O Gerenciamento pelas diretrizes (GPD ou PD Policy Deployment)

Em uma abordagem prescritiva, baseadas em experiências de empresas principalmente japonesas, autores como Akao (1997) propuseram o hoshin kanri ou policy deployment, ou ainda, o gerenciamento pelas diretrizes (GPD). A idéia fundamental é o estabelecimento de macro-objetivos e metas associadas e seu posterior desdobramento em submetas e subobjetivos até o nível operacional ou nível concreto de ação. Está em geral associado com iniciativas como o TQM (total quality management), sendo mesmo parte de uma estrutura global de gestão da qualidade.

O processo inicia com uma análise ambiental: são considerados todos os clientes da organização (consumidores, acionistas, empregados, fornecedores e sociedade) e seus processos e capacidades internas, dentro de uma visão sistêmica. Esta análise é então confrontada com os objetivos essenciais do negócio, que na visão organizacional japonesa vão bem além da visão econômico-financeira. Na seqüência são estabelecidas as diretrizes da alta

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direção. Uma diretriz consiste de metas e meios; ou seja, é traçada a meta quantitativa e definidos, pelo menos preliminarmente, os meios que serão utilizados para atingi-la.

O segundo passo consiste em desdobrar as diretrizes da alta direção em diretrizes departamentais. Após o desdobramento departamental, segue o setorial e assim por diante, até que o nível da diretriz seja operacional, isto é, trata-se de uma ação concreta. Em muitos casos, é possível terem-se diretrizes individuais, ou pelo menos, para pequenos grupos. Talvez a ferramenta mais concreta de acompanhamento das ações do GPD seja o plano de ação, baseado no 5W1H (ou de forma mais atual, 5W2H).

Pode haver dois tipos básicos de desdobramento: o desdobramento de metas e o

desdobramento de objetivos. Em qualquer dos casos, é utilizado para realizá-lo o diagrama de árvore (Figura 19), uma das “sete ferramentas gerenciais”.

Estabelecer o fluxograma do sistema

Reforçar o Sistema de Garantia da Qualidade Estabelecer o sistema de desenvolvimento de novos produtos Completar o Sistema de Auditorias Descrever as etapa Treinar o pessoal Aprofundar o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia

Gerenciar a rotina do sistema

Completar controle estatístico em todos os processos

Etc.

Verificar o estabelecimento de autoridade e responsabilidade

Introduzir a auditoria do produto

Aprofundar a auditoria de processo Etc.

Etc.

Iniciar o contato com fornecedores para introduzir a Gestão pela Qualidade Total Etc.

Medida de Diretriz do Presidente Medida da Diretriz do Setor Medida da Diretriz do Gerente

Figura 19 – Exemplo de desdobramento de meios ou medidas usando o diagrama de árvore – adaptado de AKAO, 1997

Outro aspecto importante do GPD é o processo de negociação lateral e vertical de metas e objetivos que ocorre durante o processo. Principalmente por uma questão cultural o GPD, como várias outras formas de gestão tipicamente orientais, é fortemente baseado no consenso. Evidentemente, em função de distâncias hierárquicas, aspecto notório nesta cultura, o consenso não tem o mesmo sentido de culturas ocidentais. Mesmo assim, esta característica pode minimizar dois problemas detectados nos processos tradicionais de planejamento, quais sejam: o distanciamento entre o planejamento e a implementação e o processo impositivo de estabelecimento de objetivos.

A utilização do ciclo PDCA22 também é uma característica marcante do GPD. Embora não tenha sido exatamente uma novidade introduzida pelos movimentos pela qualidade, foi com divulgação destas propostas, principalmente nos anos 80, que se tornou mais popular. A idéia básica de um ciclo de planejamento-ação-verificação-correção é exercitada no GPD.

Subprocesso J

Subprocesso K

Subprocesso L

Subprocesso M

Atividade K1

Atividade K2

Atividade K3

Atividade K4

X

X

Ponto de Controle

Ponto de Verificação

Figura 20 - Pontos de controle e pontos de verificação

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Um dos controles usados durante a execução do GPD são os quadros de pontos de

controle e pontos de verificação. Resumidamente, pontos de controle são indicadores de

resultados de processos, enquanto os pontos de verificação são indicadores de causas de processos, isto é, verificam se os resultados intermediários dos processos poderão conduzir ao resultado esperado. Os processos são considerados encadeados, de tal forma que pontos de controle de um determinado sub-processo pode ser considerado um ponto de verificação em um processo, isto é, um ponto de verificação em um processo de nível hierárquico mais elevado (Figura 20).

No BSC há também o uso de dois tipos de indicadores: indicadores de resultados (lag indicators) e indicadores de desempenho (lead indicators). Tirando aspectos de nomenclatura, a lógica que suporta as duas propostas é muito semelhante. Estranhamente, autores e pesquisadores sobre o BSC não citam o GPD, embora esse seja uma proposta significativamente anterior. Uma análise mais profunda permite identificar uma série de similaridades entre as duas propostas, sendo a lógica de desdobramento, através de mapas conceituais (ou causais) a mais evidente. Talvez a principal diferença resida na definição prévia de algumas relações de finalidade que faz o BSC, as chamadas perspectivas. O GPD não define a priori estas relações, deixando mais livre sua estruturação. Neste sentido, quase todas as críticas feitas ao BSC cabem também ao GPD.

Outra diferença que pode ser avaliada é que o processo de discussão e desdobramento de objetivos e meios, usados nas duas propostas, é diferente. Enquanto no BSC a discussão se dá a partir de grupos especificamente voltados para a construção dos mapas conceituais, no GPD essa tarefa é mais afeita à estrutura funcional existente. Isso pode levar, no GPD, a uma tendência de se construir mapas conceituais que tenham pequena visão lateral. No entanto, na implantação de planos de metas e meios, os responsáveis por estes são incentivados a realizar negociações laterais de objetivos, além das negociações verticais.