No geral, tem havido pouca pesquisa sobre os efeitos de framing em indivíduos expostos a contextos onde mais de um frame concorrem entre si (BORAH, 2011). Segundo Fiske e Taylor (1991), nessas condições um conflito de frames corresponde basicamente a estruturas cognitivas que, por alguma razão, entram em processo de disputa.
Em contextos sociais mais amplos, como o das disputas políticas, a ocorrência de pesquisas buscam demonstrar como o framing noticioso influencia o processamento de informações e o subsequente processo de tomada de decisões e mudança de atitudes têm ocorrido com certa frequência (BORAH, 2011). Em contextos organizacionais mais específicos, esse tipo de pesquisa não tem sido tão frequente, com boa parte dos achados sobre conflito de frames emergindo das pesquisas acerca gestão estratégica de pessoas e quase sempre negligenciando o papel dos afetos como fator relevante (YANG; CHENG; CHUANG, 2015)
Portanto, baseando-se nos fortes indícios de atrito, fricção e desacordos observados nos relatos dos diferentes componentes da força de trabalho do HUCAM, bem como em uma premissa básica dos estudos sobre análise de frames que afirma não olharmos nada sem nos apoiarmos em quadros de referência primários (JHOSNTON, 2005), entendeu-se como necessário, nessa etapa da investigação,
63
identificar como cada grupo de trabalhadores percebe o relacionamento entre eles, começando pelos servidores.
Para os estatutários que participaram da pesquisa, a relação entre eles e os empregados já começou conflituosa devido ao que se denomina fase de acolhimento dos novos concursados da EBSERH. Para esses novos concursados, antes de entrarem efetivamente em exercício, era obrigatório que participassem dessa fase de integração, ou seja, do acolhimento de aproximadamente três dias, destinada à integração entre os candidatos aprovados, à explicação do regime de gestão de pessoas da empresa, bem como a prepará-los para a rotina do hospital.
[...] o pessoal que entra pelo contrato da EBSERH, já é admitido no hospital com a visão de que... é passado para eles a visão de que o hospital não funcionava, que as pessoas que estavam aqui não funcionavam e que eles estavam chegando para mudar essa realidade. Então eles já vêm com certo receio em relação aos servidores que aqui já estavam. Mas com o passar do tempo eles também vão vendo que não é assim, não é exatamente como falaram para eles. Ainda hoje, apesar de haver quase um ano de gestão deles, ainda há esse choque ainda, entre o servidor público e o empregado da EBSERH, mas eu penso que é muito uma questão de como foi colocado para eles o trabalho do servidor aqui. (S1, grifo nosso)
Para alguns servidores, durante o período de acolhimento, foi apresentada aos empregados concursados a visão de que o hospital não funcionava da melhor forma devido ao perfil profissional dos trabalhadores estatutários e que seriam os servidores os culpados pela situação em que os HU se encontravam. No entanto, após todo o debate suscitado sobre a vinda da EBSERH, alguns servidores acreditaram que a gestão a cargo da empresa não se furtaria em agregar todo o conhecimento acumulado por eles no seu longo histórico profissional com o hospital. Muitos servidores vislumbraram uma gestão que agregava o seu conhecimento e a história daqueles que ajudaram a manter o hospital funcionando, com novos conhecimentos e práticas trazidos por um novo modelo de gestão, acrescido de um novo componente da força de trabalho, no caso os empregados públicos. Acreditavam que essa união de esforços fortaleceria a gestão e tiraria o hospital rapidamente da situação de dificuldade que vinha experimentando há anos.
64
Mas, segundo seus depoimentos, na prática não é o que tem acontecido. Indagados sobre como deveria ser a gestão de um HU nas condições de um contrato de gestão, puderam expor suas opiniões a respeito.
Olha só, as pessoas que estavam aqui elas têm uma história, um conhecimento e mantiveram a instituição funcionando até agora com todas as dificuldades. Quem vem tem que agregar, então o que você tem que fazer? Foi feito o acolhimento dos novos e no acolhimento nenhum dos velhos participaram. E no acolhimento, olha só, vocês vão ter uma resistência muito grande com essas pessoas porque elas estão resistentes ao processo novo, essa era a forma comum do acolhimento. (S5, grifo nosso)
Infere-se do depoimento que não tem sido praxe o convite aos trabalhadores estatutários para participarem do processo de integração junto aos concursados celetistas. Visto que os egressos da EBSERH serão necessariamente colegas de serviço dos estatutários, a negativa em abranger a participação dos servidores não contribui para as ações de integração da força de trabalho do HUCAM. Nesse sentido, além de não benéfica à integração dos trabalhadores do hospital, a falta dos servidores no processo de acolhimento poderia ainda facilitar, caso seja a intenção do condutor do processo, a construção de uma imagem negativa do grupo dos estatutários, tal como menciona o depoente anterior. A esse respeito, Nelson e Willey (2001) alegam que a construção de frames tem o potencial de ativar crenças existentes, bem como padrões de cognição que acabam influenciando os processos de tomada de decisão, por alterarem o peso das considerações particulares sobre diversas questões.
O conteúdo do depoimento, relatado repetidas vezes pelos estatutários, tem servido para aumentar a sensação de que os empregados foram submetidos prévia e sistematicamente a um discurso de estigmatização dos servidores que já estavam em exercício no HUCAM. No entanto, há que se considerar que, sendo a EBSERH uma estatal adepta de práticas gerencialistas de gestão, não seria de todo desarrazoado cogitar que a empresa estivesse tentando incutir nos seus novos empregados um discurso cuja retórica estivesse baseada no argumento da ineficiência do sistema burocrático, tal como o mesmo costuma ser propagado por autores defensores do gerencialismo, retratando o paradigma burocrático como rígido e ultrapassado (MAFRA, 2005).
65 Tenho visto muito conflito, muito preconceito de quem chegou da EBSERH, uma discriminação em muitos setores, isso existe muito forte, é muito nítido, com sabotagens com estigmatização, perseguição. (S2, grifo nosso)
Ademais, com a formalização do contrato entre UFES e EBSERH, foram criados automaticamente cerca de setenta cargos de gestão. Tais cargos pertencem à EBSERH e possuem uma remuneração média considerada alta, quando comparados aos cargos de funções semelhantes à época em que o hospital era gerido pela UFES. Naquela época, o valor da gratificação para o gestor de divisão, cargo de médio escalão no organograma anterior, era de R$ 218,00 (LITTIKE, 2012). Coordenadores de serviço e núcleos não recebiam por responder por suas áreas2. O valor recebido atualmente por um chefe de divisão, no organograma da EBSERH no HUCAM, é de R$ 15.605, 263. (PORTAL TRANSPARÊNCIA, 2016).
Estudos anteriores no HUCAM observaram que seus gestores, no período em que eram geridos pela Universidade, tinham por característica uma forte identificação com a atuação do hospital. Para eles, o exercício da gestão convertia-se também em um sentimento de realização, pelo fato de muitos deles também terem sido estudantes no hospital. O prazer decorrente da identificação com o trabalho era uma constante nos gestores dessa época (LITTIKE, 2012)
A prerrogativa de nomeação para os cargos de gestão é do superintendente do hospital, cargo também pertencente à EBSERH. Na visão de muitos servidores, o ponto de partida dos problemas envolvendo as duas organizações começa no uso dessa prerrogativa, mais precisamente da nomeação de pessoas para esses cargos que não pertencem ao quadro do hospital.
Antigamente as pessoas assumiam as chefias sem gratificações, chefe de setor, chefe de não sei o que, não existia isso, remuneração [...] só que com a entrada dos cargos comissionados começa a vir a corrida para quê? A corrida para quem vai ocupar os cargos, mas na verdade, com que interesse? De obter as gratificações, aí começa outro conflito. Pessoas de fora decidindo, falando, colocando no hospital, eu não podia... absurdos (S5).
Como se observa no relato, para alguns servidores o interesse principal em ocupar os atuais cargos de gestão advém da alta remuneração que eles possuem. Antes
2 Ver Anexo B − Organograma do HUCAM antes da EBSERH. 3 Ver Anexo A − Organograma EBSERH/HUCAM.
66
dos altos salários proporcionados pela atual gestão, eram poucos os interessados em assumir formalmente a responsabilidade pela execução dos serviços. Por isso, muitos servidores não concordam com a forma como ocorreram as substituições dos colegas gestores, os quais por anos se responsabilizaram pelos processos de trabalho nos setores do HUCAM. Por conhecerem as inúmeras dificuldades enfrentadas pelos seus pares estatutários antes da chegada da EBSERH, interpretam essas substituições, em sua maioria, como um ato de injustiça.
[...] eu vou falar um exemplo, fulano é chefe de enfermagem há muitos anos, viveu todas as dificuldades, ninguém queria, ele ficou. Quando veio a empresa brasileira na qual esses gestores todos serão capacitados, que essa pessoa que há anos segura esse processo teria condição de melhorar, de usar sua experiência e seu conhecimento e aperfeiçoar o seu processo de gestão, por capacitação, o que aconteceu com ela? Ela foi literalmente colocada fora. Por quê? Por outro lado, você está aqui há muito tempo, você já está um pouco defasada, e outra coisa, fulano não tem o mesmo tempo que você, mas como ela tem mestrado e você não tem, então ela é mais capaz que você para ficar (S5).
Reforçando esse sentimento de injustiça, já em relação à fase de diagnóstico organizacional e também da produção do PDE, alguns servidores que participaram ativamente dessas atividades confessaram sentir-se usados pela atual gestão, uma vez que possuíam amplo conhecimento sobre o trabalho no hospital, sendo que logo após a assinatura do contrato não foram escolhidos para a ocupação dos cargos de confiança. Não raro, muitos ainda tiveram que se subordinar a esses profissionais que não participaram do processo de adesão à EBSERH.
[...] como eu trago uma pessoa de fora de outro contexto, da atenção básica para ser gerente da maior gerência das três que é a gerência da atividade- fim do HUCAM, que não é nem médica e nem enfermeira, é uma farmacêutica, para ocupar o cargo mais alto de atenção à saúde, é lá de fora para fazer a gestão de um HU que mexe com alta complexidade? (S5). Embora os critérios para a seleção de ocupantes dos cargos em comissão e funções gratificadas dos HUF estejam dispostos na Resolução da EBSERH nº 008/2012, a eventual opção pela nomeação de uma pessoa de fora do quadro do HUCAM é vista como polêmica por parte dos servidores. A resolução é clara quanto aos procedimentos de seleção dos candidatos aos cargos de gestão no seu artigo 2º, inciso V, parágrafo 3º:
67
[...]
§ 3º A seleção dos Cargos em Comissão e Funções Gratificadas será feita a partir da análise e classificação de, no mínimo, três currículos para cada posição, apresentados pelo Superintendente (EBSERH, 2012).
Esse regramento foi acolhido pelo Regulamento de Pessoal da EBSERH que, no seu artigo 6º, dispõe sobre a qualificação profissional para a ocupação dos cargos em gestão.
[...]
Art. 6º O cargo em comissão e a função gratificada exigem, para o seu exercício, comprovada qualificação profissional, adequada para a área de atuação (EBSERH, 2014).
No entanto, a Resolução nº 008/2012, no seu artigo 5º, traz uma exceção quanto ao não preenchimento dos requisitos sugeridos para a ocupação dos cargos em gestão da EBSERH.
[...]
Art 5º Caso não seja identificado candidato que preencha os requisitos sugeridos para algum cargo, caberá ao Comitê Gestor do Hospital realizar a indicação para o mesmo, apresentando à Diretoria Executiva da EBSERH as devidas justificativas.
Para os servidores, a observância dos regramentos trazidos pela Resolução nº 008/2012, por si só, esvaziaria o argumento pela opção de um profissional de fora do quadro do hospital para a ocupação de cargos de gestão ou de uma pessoa que, embora atenda os aspectos formais sugeridos pela norma, ainda careça da experiência necessária para assumir o comando de alguma unidade organizacional.
A inserção de pessoas de fora do quadro do hospital por razões políticas ou mesmo a substituição de servidores experientes do comando dos setores por pessoas mais novas, justificado às vezes pelo critério da escolaridade, causa certa perplexidade nos trabalhadores estatutários, motivando a interpretação de que há resistência por parte da atual gestão em assumir os servidores mais antigos como apoio ao modelo gerencialista.
[...] ele [superintendente] tem um problema, para ele o problema do hospital é a gestão, como se fosse só a do nosso hospital e não dos HU. A culpa é de um governo que fez com que esses HU chegassem nesse nível. Então vocês, tipo assim, são retrógados, vocês estão com... Eu ouvi isso várias vezes, vocês, desculpe a expressão, um farol na bunda, vocês são iguais a
68 vaga-lumes, estão andando para trás, é difícil né, eu disse, bom, não se constrói um futuro sem olhar o passado (S5).
Os servidores entendem que, por mais experiência que o nomeado tenha em gestão, se ele nunca atuou em um hospital universitário conveniado ao SUS, sua contribuição será pouca ou nula. Por outro lado, o gestor do hospital entende que o momento híbrido vivido pelo HUCAM, com as condições proporcionadas pelo contrato de gestão, configura um bom momento para a inserção de novos atores, os quais, na sua visão, contribuiriam com novos conhecimentos e, consequentemente, para a renovação do ânimo das equipes.
Uma expressão que ele [superintendente] usa é dar um gás na gestão. Oxigenada. Para mim é um jargão... vai para a China, me desculpa, é igual hoje eu falo, como você é capaz de gerir bem aquilo eu você faz, você só é capaz de enxergar, ver e inovar porque você vive o dia a dia, então como é que eu trago alguém de fora que não conhece o contexto, não vive a instituição, não criou o espaço, não conhece a cultura e vem lá fora dizer como que eu devo trabalhar, é para chorar (S5).
Entretanto, os servidores substituídos relataram a existência de um critério recorrente por ocasião da publicação dos atos de nomeação: o da escolaridade; mais especificamente, a substituição se justificaria pelo fato de o substituto possuir o título de mestre. De fato, a formação acadêmica é um critério presente na Resolução nº 8/2012 para a avaliação de currículos com a finalidade de ocupação dos cargos de gestão, pertencentes à nova estrutura organizacional do HUCAM criada pela EBSERH. Mas não é o único e, de forma igual, a mesma norma apresenta, junto desse critério, o da experiência. Para a seleção de todos os cargos de gestão previstos no atual organograma do HUCAM, a norma sugere que os critérios da formação acadêmica e da experiência profissional sejam avaliados em conjunto. No entanto, em um rápido exercício de interpretação da Resolução nº 008/2012, pode- se inferir que a ausência de algum critério sugerido pela norma não representa a exclusão imediata do candidato, uma vez que, pelo seu artigo 5º, o Comitê Gestor do Hospital teria a prerrogativa de justificar as indicações que, mesmo não se encaixando estritamente nas recomendações legais, poderiam contribuir para um melhor exercício das atividades do hospital.
Contudo, os servidores com uma longa experiência profissional, mas que não se enquadravam nos perfis de formação acadêmica sugeridos pela EBSERH, relatam
69
não serem convidados para os cargos de gestão. Relatam ainda serem vistos como profissionais antiquados pela atual gestão. Pelos depoimentos, infere-se que essa prática aumenta o desconforto dos servidores, pois, na visão deles, todo conhecimento acumulado em anos de serviço no hospital poderia muito contribuir para a constante melhoria dos processos de trabalho, sobretudo em um momento de maior facilidade para a obtenção dos recursos necessários ao bom funcionamento do hospital.
Nesse processo de inovação, oxigenar a gestão, retirou-se da linha de frente todas as pessoas que tinham conhecimento que constituíram os serviços e setores porque elas eram retrógradas, não concordavam. Não era isso, eram pessoas que tem conhecimento e quando trazia para discutir, claro que as ideias não vão bater, você tem que me trazer algo que me prove que o caminho que eu estou fazendo não é o melhor caminho, mas aqui não existe isso, ela é melhor, tem mestrado, tirou todo mundo. Esse processo causou adoecimento nas pessoas, o problema não era só tirar da linha de frente, era o processo de humilhação e exposição que a gente teve. (S5, grifo nosso)
Para muitos estatutários, a gestão praticada pela EBSERH não tem agregado os dois grupos. A gestão de pessoas é um ponto crítico ainda na atual fase híbrida vivida pelo hospital. Um aspecto digno de nota é a existência de dois setores de recursos humanos, cada um destinado exclusivamente aos interesses de cada vínculo, o que soa contraditório aos servidores, visto que esperavam, a partir da adesão à EBSERH, melhorias na forma de gerir pessoas.
[...] o papel da empresa também é fazer gestão de pessoas de modo que ela qualifique essa gestão, agregando valores isso é um papel da divisão de gestão de pessoas, então esse talento que entrou tinha que ter feito isso, mas a ideia deles era o contrário, eles vieram de fora com uma ideia que o que existe está errado, e o que existe tem que ser renovado, mas não renovado junto, é renovado separado. (S5, grifo nosso)
No novo organograma do hospital estipulado pela EBSERH, foi criada a divisão de gestão de pessoas, a qual agregaria os trabalhadores dos dois vínculos. Mas a atual gestão optou por manter a gestão dos estatutários concentrada na Divisão de Controle de Pessoal que, antes da chegada da EBSERH, cuidava da gestão de pessoas no hospital, reportando-se à Divisão de Gestão de Pessoas da UFES.
A partir do organograma da EBSERH a gente teve a divisão, aparece a divisão de gestão de pessoas no novo organograma que cuidaria de tudo, tanto dos empregados da EBSERH celetistas, quanto do pessoal do RJU, isso se o reitor tivesse conseguido ceder todo o pessoal do RJU para a
70 EBSERH, o que não foi feito até hoje. Então na prática o que está acontecendo? A unidade de administração de pessoal é ligada à divisão de gestão de pessoas no organograma, e aí ficou combinado que a divisão de gestão de pessoas cuidaria do pessoal da EBSERH, faria a gestão do pessoal da EBSERH, e a unidade de administração de pessoal ficaria responsável pela gestão do pessoal do RJU (CD 6).
Outro ponto observado pelos servidores na condição híbrida que o hospital se encontra é que o discurso propagado pela atual gestão em relação à condução da instituição reveste-se de uma aura participativa, colaborativa e compartilhada, em que a opinião de todos os atores, não importa o vínculo, é relevante para a cúpula gestora. Contudo, na prática, relatam que a realidade da gestão, sobretudo a de pessoas, tem sido vista como uma gestão fortemente impositiva.
[...] tudo entra aqui na imposição, a conversa é que é uma gestão colegiada, participativa e discutida, mas as coisas não funcionam assim na prática, então essas pessoas são pessoas grosseiras, ignorantes, difíceis de lidar, aí o agravante é quando a gente é um pouquinho inteligente. (S5, grifo nosso)
A prática de uma gestão impositiva contraria as diretrizes estabelecidas pelo Ministério da Saúde, por meio da sua Política Nacional de Humanização da Atenção e Gestão no Sistema Único de Saúde — HumanizaSUS. O HumanizaSUS foi elaborado com o propósito de ser o documento-base para gestores e trabalhadores do Sistema Único de Saúde. Entende-se por humanização, no âmbito dessa política, “a valorização dos diferentes sujeitos implicados no processo de produção de saúde: usuários, trabalhadores e gestores” (HUMANIZASUS, 2008, p.8). Para a efetiva humanização do SUS, entre outros pontos, o documento estabelece, como necessário, que haja
“mudança nos modelos de atenção e gestão em sua indissociabilidade, tendo como foco as necessidades dos cidadãos, a produção de saúde e o próprio processo de trabalho em saúde, valorizando os trabalhadores e as relações sociais no trabalho” (HUMANIZASUS 2008, p. 19, grifo nosso),
bem como “compromisso com a democratização das relações de trabalho e valorização dos trabalhadores da saúde, estimulando processos de educação permanente em saúde” e “valorização da ambiência, com organização de espaços de trabalho saudáveis e acolhedores. ” (BRASIL, 2008, p. 22).
71
Uma administração que não pactue as diferentes instâncias da gestão e atenção à saúde, envolvendo gestores, trabalhadores e usuários, pouco tem a contribuir para a efetivação da política de humanização do SUS. Ao contrário, infere-se que a manutenção de um estilo gerencial impositivo, em um campo de interesses reconhecidamente plurais como o da saúde pública, estaria a potencializar a