2 F UNDAMENTAÇÃO T EÓRICA
2.8 Modelos decisórios
2.8.3 O modelo SSM e o foco nos problemas
O uso intensivo das metodologias de apoio à decisão, a partir das aplicações estratégicas bélicas da Segunda Guerra Mundial, demonstrou a incapacidade dos modelos prescritivos para representar problemas complexos, confusos e mal estruturados. A busca por modelos construtivistas flexíveis tentava suprimir as deficiências dos modelos rígidos no tratamento deste tipo de problemas. A visão sistêmica dos modelos construtivistas demonstra poder compensar a imprecisão decorrente da falta de dados precisos sobre problemas específicos.
A Soft Systems Methodology (SSM), desenvolvida pelo professor Peter Checkland, da universidade de Lancaster - Inglaterra, segue uma linha construtivista flexível, com visão sistêmica. Segundo Naughton (apud BUNCH, 2000), a SSM estava inicialmente sendo vista como uma metodologia funcional prescritivista, pois descrevia uma série de passos que deveriam ser seguidos para se realizar a análise de um sistema. Bunch (2000) diz que apesar dos questionamentos iniciais sobre a metodologia serem heuristicamente úteis, os desenvolvimentos e aplicações mais recentes desta metodologia a tem conduzido para que seja menos prescritiva e mais flexível.
Os fundamentos da SSM defendem a idéia de que soluções de engenharia não são adequadas para o tratamento de situações complexas, confusas, mal definidas e mal estruturadas. Isto se deve, em parte, segundo Checkland (1981, p.316), porque este tipo de problema "não pode ser definido como uma pesquisa de meios eficientes para se atingir fins pré-definidos". Checkland diz que os fins, objetivos e proposições podem ser em si só problemáticos e conclui que esta é uma circunstância típica de situações que envolvem atividades humanas. Para Checkland (1981, p.256), o processo de planejamento é muito
mais importante que qualquer plano, pois segundo ele: "os problemas não permanecem solucionados".
As quatro atividades principais do modelo SSM são, segundo Checkland (1999): 1. Descobrir sobre a situação problemática, incluindo cultural e política;
2. Formular alguns modelos com atividades definidas relevantes; 3. Debater sobre a situação, utilizando o modelo para debater sobre:
(a) as mudanças que poderiam melhorar a situação e que são vistas como desejadas e culturalmente implementáveis,
(b) o ajuste entre interesses conflitantes que propiciarão ações a serem tomadas. 4. Agir sobre as circunstâncias para propiciar a melhoria.
Rosenhead e Mingers (2001) criticam a maneira simplista como é utilizado o velho ditado que diz que "um problema bem enunciado está meio resolvido", argumentando que isto é obvio e que a dificuldade está justamente em enunciar o problema adequadamente. Descobrir qual é o "verdadeiro" problema ou situação indesejada é um dos primeiros passos para garantir a utilidade da análise; resolver o problema é somente uma conseqüência disto. Os defensores das metodologias construtivistas dizem que, para problemas complexos e confusos, descobrir o problema "real" é uma tarefa tão ou mais importante que encontrar uma solução para o possível problema.
"A razão pela qual não temos tempo para corrigir hoje é não termos arranjado tempo para fazer certo ontem." Michael Harrington (1928-1989)
As metodologias construtivistas normalmente encontram certa dificuldade para envolver os principais gestores, pois estes argumentam não ter tempo para aprender sobre possíveis problemas, uma vez que se encontram ocupados com a tarefa de resolver problemas emergenciais.
A Soft Systems Methodology (SSM) utiliza a visão sistêmica para localizar e tratar problemas contidos em sistemas complexos, confusos e mal estruturados, com isso auxilia os decisores e envolvidos no processo a conhecer o problema que desejam tratar. Um problema real é, segundo Checkland (1981, p.316), "um problema que aparece nos eventos e idéias do dia-a-dia e pode ser completamente distinto para diferentes pessoas".
A SSM enfatiza a importância de se buscar a efetividade das estratégias e processos de transformação, garantindo assim a sustentabilidade e utilidade da mudança que se pretende realizar. Os testes de eficiência e eficácia possibilitam verificar se os processos de transformação propostos possibilitam a consecução dos objetivos estabelecidos e a melhor utilização dos recursos.
Os conceitos básicos da SSM são:
• definir objetivos e propósitos claros para os sistemas; • verificar a conectividade entre atividades;
• criar medidas e mecanismos de controle de desempenho que coletem, monitorem e controlem as atividades;
• definir fontes de controle;
• estabelecer procedimentos para a tomada de decisão; • definir as fronteiras dos sistemas;
• explicitar a hierarquia de sistemas e subsistemas; • garantir a propriedade da continuidade.
A SSM compara a percepção de determinado problema com um modelo teórico construído, sob o foco de determinado ponto de vista, buscando responder questões como:
• qual é o problema;
• por que o problema está ocorrendo; • como resolver o problema.
A Soft Systems Methodology segue sete fases de implementação (ver Figura 19). Esta metodologia possibilita a construção do conhecimento e estruturação de um problema, analisando-o sob duas perspectivas: a do Mundo Real e a do Pensamento Sistêmico.
Os sete passos para implementação do modelo SSM são: 1. Definir a situação problemática;
2. Representar a situação problemática; 3. Descrever os sistemas relevantes (RD);
4. Representar os sistemas relevantes no modelo conceitual (CM); 5. Comparar o modelo conceitual (4) com o modelo real (2);
6. Debater e propor mudanças possíveis e desejáveis; 7. Implementar mudanças.
Figura 19 - Os 7 passos da metodologia SSM.
O primeiro passo da SSM visa descobrir qual é a situação indesejada, o problema real. Este passo introduz o decisor ao conceito construtivista da metodologia e fazer com que se discuta, avalie e justifique o problema a ser tratado. As pessoas envolvidas no processo decisório normalmente acreditam já conhecer os problemas e suas causas, mas como todo trabalho subseqüente decorre desta análise deve-se tomar muito cuidado para encontrar a situação problemática real.
Guy (2003) sugere algumas dicas para facilitar a condução do primeiro passo da SSM:
• envolver-se com a situação problemática;
• resistir a tentação de impor uma estrutura particular à situação problemática; • anotar as opiniões das pessoas, mas não identificar quem sugeriu nesta etapa do
processo;
• identificar o cliente, o proprietário do problema e os potencias solucionadores (atores);
• providenciar onde trabalhar, acesso às pessoas, infra-estrutura e uma maneira para guardar, transcrever e analisar os dados coletados.
O segundo passo proposto pela SSM, sugere a representação da situação problemática através de desenho, representação pictográfica, ou esquema ilustrativo. Isto
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Mundo Real Pensamento SistêmicoSSM
gera o aprendizado sobre o sistema analisado, propiciando uma visão holística do problema e sua relação com as demais partes do sistema. A representação pictográfica deve apresentar uma visão do todo e as interações entre as partes do sistema.
A discussão gerada no primeiro e segundo passo da metodologia SSM pode inquietar os decisores envolvidos pela primeira vez neste tipo de processo, pois estes decisores geralmente buscam soluções e não a localização de mais problemas. Além disso, os decisores normalmente se encontram muito ocupados tratando corretivamente os efeitos de problemas e não demonstram grande interesse em localizar novos problemas. Estar seguro sobre o problema que se pretende tratar aumenta a probabilidade de resolvê-lo de forma efetiva.
O terceiro passo proposto pela SSM visa explicitar e gerar conhecimento sobre os sistemas relevantes. Checkland (1981) diz que o modelo SSM expressa os sistemas relevantes através de processos de transformação e que estes devem ser descritos por verbos que os atores possam desempenhar diretamente e não por verbos como "diminuir custos" ou "elevar o moral", que caracterizem mais uma conseqüência do que uma ação. Também é importante saber: quem vai executar o processo de transformação; quem são os clientes; quem decide quando parar o processo; que fatores e restrições ambientais influenciam sofre o sistema dificultando o processo de transformação; e quais são os pontos de vista considerados na análise do problema.
Checkland e Scholes (1990, p.43) dizem que a melhor maneira para discutir e questionar cenários é construir modelos conceituais para representar sistemas reais e para cada atividade no modelo conceitual deve-se questionar se "ela existe na situação real", "como ocorre" e "como é julgada".
A análise das mudanças culturais, segundo Checkland e Scholes (1990), é composta por três partes:
• uma análise funcional - que identifica quem são os clientes, atores, processo de transformação, ponto de vista, proprietários e restrições ambientais;
• uma análise do sistema social - que identifica qual é a situação problemática e quais são as suas funções, normas e valores;
problemática.
Segundo Haklay (2005) o primeiro resultado que se busca no terceiro passo da metodologia SSM é a criação da Definição Fundamental (Root Definition - RD), descrevendo como é o sistema e o que se pretende alcançar. Segundo Haklay, com isso cada stakeholder15 pode ver o sistema proposto e os diferentes pontos de vista, e assim as soluções esperadas são claramente divulgadas.
Córdoba (2005) diz que as organizações comumente enfrentam problemas para se adaptar as continuas mudanças de tecnologia e de estratégias de negócios. Córdoba diz que o processo de planejamento e implementação de sistemas de informação deveria ser suficientemente flexível para direcionar questionamentos em diferentes contextos culturais, buscando questões emergentes e aumentando a possibilidade de participação de diferentes
stakeholders, característica fundamental para o sucesso do planejamento.
A formulação da Definição Fundamental (RD - Root Definition), faz uso do mnemônico CATWOE para auxiliar na explicitação de quem são os Clientes (C -
customers), os Atores (A - actors), os Proprietários ou donos do problema (O - owners),
qual é o Processo de Transformação (T - transformation process), qual é o Ponto de Vista ou visão do mundo (W - world view), e quais são as Restrições Ambientais (E -
environmental constraints). Checkland e Scholes (1990) lembram que o mnemônico
CATWOE ajuda os facilitadores do processo decisório a não esquecerem nenhum dos elementos fundamentais que podem influenciar na consecução dos objetivos estabelecidos.
O Processo de Transformação (T) é a atividade que pode mudar o produto, de um estado indesejado (na entrada) para um estado desejado (na saída). O processo de transformação identifica a ação necessária, "o que" fazer, para que se chegue ao objetivo estabelecido.
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Stakeholder, segundo Vieira (2003), é: "Qualquer indivíduo ou grupo de indivíduos que pode afetar a realização dos objetivos de uma organização, ou ser afetado por ela. Este conceito inclui pessoas, grupos e instituições em geral, que afetam ou são afetados pela companhia, como por exemplo, acionistas, empregados, clientes, consumidores, parceiros de negócios, competidores, meios de comunicação, grupos de interesse, fornecedores, órgãos do governo, organizações não-governamentais da comunidade local. ... O termo stakeholder é usado às vezes como sinônimo de público, mas o sentido deste é mais amplo e não implica necessariamente a condição de ser afetado pelas decisões das organizações ou de afetar a organização com suas decisões."
A infra-estrutura, a mão-de-obra, e as metodologias empregadas agem sobre a matéria prima que entra no sistema, transformando e agregando valor ao produto. Rosenhead e Mingers (2001) dizem que a costumeira confusão entre o que se deseja transformar na entrada do processo e os recursos de transformação, que serão empregados para agregar valor ao produto (infra-estrutura, mão-de-obra e metodologias), pode atrapalhar o entendimento e a busca de soluções para um problema.
A eficácia do processo de transformação deve ser avaliada verificando-se a possibilidade de consecução dos objetivos estabelecidos. Caso isto não seja demonstrável deve-se procurar um novo processo de transformação que o realize. Conforme mencionado anteriormente, além de eficaz o processo precisa ser efetivo, garantindo a sustentabilidade do plano, estratégia ou ação. A resposta à pergunta: "por que" realizar este processo de transformação, deve justificar a sua necessidade. Caso não se obtenha uma justificativa relevante para o processo de transformação proposto a efetividade não poderá ser garantida e se deve buscar um processo mais adequado. A resposta à pergunta "como" fazer para implementar o processo de transformação, visa garantir a eficiência do processo e a melhor utilização dos recursos. A Figura 20 ilustra um exemplo de Processo de Transformação e os testes de consistência necessários para sua validação (eficiência, eficácia e efetividade).
Figura 20 - Exemplo de Processo de Transformação.
crescimento oneroso e não sustentável
Estabelecer estratégias pró-ativas
Para se gastar menos com ações corretivas e melhorar a qualidade
de vida da população
O quê?
Por que?
Fazendo um levantamento das potencialidades da região Como? ENTRADA Eficaz Garante o atingimento do objetivo estabelecido Eficiênte Garante o melhor uso dos recursos
crescimento sustentável
OUTPUT (O) Efetivo
Garante a sustentabilidade da estratégias a longo prazo
TRANSFORMAÇÃO
Procurar uma nova maneira de implementar o processo
de transformação Procurar um novo
processo de transformação NÃO?
NÃO?
Os Proprietários ou donos do problema (O) são as pessoas que tem o sentimento de desconforto sobre uma situação. Os donos do problema podem interromper ou modificar o processo. Estes são definidos de acordo com sua relação com o problema, em vez de serem definidos de acordo com sua posição hierárquica na organização. Quanto mais proprietários, mais pontos de vista estarão disponíveis e melhor será a representação do modelo.
Os Atores (A) são as pessoas que deverão executar as tarefas e são em geral as pessoas que melhor conhecem tecnicamente os problemas de implementação do processo. Muitos projetos se tornam inviáveis por terem sido planejados sem se conhecer e buscar informações com quem implementa as tarefas.
Os Clientes (C) são as pessoas afetadas ou beneficiadas pelo produto ou processo. Os clientes são as pessoas mais indicadas para dizer se os resultados esperados têm possibilidade de sucesso, pois o sucesso depende de sua aprovação. Saber quem são os clientes e o que desejam pode possibilitar abortar ou reavaliar o projeto ainda na fase de protótipo, economizando tempo e recursos.
O Ponto de Vista (W) explicita o ângulo de visão sob o qual foi construído o modelo. Diferentes proprietários, facilitadores, atores e clientes possuem posições de visão distintas do mesmo problema. A explicitação do ponto de vista dos donos do problema facilita a avaliação, aprovação, apoio e/ou reconstrução do modelo. Deve-se ter em mente que um modelo é apenas uma representação da realidade, vista por determinado ponto de vista, por isso é necessário explicitá-lo. As hipóteses que sustentam o Ponto de Vista podem ser verificadas nas respostas dos testes de eficiência, eficácia e efetividade.
As Restrições Ambientais (E) são as forças externas que agem sobre o processo de transformação e sobre o sistema como um todo influenciando e podendo inviabilizar o desenvolvimento do produto. Conhecer quais são estas forças diminui o risco de rejeição e inadequação do produto. Para descobrir as Restrições Ambientais (E) deve-se analisar as dificuldades e barreiras possíveis de serem encontradas na implementação do processo e na consecução dos objetivos.
encontrados os elementos do mnemônico CATWOE e verificada a efetividade, eficácia e eficiência do processo, pode-se construir a Definição Fundamental (RD) do problema. A construção da Definição Fundamental (RD) pode demonstrar se algum dos elementos do CATWOE não foi bem selecionado.
O quarto passo da SSM utiliza a Definição Fundamental, desenvolvida no passo anterior da metodologia, para construir o Modelo Conceitual (ver exemplo na Figura 21). A Figura 22 demonstra a relação entre o Modelo Conceitual (Conceptual Modelo - CM) e a Definição Fundamental (RD). A Figura 22 demonstra como a Definição Fundamental é apoiada pelos elementos definidos no CATWOE e como o Modelo Conceitual é apoiado pelo Modelo de Sistema Formalizado. Os ciclos de ajuste, representados nestes dois estágios, ajudam a melhorar e adequar o modelo ao sistema real.
Figura 21 - Exemplo de Modelo Conceitual.
Figura 22 - A relação entre o Modelo Conceitual e a Definição Fundamental. Fonte: (WILSON, 2001, p.23)
Definição Fundamental
Modelo Conceitual
CATWOE Modelo de Sistema
Formalizado
Identificar os desejos e necessidades da
população local
Identificar pontos em comum entre os desejos
da população e as potencialidades da região
Desenvolver planos para contornar pressões políticas e culturais e dificuldades na coleta de informações.
Eficácia: Funcionou?
Eficiência: Fez o melhor uso
dos recursos disponíveis? Estabelecer estratégias pró-ativas Identificar potenciaidades da cidade e da região Pensament sistêmico Sistema Monitora o processo. Como o processo de transformação podería falhar? Efetividade: Atingíu o propósito desejado? Estabeler planos de ações corretivas
O quinto passo da SSM, representa o modelo conceitual e a situação problemática real em um mesmo esquema (ver exemplo na Figura 23). Esta interação do Sistema Real com o Modelo Conceitual possibilita a verificação da viabilidade de implementação do modelo e a detecção de possíveis inconsistências.
Segundo Checkland e Scholes (1990, p.44) o objetivo da comparação com o modelo real não visa melhorar o modelo, mas "encontrar um estado de acomodação entre os diferentes interesses dentro da situação; uma acomodação que possa ser utilizada para melhorar a situação problemática original". As diferenças encontradas na comparação do modelo conceitual com a situação problemática real podem ser utilizadas como base para discussão na etapa seguinte, sobre:
• a relevância dos sistemas;
• o funcionamento dos sistemas (como são e como deveriam ser); • as implicações da implementação do modelo conceitual.
Figura 23 - Exemplo de Modelo Conceitual interagindo com um Sistema Real.
O sexto passo da SSM prevê a discussão e o debate sobre as diferenças encontradas entre o Sistema Real e o Modelo Conceitual. Esta discussão pode gerar idéias que possibilitem a correção de problemas, garantindo a sustentabilidade da estratégia. De
Entender como funciona o processo de coleta de dados e tomada de decisão que tem levado o município a um crescimento : - oneroso - não sustentável Identificar os desejos e necessidades da população local Identificar pontos em comum entre os desejos
da população e as potencialidades da região Identificar como tem sido
traçadas as estratégias de desenvolvimento urbano
do município
Desenvolver planos para contornar pressões políticas e culturais e dificuldades na coleta de informações.
Eficácia: Funcionou?
Eficiência: Fez o melhor uso dos recursos disponíveis? Estabelecer estratégias pró-ativas Identificar potenciaidades da cidade e da região Sistema Real (situação problemática) Pensamento sistêmico sobre o Sistema Real Monitora o processo. Como o processo de transformação podería falhar? Efetividade: Atingíu o propósito desejado? Estabeler planos de ações corretivas
acordo com Checkland e Tsouvalis (1997) são três os tipos de possíveis correção de problemas:
• Estruturais - mudanças na estrutura ou fatores que não tendem a mudar em curto prazo;
• Procedimento - mudanças nas atividades relacionadas à consecução dos objetivos da organização e atividades de comunicação;
• Atitudes - mudanças na influenciam e expectativa de indivíduos.
O sétimo passo da SSM prevê a implementação das estratégias e ações estabelecidas. Os passos anteriores geraram o conhecimento sobre o problema e o sistema como um todo, facilitando o modelamento de problemas correlacionados. Checkland (1981) argumenta que a SSM é um processo contínuo cujo principal resultado esperado é o aprendizado gerado pela discussão, debate e argumentação.