Poder de Influência

O último fundamento para a negociação eficaz é o poder de influência. Segundo Shell (2001), o poder de influência é a capacidade do indivíduo de não apenas realizar acordos, mas realizá-los dentro de suas próprias condições. Entretanto, muitos ainda se sentem confusos a respeito do que é exatamente poder de influência e como utilizá-lo.

É um erro pensar que o indivíduo que possui um grande poder econômico, social e político está sempre em vantagem. Também, parece haver uma tendência em acreditar que esse poder é dependente dos fatos que afetam as relações, como por exemplo, estar desempregado, não coloca o outro em uma posição inferior ou ser o único fornecedor de determinado produto ou serviço, não faz com que essa pessoa ou empresa se coloque em uma posição superior, a qual lhe permite cobrar o preço que desejar ou determinar como e quando as entregas serão realizadas. Essas crenças são equívocos comuns e estão completamente erradas. Além do que, o poder de influência é algo dinâmico, não estático. Pode mudar de tempos em tempos.

Poder de influência e poder não é a mesma coisa. O primeiro trata de uma vantagem situacional, não de poder objetivo. Por exemplo, uma parte com nenhum poder convencional pode possuir um grande poder de influência sob certas circunstâncias. Logo, é importante tratar bem as pessoas que possuam controle sobre a decisão que se deseja e espera que seja tomada.

Conforme Shell (2011), existe três tipos de poder de influência: o positivo, o negativo e o normativo. O primeiro é baseado na capacidade relativa de cada parte para fornecer o que o outro quer. O segundo é baseado nos recursos relativos que as partes possuam para tomar o que o outro possui naquele momento. O terceiro é baseado na aplicação do princípio da coerência. Entretanto, como o poder de influência é dinâmico, deve-se estar atento às mudanças e analisar qual dos lados perderia mais, caso o acordo não se realize.

O poder de influência positivo é o mais comum em situações comerciais, pois é baseado nas necessidades. Assim, o trabalho do negociador é descobrir o que o outro deseja e analisar a urgência dessas necessidades. Pode ser encarado como ―unir o útil ao agradável‖.

O poder de influência negativo é baseado em ameaças. Todavia, como as ameaças tendem a provocar má vontade, resistência e indignação, deve ser utilizado com muito cuidado, por meio de sugestões e não de gritos. Ainda, a relação entre líder e liderados baseada na ameaça é um erro. Por outro lado, ao se lidar com pessoas muito competitivas,

é preciso mostrá-las que é possível igualar-se às suas ameaças para que se acalmem e negociem buscando o mérito do acordo (SHELL, 2001).

O poder de influência normativo, originado pelo princípio da coerência, desempenha um importante papel na negociação. As pessoas são obrigadas, pelo seu senso moral, baseado em normas de conduta, a manter suas promessas. Quando se deseja que alguém faça algo, pode-se usar o poder de influência normativo ou, ainda, recorrer ao suborno. No entanto, de acordo com a situação, ambos parecem não funcionar muito bem. O primeiro, pelo fato de as pessoas não estarem muito interessadas ou propensas a agir conforme o princípio da coerência ou em normas e princípios que as levem a se comprometer. O outro, por ser uma tática de convencimento de curto prazo, alcança-se o intento rapidamente, mas a integridade, a reputação e o autorrespeito da pessoa ficam comprometidos. Além disso, o subornado pode ficar motivado a querer e cobrar cada vez mais caro.

Ameaças também parecem não funcionar, pois utilizá-las nas negociações torna-se perigoso. Sem contar que as ameaças só serão efetivas se forem convincentes. Isto é, os indivíduos devem compartilhar da ideia de que a execução de uma ameaça os colocará em uma situação complicada e que existe grande chance de ela ser cumprida. Se quem faz a ameaça também for afetado por ela na mesma proporção ou mais, quando do seu cumprimento, o argumento perde a credibilidade (SHELL, 2001).

Uma forma de conquistar esses três tipos de poder é usar os relacionamentos e os interesses compartilhados para ajudar a estabelecer alianças efetivas, que se apoiem. Quando a causa é comum a todos os envolvidos, fica mais fácil decidi-las e resolvê-las. São decisões baseadas em consenso. Assim, é importante para o gestor ter a equipe como aliada. Isso fortalece a sua posição e pode lhe conceder mais poder de influência. Ainda, as alianças têm poder de testemunho social. Ainda, pode-se elevar o poder de influência na organização demonstrando comprometimento ao invés de fria indiferença.

A negociação baseada em conhecimento, abordada por G. Richard Shell em Negociar é Preciso (2001), ajuda o gestor a se preparar bem para o processo negocial, sem perder de vista a ética. Aliás, na negociação, a ética deve vir em primeiro lugar. Mais, as crenças pessoais do gestor e dos membros de sua equipe têm uma etiqueta de preço. Quanto mais rigorosos forem seus padrões éticos, maior será o preço que devem se dispor a pagar para sustentá-los. Quanto mais baixos forem seus padrões de ética, maior poderá ser o preço a pagar em termos de reputação pessoal. Ainda, quanto mais baixos forem os padrões daqueles com quem venham a negociar, deverão gastar mais o tempo, energia e prudência para defender a si e aos seus interesses.

Independentemente da Escola de Ética que se tenha adotado, o gestor deve se lembrar de que sempre existe a possibilidade de enfrentar táticas questionáveis em uma negociação. Assim, deve-se redobrar o cuidado com as transações em os interesses forem prioritários, em detrimento das relações. Deve-se procurar obedecer às leis vigentes e saber que elas podem ser diferentes em cada país e cultura, mas que, no fundo, compartilham as mesmas características. Ainda, ao negociar, pode ser interessante valer-se da rede de contatos. Tentar obter recomendações, referências e apresentações que demonstrem ao outro que o relacionamento é importante, o que pode, até, reduzir as possibilidades de a outra parte comportar-se de forma antiética. Também é preciso investigar e ficar alerta. Muitos preferem dar ao outro o benefício da dúvida, mas isso pode custar caro quando os interesses envolvidos são muito relevantes. Investigar ajuda a perceber se a história contada pelo outro faz sentido. É certo que, às vezes, torna-se difícil saber quando os outros estão mentindo. Assim, é importante verificar o máximo de fontes possíveis antes de se tomar uma decisão.

Como foi visto até aqui, muitos aspectos envolvem o processo de negociação e um relacionamento ético entre o gerente de projetos e sua equipe pode ser determinado pela democracia nessa relação, pela valorização humana no trabalho a ser desenvolvido e pela harmonia entre o grupo. Além do mais, o gerente não negocia apenas com a sua equipe, mas, também, com todos os envolvidos no projeto, os chamados stakeholders. Dessa forma, é preciso ser assertivo e persistente, exigindo justiça e não aceitar ser trapaceado; manter seus próprios padrões e não cair na armadilha de ―pagar na mesma moeda‖. Não usar a forma degenerada do princípio da reciprocidade fará com que o gestor mantenha sua reputação, preservando seu autorrespeito e evitando uma fama de desonesto, pois quando se começa a agir desonestamente, perde-se o direito de cobrar uma postura ética dos outros.