Serão citados alguns exemplos de sucesso em gestão, pertinentes a este contexto, que conseguiram mudanças extraordinárias quando investiram no gerenciamento e acompanhamento de todo o processo de transformação.
O Departamento de Trânsito de Pernambuco (Detran – PE) é uma experiência que deu certo. Todos os departamentos estaduais de trânsito do país foram obrigados a adotar novos procedimentos com o advento do novo Código de Trânsito Brasileiro – CTB, que entrou em vigor em janeiro de 1998. Tiveram que
modificar seu caráter de organizações centralizadas, burocratizadas14, pouco
informatizadas, em que o foco era predominantemente a burocracia processual, em vez do cidadão. Para o Diretor de Atendimento ao Usuário, Franklin Azoubel,
(...) o modelo antigo foi substituído por uma prática empreendedora,
que acabou com os conceitos tradicionais de um serviço público com salas de espera e filas, e passou a operar em rede, totalmente informatizada, com 800 estações de trabalho interligadas, permitindo um atendimento descentralizado, padronizado e universalizado. O projeto também compreendeu a implantação de melhorias na Região Metropolitana e nas 65 Ciretrans no Interior, através do macro-projeto estadual de conectividade, a PE - Digital.
(...) O resultado foi gritante: esvaziamento dos salões da Sede do Detran-PE no ano 2000, provocando uma redução de público da ordem de 60%. Menos gente, menos tumulto, menos desorganização e melhor atendimento ao cidadão15 (AZOUBEL, 2000 p.3)
Contudo, entendemos que a mudança é possível quando queremos e quando sobrepujamos as relações de poder, que não deixarão de existir, mas, serão melhor trabalhadas. As mudanças tornaram-se possíveis a partir da reforma institucional. Então, o Detran-PE passou a ser subordinado a uma nova Secretaria e foram mantidos os mesmos recursos financeiros, mudou o formato de gerenciamento, passando do burocrático centralizador para uma gestão flexível (aquela que atende a demanda do usuário-cidadão).
14 É a administração da coisa pública por funcionário (de ministérios, secretarias, etc), sujeito a hierarquia,
regulamentos rígidos e a uma rotina inflexível.
15 Texto elaborado com base do material no Fórum Sobre Experiências Inovadoras em Gestão Pública -
Experiência Detran-PE. Apresentado por Franklin Azoubel em 10 de fevereiro de 2006. Mestrado Profissional em Gestão Pública para o Desenvolvimento do Nordeste. MEPANE - Centro de Ciências Sociais Aplicada da UFPE.
Borba (2004, p. 106) considera que:
(. . .) o maior desafio do Marketing de relacionamento em geral é estabelecer um sistema de diálogo com o consumidor ou cliente, em que o “ouvir o cliente é essencial para o negócio”. Portanto a técnica de individualizar, além de ser um direito do cliente, é uma fortíssima estratégia de negócio, e para isso precisa ser altamente profissionalizada.
Todos os negócios prosperam, em maior ou menor grau dependendo do conhecimento e da percepção sobre o cliente. As empresas devem aplicar este conhecimento para ampliar e aprofundar o relacionamento com os clientes.
É importante entender que os arranjos institucionais são relevantes e, bem conduzidos e direcionados, promovem mudanças de comportamento e da estrutura local.
O Detran – PE é um exemplo de qualidade, em que a instituição incorporou um novo modelo de gestão, que deu certo. A idéia principal de citar o Detran – PE é a de incorporar esse aprendizado às instituições que vivenciam problemas de ordem técnica e estrutural de gerenciamento.
Outros exemplos de gestão são as estratégias adotadas pela TAM e pelo Cartão Mais do Pão de Açúcar. Segundo Borba (2004, p.107): “Ouvir o cliente
implica em escutar, processar, avaliar, modificar e agregar, ou seja, não apenas ouvir, mas dialogar e verdadeiramente interagir”. O Pão de Açúcar tem se tornado
cada vez mais próximo do cliente, aplicando à sua marca o conceito de casa do consumidor, de forma bastante objetiva e prática, com maior participação do cliente na questão de tipos, qualidade e estoques de lojas.
Em relação aos serviços de saúde, tanto os hospitais como as operadoras de planos de saúde, principalmente as cooperativas médicas, têm investido muito no sentido de fidelizar não só o cliente usuário de plano de
saúde, mas os profissionais e demais prestadores de serviço, no sentido de verticalizar o sistema, para que possa impedir a ação de entrantes.
Existem as ouvidorias, espaços concedidos para atender os usuários dos planos de saúde e clientes dos hospitais, no sentido de lhes dar oportunidade de opinar e serem ouvidos. A categoria médica, tem contribuído muito para a melhoria dos serviços e de qualidade do atendimento, participando efetivamente dos processos do marketing de relacionamento com os clientes.
Os sistemas de saúde têm experimentado diversas formas de mudança, nos mais variados graus de intensidade, para isso contribuindo a incorporação de novas tecnologias, o aumento da expectativa de vida, a ampliação do controle social e da participação popular e a introdução de conceitos de direitos humanos na forma de legislar e organizar os serviços de saúde.
Considerando as idéias de Campos (1994), compreende-se que não há mudança sem sujeitos, agentes no sentido de deter algum tipo de poder. O autor deixa evidente que não se deve falar em mudanças sem que existam ações consistentes que procurem articular pessoas que questionem sistematicamente o exercício da micro política nas instituições de produção de bens e serviços. Sejam elas de administração pública, de ensino, de representação política ou mesmo organizações religiosas.
Campos (1994) enfatiza que a construção de caminhos de mudança na saúde se dá também pela construção de novos conhecimentos na forma de dirigir organizações de saúde, superando os antigos conceitos ensinados nas escolas de administração, que buscavam, de diferentes maneiras, “reduzir sujeitos à condição de instrumentos dóceis aos objetivos da empresa, transformando-os em insumos ou objetos”.
Com tais reflexões, Campos (1994) aponta a necessidade de construir um saber crítico que negue o determinismo do geral sobre o
particular. Tais nuances ajudam a compreender o jogo da dominação e da submissão entre organizações e indivíduos.
A discussão dos processos de mudança organizacional, neles incluindo a busca por serviços de qualidade, só terá sentido e sustentação a partir da criação de movimentos que acreditem e apliquem a gestão transversal. Para tanto, implantando a descentralização, desburocratização e informatização dos seus processos de trabalho, em que o foco seja o atendimento ao cliente/cidadão, com alto nível de qualidade.