as reuniões necessárias e gerar os relatórios. Em seguida essa equipe é também responsável pela execução do plano. Os resultados da execução do plano de GQM precisam ser avaliados e se tudo estiver conforme o esperado a equipe deve prover treinamento e suporte a implementação da métrica, a saída desse processo é uma nova métrica no repositório organizacional, essa atividade ainda compreende: treinar as pessoas no método GQM e em princípios de medição além de compartilhar experiências de projetos anteriores. Se os resultados não forem os esperados a equipe deverá voltar a planejar e executar novamente o ciclo até que esteja tudo conforme a necessidade da organização. Se os resultados forem os esperados pela equipe, a “Documentação de Métricas da Organização” deve ser atualizada, o que garante o conhecimento sobre a métrica a qualquer individuo da organização. Essa documentação é onde estão as definições do funcionamento do programa de medição (GQM, bem como a definição e explicação de todas as métricas utilizadas, os dados que as compõe, quais são os processos a serem medidos e quais os pontos de medição.

Na fase de definição, a principal tarefa é justamente a definição das medidas, que é realizada seguindo um fluxo proposto para a mesma pelo grupo de implementação do GQM. A figura 24 mostra um exemplo de fluxo para essas atividades, que será executado de acordo com a complexidade da proposta da nova métrica ou de acordo com a maturidade da organização.

A fase de definição começa pela análise dos objetivos da medida proposta, é preciso verificar se a nova métrica estará de acordo com os objetivos estratégicos ou com os processos de negócio e desenvolvimento da organização. O segundo passo é a análise dos modelos e processos existentes ou propostos para verificar onde serão os pontos de medição, ou seja, em que momento do processo os dados podem ser coletados. Após estas definições, é necessário conduzir análise com todos os stakeholders que serão afetados por essa nova medida direta e indiretamente para verificar a validade da mesma.

O próximo passo é a definição das questões e hipóteses, as questões devem ser definidas livremente para cada objetivo. Essas questões caracterizam como um determinado objetivo será avaliado esse passo corresponde ao nível operacional do processo. Logo após a elaboração das questões e hipóteses as métricas podem ser finalmente definidas, nessa fase é preciso associar dados a cada questão para que as

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mesmas sejam respondidas de forma quantitativa, nesse ponto todos os fatores que podem de alguma forma influenciar uma métrica devem ser analisados e também definidos como métricas, as chamadas métricas indiretas, esse é o nível quantitativo do processo, no Anexo I – Modelos do Método, podemos observar o o modelo proposto pelo método para a definição de métricas que é chamado de [MIBCIS-05] Documento de Métricas.

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A seguir é necessário verificar se a métrica definida é consistente e atende as necessidades do objetivo a ser medido, se a verificação tiver um resultado positivo, a documentação de métricas da organização é atualizada com a nova métrica ou com alteração em alguma métrica já existente. Se a verificação concluir que a métrica não está atingindo o objetivo o processo se repete a partir da análise com os stakeholders até que a verificação seja positiva.

A fase de coleta de dados pode ser considerada a mais simples de todo o programa GQM, pois uma vez que os processos já estão identificados e os pontos de coleta também, basta definir como a coleta será feita. Existem duas formas principais de coletar dados: a Coleta Manual consiste na elaboração de formulários para obter os dados e a utilização de e-mail essa forma é fácil e flexível de ser utilizada e implementada, para utilizar esse tipo de coleta deve-se manter o registro de quem fez a coleta dos dados. A outra forma de coleta é através das ferramentas que interagem com os processos, alguns exemplos são as ferramentas CASE, os sistemas de gerência de configuração, as ferramentas de workflow, entre outras.

A fase de interpretação completa o ciclo do GQM, e ajuda na análise e

interpretação das métricas propostas como pode ser observado na figura 25.

A equipe do programa GQM é responsável por preparar as sessões de interpretação das métricas, que podem ser realizadas periodicamente ou conforme a necessidade da organização é muito importante que esta equipe não participe da interpretação dos resultados para que os mesmos sejam totalmente isentos. Após a preparação é preciso organizar e realizar as sessões, ou seja, as pessoas da equipe serão moderadores nesse processo de análise, no Anexo I – Modelos do Método, podemos observar o modelo para o relatório com os resultados da análise e este é chamado de [MIBCIS-06] Relatório de Análise de Métricas.

As análises realizadas nas métricas existentes gerarão ações de melhoria, ou para a métrica em si, ou para o processo que está sendo medido, por isso um dos resultados dessa reunião é um plano de ação que documenta as melhorias propostas, no Anexo I – Modelos do Método podemos observar o modelo para o plano de ação proposto no modelo chamado [MIBCIS-07] Plano de Ação de Métricas. E finalmente um relatório será gerado com todos os resultados das medições e com os pareceres das sessões de interpretação.

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Figura 25: GQM – Fase de Interpretação.