Rivalidade Institucional

A Secretaria Estadual de Saúde (SES) é menos receptiva aos projetos oriundos do Ministério da Saúde (MS) do que aos de origem local. Basta a SES não apoiar firmemente o Programa para que o mesmo naufrague.

A FVG foi consultora dos programas, por ter ganho a licitação do MS que, uma vez por mês, acompanhava a consultoria da Fundação. A FGV enfrentou grandes dificuldades na SES para avançar com o PAH, por este não constituir uma iniciativa local.

Houve um conflito entre a SES e a representação da categoria médica, por falta de atendimento dos seus interesses. Os médicos pleiteavam uma nova categoria, ou seja, a quarta categoria funcional.

O novo secretário, nomeado em 2004, convidou a ex-diretora do HR e mais dois membros da equipe diretiva para compor a diretoria da SES. Esta nova equipe retomou os projetos, interiorizando o Progestão. Além disso, deu continuidade aos planejamentos estratégicos dos demais hospitais do Recife, que se encontravam parados, na etapa do diagnóstico institucional. Esta diretoria durou aproximadamente quatro meses. O novo secretário de saúde acatou o pleito médico e criou a quarta categoria funcional, a “Categoria Médica”.

A crise financeira foi sanada em 2004, com a assinatura do Contrato de Gestão com o Estado. Neste mesmo ano, a diretoria do HR foi exonerada, fato que repercutiu no PAH, desmobilizando as equipes de trabalho. Embora a exoneração não tenha sido desencadeante, com certeza teve forte influência no enfraquecimento do processo.

Em 2001, o HR estava vivendo um momento favorável às mudanças, em conseqüência da relevante atuação, em todo o Brasil, do Reforsus, o maior projeto de investimento do MS.

Este Projeto excluiu do SUS vários hospitais de diversas regiões do Brasil. Dentre eles, 12 hospitais do Nordeste, por não atenderem os padrões estabelecidos pelo Reforsus. O fato repercutiu na gestão local, gerando maiores investimentos em estrutura e equipamentos para os hospitais públicos, além de uma nova forma de gerenciamento hospitalar. Hoje, não basta o governante ter carisma político e liderança popular. É preciso, também, realizar a mudança gerencial, que possa produzir os resultados esperados pela sociedade. O governante que não estiver sintonizado com as demandas sociais estará fadado ao insucesso.

O Governo de Pernambuco, sensível a esta realidade, deu início ao

Progestão23_{. Foi um esforço da administração estadual para transformar o aparelho}

do Estado, adotando novos métodos gerenciais para modernizar as instituições públicas.

Razões para a implantação do Progestão:

• Aceleração do processo de mudanças na sociedade que se tornou mais consciente e exigente sobre seus direitos;

• Aumento das expectativas dos cidadãos no que concerne ao melhor atendimento por parte dos hospitais públicos;

• Necessidade de eficiência, eficácia e efetividade na administração pública.

O HR, atento às tendências do cenário político na saúde, acolheu o Progestão e o PAH. A FGV participou deste processo do PAH. Os programas foram iniciados em 2001, fato que favoreceu o processo de implantação de ambos, por terem em comum o Diagnóstico Institucional e o Plano de Ação para adoção de medidas corretivas ou de ajustes.

Ações da FGV no HR em relação ao PAH: • Análise e diagnóstico institucional

• Plano de trabalho com modelo organizacional Plano estratégico

Programa de qualidade

Plano de organização da área de recursos humanos Redefinição da estrutura organizacional

Sistema de informações

Sistema organizacional de administração e gestão financeira

O planejamento estratégico é parte integrante do Progestão, mas contribuiu muito para a fase de diagnóstico dos setores do PAH.

A FGV trabalhou, durante dezoito meses, com os seis comitês respectivos de cada área. Este processo de diagnóstico das diversas áreas não foi avaliado, posteriormente, exceto o Programa de Qualidade, em conseqüência da adoção do novo Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar. Tornou-se evidente que a versão 2004 do Manual de Acreditação é mais exigente quanto ao critério de Controle de Infecção Hospitalar. Alguns setores, que no diagnóstico anterior alcançaram o nível 1 de Acreditação, foram reprovados de acordo com esta nova versão.

O Plano Organizacional de Recursos Humanos conseguiu definir suas metas: 1) Traçar o perfil do profissional para as atividades desenvolvidas, 2) redimensionamento dos recursos humanos para os diversos setores do HR. Estas medidas contribuíram para a redução das faltas e licenças médicas dos funcionários, por motivo de saúde.

A excelente qualidade do material didático disponibilizado para consulta e orientação do comitê de RH favoreceu o alcance das metas. A Redefinição da Estrutura Organizacional, a princípio causou impacto. O novo organograma passava a ser horizontal, diminuindo o número de chefias e de cargos comissionados.

O Sistema de Informações adotou o Manual de Informações Gerenciais, mas não atingiu todas as metas, insucesso que fragilizou o processo de informação do hospital.

O Sistema Organizacional de Administração e Gestão Financeira adotou o Manual de Administração Financeira. Com a informatização da área

administrativa e financeira, melhorou o sistema de custos e o planejamento

orçamentário, redundando em resultados hospitalares mais eficientes na licitação, controle dos credores e contas a pagar. Deste modo, foi possível melhorar o controle do estoque do almoxarifado e dos diversos setores. A Farmácia instituiu a dose única para os pacientes, resultando em grande redução dos custos. Isto permitiu que o Serviço de Nutrição e Dietética pudesse efetuar compras e melhor controlar o estoque de alimentos e produtos.

Vários atores foram envolvidos no PAH: a) a SES, por meio da Coordenadoria Regional de Programas de Desenvolvimento; b) a Consultoria local, representada por um membro da FGV; c) a Coordenação interna, representada pela Diretoria Geral e pelos Departamentos de Assistência à Saúde, de Apoio Técnico- Assistencial e de Administração.

Neste período, 2001 a 2004, foram revisadas a Missão e a Visão do HR. Realizou-se o diagnóstico dos diversos setores. Projetou-se o Cenário do Hospital, identificando seus pontos fortes, ameaças e o estilo gerencial. Foi elaborado, em setembro de 2001, o Planejamento Estratégico e o Plano de Ação e, em 2004, o Plano de Intervenção, com metas para até 2006.