O modo de entrada no mercado internacional

sem dúvida nenhuma, porque você pode ter uma unidade pequena num mercado grande, emergente, e essa unidade vai ganhando maior importância estratégica dentro do grupo, incorporando novos conhecimentos, novos produtos, isso acontece”. Assim, uma unidade do Grupo Multinacional A que se localiza na China vem recebendo um número cada vez maior de pessoas (expatriados), recursos financeiros, tecnológicos e conhecimento da matriz, para atender o mercado em constante crescimento. A mesma situação é observada na unidade localizada na Índia, que foi construída como unidade green field.

O mesmo ocorre no Grupo Multinacional B, em que o gerente de negócios internacionais comenta que “quanto mais conhecer o mercado local mais tende a investir. Há uma tendência de fortalecimento do banco tanto dentro como fora do país, ele era o 80° (no ranking) e agora é o 15° no mundo”. Essa observação se relaciona à teoria comportamental da internacionalização da firma, desenvolvida por Johanson e Vahlne (1977). Nesta teoria, o grau de comprometimento da multinacional e o volume de investimentos seguem uma sequência de etapas de aprendizagem, em que, quanto mais se conhece os países culturalmente mais distantes do país sede da matriz, mais se tende a investir neles. O mesmo fenômeno foi destacado por executivos dos Grupos Multinacionais C e D.

Assim sendo, a transferência de conhecimento pode se acentuar com o tempo, conforme a subsidiária a que este se destina adquira maior importância no grupo. Dessa forma, o fator tempo passa a ser importante, como será destacado adiante. Nesse sentido, quanto mais a subsidiária cresce e se capacita tecnologicamente, mais esta tende a transferir conhecimento para a sede no Brasil. Ela pode mesmo se transformar em um centro de excelência, com alta capacidade de pesquisa e desenvolvimento e de geração de conhecimento de ponta, o que ainda não foi verificado nos casos analisados. Esse tema será retomado posteriormente com maior profundidade.

alianças estratégicas, joint ventures até o estabelecimento de unidades próprias construídas do início (green fields), formam um continuum de comprometimento da multinacional com suas operações no exterior, como mostrado na Figura 01. Assim, o grau de transferência de conhecimento da matriz para suas unidades no exterior (e vice-versa) tende a ser mais intenso quanto maior o grau de comprometimento do capital entre as unidades. Em outras palavras, a transferência de conhecimento tende a ser maior em multinacionais com unidades próprias no mercado externo do que aquelas que apenas realizam exportações, rotineiras ou esporádicas.

Nos casos analisados, observou-se que o modo de entrada foi diverso e específico para cada empresa. Nesse sentido, a trajetória de cada organização − ideia da path dependence, advinda da visão da firma baseada em recursos − foi um importante dinamizador do processo, uma vez que as multinacionais pesquisadas se internacionalizaram em etapas, ao longo de vários anos, adentrando primeiramente em mercados conhecidos e de baixa diferença cultural, entre eles Portugal, visto como uma porta de entrada para o mercado europeu e, sobretudo, africano. Sendo assim, nesta seção, irá se comentar brevemente o processo de internacionalização dos diferentes grupos estudados, com ênfase na entrada no mercado português.

No caso do Grupo Multinacional A, a primeira década do processo de internacionalização foi marcada pelo início das exportações, sobretudo para países da América Latina, principalmente Uruguai, Paraguai e Equador, tendo sido estabelecidos os primeiros contratos de representação e de distribuição (GMA, 2011). Na década de 80, houve a criação de um departamento de comércio exterior, o início de participação em feiras e a certificação de produtos. Na década seguinte, surgem as primeiras filiais comerciais, com o envio de brasileiros para trabalharem no exterior. A primeira filial é estabelecida nos EUA (1991), seguida pela Bélgica (1992), Argentina e Japão (1994), Alemanha e Austrália (1997), entre outros.

A partir dos anos 2000, inicia-se a 4ª fase da internacionalização, com o estabelecimento ou compra de fábricas na Argentina, China, México e Portugal. Os clientes passam a ser globais, há a conquista do mercado asiático e uma maior cobertura mundial em termos de mercado (GRUPO A, 2011). A entrada em Portugal se deu pela aquisição de uma planta de motores já existente, em 2002, que na opinião dos gestores “era obsoleta”. No entanto, a unidade apresentava uma considerável expertise em produção de motores, o que motivou sua aquisição. Somou-se a isso, na opinião dos gestores entrevistados, o fato de Portugal pertencer à comunidade européia e de serem reduzidas as distâncias culturais e linguísticas entre os dois países.

agentes se localizam em mais de 85 nações e as vendas são destinadas a mais de uma centena de países. Em 2010, o número de funcionários no exterior passou de dois mil (11% do total).

Em 1978, apenas 10% da receita total provinham do exterior, número que passou para 30%

em 2001 e quase 50% em 2010 (MOSCHELLA, 2010).

No Grupo Multinacional B a entrada em mercados externos se deu por meio do estabelecimento de agências e subagências em países-chave, há cerca de três décadas. Como observou o Gerente corporate de uma unidade no Brasil, o interesse inicial do banco foi atuar em países com: a) forte presença de brasileiros, como Portugal, Espanha e Japão; b) presença de empresas brasileiras consolidadas, sobretudo Europa e Estados Unidos; c) países com intenso fluxo de investimentos ao Brasil e com interesse neste mercado. Recentemente, como destacou o diretor da área internacional do banco, houve a aquisição de parte de um banco regional na Argentina, marcando a entrada, via aquisições, neste mercado. Também existem negociações para a entrada, via aquisições, nos Estados Unidos, para atuação no varejo.

Atualmente, existe uma unidade do banco em Nova York, destinada tanto ao atendimento de clientes pessoa física como de relações com aquele mercado e intermediações no setor financeiro. Conforme o Grupo Multinacional B (2008), a atuação do banco se faz presente em 23 países, sobretudo Américas, Europa e Ásia, sendo esta última região um foco de interesse do grupo. Na Ásia, existem unidades em Hong Kong, Seul e Shanghai, além de Nagano, Nagoya, Hamamatsu e Ibaraki, no Japão. Em Portugal existe uma agência (Lisboa) e quatro subagências (Cascais, Parque das Nações, Porto e Costa da Caparica).

Uma dos motivos que são apontados para a internacionalização tardia do setor bancário no Brasil, e que inclui o grupo em análise, é de que o mercado interno no país é tanto muito grande quanto vantajoso. Assim, as altas taxas de juros existentes no país, o tamanho do mercado interno (de cerca de 190 milhões de pessoas), o grande percentual da população que ainda não possui conta em banco e que são clientes potenciais, somado aos grandes riscos de investimentos no exterior, fazem com que o banco apenas recentemente tenha intensificado a busca por mercados externos, como ressaltou o diretor da área internacional do grupo. Há um projeto de internacionalização em curso, com vista a tornar o banco um player global (atualmente é 7° maior banco no ranking mundial, em termos de ativos, segundo a revista Exame Maiores e Melhores, 2010), buscando minimizar a concorrência com marcas estrangeiras que entram no Brasil, por um lado, e ganhando escala e know-how para competir no mercado interno, por outro. O processo de entrada em novos mercados se dará tanto via aquisições quanto pelo estabelecimento de unidades próprias.

O Grupo Multinacional C, com sede em São Paulo, possui um histórico de internacionalização relativamente recente. O próprio grupo tem apenas 28 anos de existência, o que é pouco se comparado à idade de multinacionais dos países desenvolvidos, como a DuPont, Peugeot e Man, entre outras, que têm mais de 100 anos. Conforme os gestores da Subsidiária B (2011), o processo de entrada em mercados internacionais se deu de forma mais intensa e estruturada a partir de 2009, quando tiveram início as operações do Grupo Multinacional C Europa, sediado em Lisboa. Até então, existiam apenas vendas de softwares via parceiros locais, como no México. Ainda conforme a Subsidiária B (2011), a filial em Portugal tem como objetivo abrir novos canais e parcerias locais, ampliando a presença do grupo em Portugal e na África, onde a empresa já tem clientes em Angola e Moçambique.

A entrada em Portugal deu-se, principalmente, pelas reduzidas distâncias culturais e linguísticas e pelas relações que existem entre Brasil e Portugal e deste último com a África, um mercado estratégico para o grupo. A operação foi estruturada do início como uma green field, por meio de um executivo expatriado da sede, que abriu a unidade lusa em parceria com um sócio português, no início de 2009. Nesta unidade, existem alianças estratégicas com dois parceiros, o IDC International Group®, que atua na realização de eventos, seminários e em pesquisas de mercado, e com a Microsoft®, que propicia a plataforma tecnológica. Há planos de entrada na África, em países do PALOP (língua portuguesa), embora ainda a atuação nessa região se dê por meio de parceiros locais.

Por último, no Grupo Multinacional D a entrada em mercados externos teve início em 1979, com a abertura de escritório comercial em Dania, Flórida, nos EUA (GRUPO MULTINACIONAL D, 2011), com vistas a dar suporte à frota de aeronaves Bandeirante.

Inicialmente, a atuação no exterior se deu por meio do estabelecimento de escritórios comerciais e centros de distribuição, além de exportações, sobretudo para países da Europa e América do Norte. Na década seguinte, em 1983, foi inaugurada a unidade de Le Bourget, em Paris, para concentrar as atividades de vendas e suporte técnico aos novos clientes da empresa na Europa, Oriente Médio e África. Além disso, a unidade funcionou como suporte para a frota de mais de 50 aeronaves que o governo francês havia adquirido em 1982 para a marinha e a aeronáutica.

A década de 1990 representou um período de estagnação do processo de internacionalização e de abertura de novos mercados. Fatores como a crise econômica vivida pelo Brasil neste período, a abertura do país para concorrentes estrangeiros e o baixo crescimento da economia parecem ter contribuído para essa realidade. Contudo, nos anos 2000, a abertura de unidades no exterior se intensifica por meio de aquisições, operações

treinamento, suporte e distribuição. Ainda em 2000 foi iniciada a entrada no mercado asiático, em duas frentes: na China, por meio da abertura de um escritório comercial em Beijing, através de uma parceria com o governo e clientes locais; e em Singapura, por meio do estabelecimento de um escritório comercial. Posteriormente, em 2007, foi inaugurado um centro de distribuição de peças de reposição e serviços de manutenção, reparos e estoque em Singapura, dada a importância estratégica do mercado asiático para o grupo.

Em 2002, segundo análise documental do Grupo Multinacional D (2011), uma nova unidade foi aberta na China, desta vez em Harbin. Essa unidade é resultado de uma joint venture entre o grupo e duas empresas chinesas. A Harbin Grupo Multinacional D Aircraft Industry tornou-se o primeiro empreendimento industrial do grupo fora do Brasil, com o objetivo de produzir, montar e coordenar as operações de venda e suporte pós-venda de aviões. No mesmo ano de 2002, foi adquirida uma unidade em Naswille, nos EUA, a partir da aquisição de uma empresa local.

Em 2004, o Grupo Multinacional D realizou sua entrada em Portugal por meio da privatização de uma empresa estatal do governo português. O grupo realizou a compra do controle acionário através de uma joint venture com outro grupo europeu, operação essa que persiste até o momento. Suas principais atividades são de manutenção, reparo e revisão geral de aeronaves, de motores, de aviônicos e de acessórios. Também responde pela modernização, modificação e integração de aeronaves e pela fabricação e montagem de componentes e estruturas de aeronaves. Em 2008, o grupo anunciou a implantação de mais duas instalações em Portugal, em uma cidade ao sul de Lisboa. Através de uma estrutura do tipo Green Field, as unidades serão dedicadas, respectivamente, à fabricação de estruturas metálicas usinadas e conjuntos em materiais compostos.

Assim, a entrada do Grupo Multinacional D em mercados externos sofreu um processo de intensificação nos anos 2000, tendo ocorrido de variadas formas, dependendo do país e do interesse (fabricação, manutenção, distribuição de peças, treinamento e suporte).

Houve tanto a entrada por operações iniciadas do zero, próprias, como processos de aquisições e estabelecimentos de joint ventures com parceiros locais ou de multinacionais.

Além disso, houve estabelecimento de escritórios comerciais, sobretudo em países da Ásia.

Atualmente, segundo o vice-presidente da área de defesa, o foco tem sido a abertura de escritórios em países do oriente médio (como em Dubai), tornando a marca e o grupo ainda mais global.