O COMPARTILHAMENTO DO RISCO

Uma das ferramentas mais poderosas adotadas para tratar da variação na cadeia de suprimentos é o conceito de compartilhamento do risco. O compartilhamento do risco sugere que a variação na demanda é reduzida se a demanda for agregada entre locais. Isto se mostra verdadeiro porque, uma vez que agregamos demanda entre diferentes locais, aumenta a probabilidade de que a alta demanda de um cliente seja contrabalançada pela demanda menor de outro. Esta diminuição na variação permite reduzir o estoque de segurança e portanto reduz também o estoque médio.

Para entendermos o compartilhamento do risco, é essencial entendermos antes os con- ceitos de desvio-padrão e coefi ciente de variação na demanda. O desvio-padrão é uma medi- da do quanto a demanda tende a variar no entorno na média, e o coefi ciente de variação é a razão entre o desvio-padrão e a demanda média.

Coefi ciente de variação = Desvio-padrão Demanda padrão

É importante entender neste ponto a diferença entre o desvio-padrão e o coefi ciente de variação, que mensuram a variação da demanda do cliente. De fato, ao passo que o desvio- padrão afere a variação absoluta nas demandas dos clientes, o coefi ciente de variação mede a variação relativa à demanda média.

De posse destes conceitos, para entendermos o poder do compartilhamento do risco, consideremos o estudo de caso apresentado a seguir:

FR > 99% FR 95–99% FR < 99% SKU por localização

(unidades mantidas em estoque dimensionadas por margem cruzada)

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 3.500 3.000 3.500 2.000 1.500 1.000 500 0,0 Vendas anuais CV (Erro de previsão)

ACME, uma empresa que produz e distribui equipamentos eletrônicos no nordeste dos EUA, está enfrentando um problema de distri- buição. O sistema de distribuição atual divide a região nordeste do país em dois mercados, cada um com um único depósito. Um depósito está localizado em Paramus, Nova Jersey, e o outro em Newton, Massachusetts. Os clientes, geral- mente varejistas, recebem itens diretamente dos depósitos. Neste sistema de distribuição, um único mercado é atribuído a cada cliente, e este recebe entregas do depósito correspondente.

Os depósitos recebem itens de uma unidade de fabricação localizada em Chicago. O lead time de entrega de cada um dos depósitos é cerca de uma semana e a unidade produtora tem uma capa- cidade de produção ampla o bastante para satisfa- zer qualquer pedido dos depósitos. A estratégia de distribuição em vigor oferece um nível de serviço de 97%, isto é, a política de estoque adotada pelos depósitos é concebida de forma que a probabilida- de de falta de estoque é de 3%. Claro que pedidos unifi cados são perdidos para a concorrência e as- sim não podem ser atendidos por entregas futuras.

Uma vez que o sistema de distribuição origi- nal foi concebido há sete anos, o recém-nomeado CEO da companhia decidiu avaliar a logística e o sistema de distribuição atual da empresa. A ACME lida com aproximadamente 1.500 produtos dife- rentes em sua cadeia de suprimentos e atende a 10 mil contas no nordeste dos EUA. A ACME estuda a seguinte estratégia alternativa: substituir os dois depósitos por um único depósito localizado entre Paramus e Newton e que atenda a todos os pedidos dos clientes. Chamaremos este sistema proposto de sistema centralizado de distribuição. O CEO insis- te na manutenção do mesmo nível de serviço, não importando a estratégia de logística a ser adotada.

Está claro que o atual sistema de distribuição, com dois depósitos, tem uma vantagem importan- te em comparação com o sistema de distribuição de depósito único, já que cada depósito está pró-

ximo a um conjunto específi co de clientes, o que em última análise reduz o tempo de entrega. Con- tudo, a alteração proposta também traz um bene- fício importante: ela permite à ACME atingir o mesmo nível de serviço de 97% com um estoque bem menor, ou alcançar níveis de serviço mais altos com o mesmo nível de estoque total.

Em termos simples, esta afi rmação tem a se- guinte explicação. Com a demanda aleatória, é muito provável que a demanda acima da média em um varejista seja contrabalançada por uma demanda abaixo da média em outro. À medida que aumenta o número de varejistas atendidos por um depósito, esta probabilidade também sobe. Na verdade, este é exatamente o terceiro princípio de todas as previsões descrito no início da Seção 2.2.2: previsões agregadas são mais precisas.

Neste sentido, até que ponto a ACME pode reduzir estoques se a companhia decidir adotar o sistema centralizado, mantendo os mesmos 97% de nível de serviço?

Para responder a esta pergunta, precisamos efetuar uma análise mais rigorosa da política de estoque que a ACME deverá adotar no sistema em vigor e no sistema centralizado. Explicare- mos esta análise para dois produtos específi cos, o Produto A e o Produto B, ainda que a análise precise ser conduzida para todos os produtos.

Para ambos os produtos, um pedido da em- presa custa $60, e o custo unitário semanal de armazenagem é $0,27. No atual sistema de dis- tribuição, o custo de transportar um produto de um depósito até o cliente é, na média, $1,05 por produto. Estima-se que no sistema centralizado de distribuição o custo de transporte do depósito cen- tral seja de, na média, $1,10 por produto. Para esta análise, suporemos que o lead time de entrega não difi ra expressivamente para os dois sistemas.

As Tabelas 2-5 e 2-6 fornecem os dados his- tóricos para os Produtos A e B, respectivamente. As tabelas incluem as informações com base se- manal para cada produto para as últimas oito se- manas em cada área de mercado. Observe que o Produto B é um produto de movimentação lenta: a demanda pelo Produto B é muito menor do que a demanda pelo Produto A.

Compartilhamento do risco

A Tabela 2-7 resume a demanda média sema- nal e o desvio-padrão na demanda semanal para cada produto. Ela também apresenta o coefi ciente

de variação da demanda em cada depósito.

Lembremos que o desvio-padrão mensura a variação absoluta na demanda do cliente, ao pas- so que o coefi ciente de variação mede a variação relativa à demanda média. Por exemplo, no caso dos dois produtos aqui analisados, vemos que o Produto A tem um desvio-padrão muito maior, e que o Produto B tem um coefi ciente de variação muito mais expressivo. Esta distinção entre os dois produtos desempenha um papel importante na análise fi nal.

Por fi m, temos de observar que para cada produto, a demanda média enfrentada pelo de- pósito no sistema centralizado de distribuição é a soma da demanda média imposta a cada um dos depósitos existentes. No entanto, a variação verifi cada no depósito central, medida tanto pelo desvio-padrão quanto pelo coefi ciente de varia- ção, é muito menor do que as variações combina- das enfrentadas pelos dois depósitos existentes.

Esta situação tem impacto expressivo nos níveis de estoque no sistema em vigor e no sistema pro- posto. Estes níveis, calculados como descrito nas seções anteriores, são mostrados na Tabela 2-8.

Observe que o estoque médio para o Pro- duto A no depósito de Paramus, Nova Jersey, é cerca de:

Estoque de segurança + Q/2 = 88 De modo semelhante, o estoque médio no de- pósito de Newton, Massachusetts, para o mesmo produto, é de aproximadamente 91 unidades, en- quanto o estoque médio no depósito centralizado está perto de 132 unidades. Portanto, o estoque médio para o Produto A é reduzido em quase 132 unidades quando a ACME troca o sistema atual pelo novo sistema centralizado – o que representa um expressivo enxugamento no estoque médio.

O estoque médio para o Produto B é 15 no depósito de Paramus, 14 no depósito de Newton e 20 no depósito centralizado. Neste caso, a ACME atingirá uma redução de cerca de 43% no nível médio de estoque.

TABELA 2-5