O Gerente de Projetos (GP)

O gerente de projetos é parte fundamental para o desenvolvimento da gestão de projetos em uma organização. Assim, com vistas ao bom planejamento de um empreendimento, quanto mais cedo for designado, melhor para o resultado do projeto. Entretanto, um Estudo feito no Brasil em 2010 apontou que em 44% das empresas entrevistadas o cargo de gerente de projetos não existe oficialmente. Em apenas 19% há um plano de carreira específico para o GP e em 29% já existe um programa de capacitação formal implantado, mas que não inclui a preparação para a certificação Project Management Professional (PMP). Para essa certificação específica somente 14% das entrevistadas possui um programa de capacitação formal. Todavia 58% têm a percepção da diferença, em termos de reconhecimento, de ser um profissional certificado PMP e 68% em se ter um MBA em Gerenciamento de Projetos (Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, Project Management Institute – Chapters Brasileiros).

Como já mencionado no item 3.1.2 do presente trabalho, o gerente de projetos é o responsável pelo resultado do projeto, pelas atividades atribuídas diretamente a ele e, mesmo para aquelas em que ele não é diretamente o executor, tem a responsabilidade pelo seu acompanhamento. Ainda cabe ao gestor a coordenação do planejamento do projeto, a condução de sua implantação e o cuidado para a formalização de seu encerramento. O gerente de projeto também deve estar atento às necessidades das partes envolvidas (ou

stakeholders) no projeto, cujos interesses podem ser afetados positiva ou negativamente pelas atividades ou pelos resultados de um projeto (NEGREIROS, 2010).

De acordo com Luiz Alberto de Negreiros (2010), são várias as discussões relacionadas com a função do gerente de projeto. A primeira diz respeito à sua qualificação. O Project Management Institute (PMI), uma das maiores organizações de fomento do gerenciamento de projetos no mundo, oferece a PMP. Entretanto, essa certificação por si só não valida a competência profissional, pois fatores como a experiência são vitais na definição de um bom profissional. Contudo, a certificação PMP é uma referência e espera-se do profissional que a obteve conhecimento e condições necessárias para desempenhar bem o seu papel como gestor de projetos.

Para Negreiros (2010), outro ponto importante refere-se ao grau de autonomia que o gerente de projeto pode ter dentro da estrutura organizacional. Como dito anteriormente, se a estrutura em questão tende a ser funcional (com projetos ocorrendo apenas dentro das áreas), o grau de autoridade sobre o projeto e sua equipe será bem menor do que quando o gerente de projetos estiver trabalhando em uma empresa projetizada, onde as áreas funcionais são basicamente fornecedoras de recursos para os projetos. Um debate importante é a questão das competências necessárias ao gerente de projeto. Uma gestão de projetos eficaz requer um estilo de liderança consultivo e participativo. O gestor precisa estabelecer os parâmetros e as diretrizes do que deve ser feito, enquanto os membros da equipe determinam como fazê-lo. Assim, saber se o gerente de projeto precisa ser ou não ser um especialista no negócio em que acontece seu projeto torna-se irrelevante. No entanto, conforme explica Luiz A. Negreiros, as opiniões são bastante divergentes nesse ponto, mas o fato é que a competência do negócio do projeto é desejável, porém, vai ficando menos importante à medida que o gerente de projeto se distancia do operacional. Segundo o Estudo de Benchmarking do PMI Brasil feito em 2010, em 49% das empresas os profissionais que atuam no gerenciamento de projetos têm um perfil técnico, porém um pouco generalista. Por outro lado, a competência técnica em gerenciamento de projetos é fundamental, pois se trata de saber planejar, saber usar as ferramentas e técnicas necessárias a uma bem-sucedida gestão do projeto e, talvez, a mais importante, como apontado nesse Estudo, seja a competência gerencial e comportamental porque projetos são realizados por pessoas, logo, é fundamental que o gerente de projeto saiba (e goste de) trabalhar em equipe, pois as interações com o time do projeto e as partes interessadas serão uma constante durante todo o ciclo de desenvolvimento de um projeto. Logo, quanto melhor for a capacidade do gerente em lidar com pessoas, maiores as possibilidades de sucesso do projeto.

Para ter um bom desempenho na execução das tarefas e atividades já mencionadas, gerir projetos requer algumas habilidades do indivíduo (Figura 7). Dessa forma, conforme a opinião de 460 empresas que atenderam ao Estudo de Benchmarking promovido pelo PMI – Chapter Brasil, as habilidades mais valorizadas em gestores de projetos são conhecimento em gerenciamento de projetos, habilidades de negociação, boa comunicação e liderança.

Entretanto, apesar da relevância das habilidades já mencionadas, para o bom gerenciamento de projetos há um tema, de igual modo importante, que deve nortear todas as ações do gerente de projetos no desenvolvimento de suas atribuições, servindo de bússola para orientá-lo sobre o melhor caminho a seguir e quais decisões tomar, que é a ética, como esse indivíduo se comporta na condução da sua vida, seja ela pessoal ou profissional. Então, os próximos tópicos do presente trabalho discorrerão sobre a ética do gerente de projetos e sua correlação com as habilidades de comunicação, negociação e liderança muito valorizadas para a gestão de projetos.

Figura 7 – Habilidades mais Valorizadas pelas Organizações em Gerenciamento de Projetos

Fonte:Figura personalizada a partir do modelo sugerido no Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, Project Management Institute – Chapters Brasileiros. Website:

identificar e buscar novos e melhores métodos para o cumprimento dos objetivos propostos para cada empreendimento, de modo a obter os resultados esperados dentro do orçamento, com qualidade e no tempo previsto. Apesar de o foco ainda ser muito forte sobre essas questões particulares, há uma evolução em termos daquilo que é considerado importante para o projeto e quais competências são necessárias ao gerente de projeto. Anteriormente, os livros sobre a disciplina tinham uma abordagem não muito contundente com relação ao papel do líder. Hoje, devido à crescente demanda e aos apelos dos profissionais da área, os autores estão cada vez mais preocupados com a capacidade dos indivíduos em gerenciar e lidar com pessoas e com os dilemas que surgem nos projetos. Assim, nos últimos anos os textos começaram a abordar as questões éticas e a fazer considerações sobre o tema no âmbito da gestão de projetos (HELGADÓTTIR, 2007).

Existem situações em que, em vez de fazer a coisa certa, as pessoas preferem justificar seus atos dizendo para si mesmas que não estão prejudicando ninguém ou que o ato é praticado por todos, sendo, portanto, um comportamento generalizado. Assim, com vistas à promoção de um comportamento ético e reduzir as chances de má conduta, as organizações podem adotar duas estratégias: apresentar uma diretriz por escrito sobre comportamento ético e providenciar um treinamento sobre comportamento ético no trabalho. A diretriz deve incluir temas como expectativas, processo de denúncia de má conduta e as consequências advindas de um comportamento antiético.

Assim como nas organizações, ter um comportamento ético na condução de projetos pode beneficiar a própria empresa que desenvolve o trabalho, a equipe do projeto, os stakeholders e a sociedade de um modo geral. Do ponto de vista econômico, pode-se maximizar o lucro. Do ponto de vista pessoal, fortalece as relações entre as pessoas envolvidas, criando ambientes de confiança e mútua cooperação.