O processo de troca de conhecimento

estavam disponíveis em outras unidades. As diferenças de porte, nível tecnológico, mercado de atuação e cultura entre matriz e subsidiária acabam limitando esse processo, mas medidas vêm sendo tomadas para suprir essas lacunas, como a utilização do SAP® para padronizar a informação, a produção e o acesso a conhecimentos dispersos globalmente.

Para os gestores do Grupo Multinacional A, tanto da matriz quanto da filial portuguesa, a integração global amplia a troca de conhecimentos e é isso que o grupo vem buscando, através de diferentes estratégias, entre as quais as reuniões de diretores regionais, as viagens internacionais e as teleconferências. O Gerente de RH da subsidiária lusa observou que “a baixa integração acaba dificultando a transferência de conhecimento. Quanto maior a integração, tende a trocar mais conhecimento, se não a subsidiária fica muito independente.

Isso caba limitando”. Uma maior integração permite o estabelecimento de procedimentos e práticas conjuntas, bem como de confiança, essenciais para a troca de conhecimento, quer seja na relação matriz-subsidiária quanto entre subsidiárias.

No Grupo Multinacional B o processo de troca de conhecimento é intenso, frequente e ocorre das mais diversas formas, segundo os diversos gestores entrevistados, tanto na matriz quanto na filial. Na subsidiária, observou-se que as práticas de RH se mostraram importantes.

Isso porque há uma intensa troca de executivos (como será detalhado na seção sobre práticas de RH, seção 5.2.3), em que muitos gestores da sede no Brasil ocupam cargos de gerência em Portugal. Nesse processo, acabam trazendo conhecimento e expertise de mercado que são disseminados e aplicados nas unidades em Portugal. Há também uma ênfase na questão de treinamentos e na comunicação, que ocorre por meio de ramal telefônico com a sede em Brasília.

O Gerente da unidade corporate do Brasil ressalta que “existe muita troca de tecnologia bancária entre as unidades, para entender as particularidades de cada local, discutir os mercados, onde se vai investir, o modelo de negócios etc.”. Há uma preocupação do banco, manifestada inclusive pelo Diretor da área internacional em Brasília, em aumentar ainda mais o fluxo de informações e conhecimento, seja por meio do expatriamento de executivos, do job rotation, das tecnologias de informação e comunicação entre outros. Há liberdade de comunicação e troca de ideias entre gestores e funcionários e entre as diversas unidades, sendo o papel humano destacado várias vezes, inclusive em documentos institucionais do grupo.

Ainda, na subsidiária B foram mais perceptíveis as diferenças de opinião entre os gestores. Isso porque o gestor de informática observou que a troca de conhecimento com a

matriz “é bastante reduzida”, e que muito do sistema informático é desenvolvido na subsidiária, sem a ajuda e muitas vezes o “consentimento” do Brasil. No entanto, o foco neste nível macro de análise e a existência de apenas um respondente com essa visão não permite levar essa observação em consideração. Ao contrário, observou-se que a troca é intensa.

Como observa o Gerente de uma agência de Portugal:

(A transferência de conhecimento ocorre) o tempo todo, aqui nós estamos alinhados com a regional que fica em Londres, toda a semana a gente tem videoconferência, é uma agenda, toda semana e esta fala do andamento do projeto, nós estamos no meio de um projeto, Unidade de Viena e negócios, o dia-a-dia, nós temos tido uma pauta focada no momento pelo qual a gente está passando, no momento, qual a linha que a gente vai, há uma troca com o Brasil muito grande, horas de conferência com a sede, nossa área de crédito, nossa área de risco, trocando informações (...).

(ENTREVISTA GERENTE DE AGÊNCIA, SUBSIDIÁRIA B).

No caso do Grupo Multinacional C, a transferência de conhecimento da matriz para a subsidiária (e vice-versa) ocorre de modo intenso, uma vez que como o Diretor comercial da unidade portuguesa menciona que “o conhecimento é nossa matéria-prima”. A empresa atua na área de tecnologia de informação e o conhecimento do mercado local, particularmente o português e o africano, é essencial para a estratégia de crescimento do grupo no exterior.

Ainda, as novas tecnologias, as inovações e as estratégias de mercado desenvolvidas na sede, em São Paulo, são repassadas para a unidade de Portugal, que acaba “adaptando-as” para o mercado local. Particularmente, nesse grupo, as tecnologias de informação se mostraram importantes, principalmente como forma de redução de custos e aumento da eficiência, questões essas ressaltadas tanto pelos entrevistados da matriz quanto da subsidiária.

Um ponto importante destacado pelo diretor comercial na Subsidiária C é a sintonia e a abertura existente entre as unidades. Nesse sentido, estabelece-se uma relação de proximidade e confiança que permitem a troca de ideias inovadoras, a sugestão de melhorias feitas por clientes europeus e a incorporação desses desenvolvimentos realizados em Portugal para os produtos vendidos na Europa e no Brasil. O “espírito” de inovação que se está buscando no grupo, segundo o CEO brasileiro, atua como um catalisador, ao gerar uma visão compartilhada e uma estratégia comum, calcada no conhecimento e em sua disseminação.

Assim, a importância do conhecimento e da inovação é uma visão comum, compartilhada tanto pela matriz quanto pela subsidiária de Lisboa.

No Grupo Multinacional D, também foi ressaltada a transferência constante de conhecimento, sobretudo da matriz no Brasil para a unidade portuguesa (opinião essa unânime entre os entrevistados dos dois países). No entanto, o inverso também ocorre, ou seja, a transferência de conhecimento da subsidiária para a matriz. O diretor de suporte ao

para o Brasil, conhecimento que a gente recebe aqui, o grupo adquiriu aquela unidade justamente pelo conhecimento que havia lá”.

Como destaca o diretor de mercado da subsidiária portuguesa, a própria vinda dele e de outros três executivos de topo do Brasil teve como intenção transferir o conhecimento existe na sede, sobre construção de aeronaves, para a subsidiária em Portugal. Da mesma forma, o Diretor de RH da controlada destacou o fato de viajar frequentemente para a sede no Brasil para trazer novas técnicas de gestão de recursos humanos, em especial na questão de treinamento, motivação e avaliação de resultados. Mesmo a unidade de Portugal sendo uma international joint venture com outro grupo, a transferência de conhecimento ocorre, embora em algumas situações haja restrições (como no não compartilhamento da mesma intranet com a sede no Brasil).

Por último, observou-se que, de forma geral, a avaliação é de que empresas globalmente integradas conseguem ser mais bem sucedidas na transferência de conhecimento. Houve, inclusive, críticas de alguns executivos ao afirmarem que essa integração deveria ser mais estimulada em suas organizações e que o contato com outras subsidiárias, por exemplo, é muito limitado. A autonomia gerada por uma ênfase excessivamente local acaba criando “feudos” que criam conhecimento, mas não o repassam às demais unidades, o que limita a vantagem potencial de ser uma firma multinacional. Além disso, a reduzida transferência de conhecimento pode isolar subsidiárias que não criam conhecimento e não inovam, como destacado por Monteiro et al. (2008). Assim, quanto maior a relação entre as unidades, a abertura, a confiança, mais conhecimento é trocado. Esse tópico será retomado na discussão das proposições.