O papel da reflexão ativa na aprendizagem

Seibert e Daudelin (1999) afirmam que, apesar de a reflexão poder ser pensada como oposta ao componente ativo da aprendizagem pela experiência, ela não é uma atividade passiva, pois a reflexão é um processo mental ativo, intrinsecamente ligado à ação, pelo qual os gerentes tentam compreender sua experiência. A reflexão é um processo mental que envolve mais que um simples saber cognitivo ou raciocínio básico; ela envolve a exploração que resulta em novas descobertas e apreciações. Gerentes que refletem fazem questionamentos de si mesmos e das experiências nas quais estão envolvidos, explorando ativamente seus significados (SEIBERT E DAUDELIN, 1999).

O termo reflexão ativa é usado aqui para descrever o tipo de reflexão que acontece durante uma experiência de desenvolvimento. Seibert e Daudelin (1999) definem reflexão ativa como a atividade que contribui para a aprendizagem durante uma experiência de desenvolvimento, através de diálogo interno envolvendo momentos de investigação e interpretação com a intenção de produzir discernimento da experiência. Ela envolve o processo que acontece na mente do gerente quando ele tenta lidar com informações novas e intrigantes.

Esta seção tem como objetivo elucidar o processo interno cognitivo de reflexão ativa durante experiências de desenvolvimento no trabalho, buscando descrever como se dá esse processo que acontece quando os gerentes refletem naturalmente.

Seibert e Daudelin (1999) propuseram um modelo conceitual do papel da reflexão ativa na aprendizagem gerencial, conforme Figura 2.

De acordo com este modelo, a reflexão ativa inicia a partir de um desafio genuíno, chamado de experiência de desenvolvimento. Apesar de diferenças individuais existirem, o modelo assume que existem forças nas organizações que são poderosas o suficiente para transcender o conjunto de diferenças individuais e produzir efeitos consistentes. Tão importante quanto as condições contextuais, é o fato de que sua influência não ocorre

Experiência de Desenvolvimento

Condições Contextuais

Estados

psicológicos Reflexão Ativa Ação Aprendizagem Forças

externas:

Processos Internos:

Figura 2 - Modelo conceitual do papel da reflexão ativa

diretamente sobre a reflexão. Em vez disso, estas forças externas atuam sobre o gerente, resultando em estados psicológicos particulares internos que, por sua vez, estimulam a reflexão ativa. O termo “estado psicológico” refere-se à maneira pelas quais as condições no contexto organizacional são experienciadas pelo gerente.

A importância dada aos estados psicológicos é baseada na premissa de que a experiência psicológica do trabalho direciona as atitudes e comportamentos das pessoas. A reflexão, sofrendo tanto influências das forças externas quanto dos estados internos, acontece a partir de momentos de investigação e interpretação, quando o gerente obtém mais clareza da situação em que está envolvido e começa a agir. O processo entre reflexão e ação é similar à conversação com a situação de Schön (1983, 1987), mencionada na seção anterior. Isto pode ser constatado na Figura 2, já que a seta entre esses dois processos é bidirecional, em relacionamento cíclico, no lugar de linear, sendo que a reflexão causa a ação que, por sua vez, gera nova reflexão, interação que como fim último produz aprendizagem.

As linhas pontilhadas na Figura 2 indicam que os resultados da aprendizagem modificam os outros elementos do processo de aprendizagem pela experiência. Assim, Seibert e Daudelin (1999) afirmam que a reflexão é necessária para a aprendizagem ocorrer, mas também consideram que a reflexão sozinha não é suficiente para produzir aprendizagem a partir da experiência. A seguir, serão apresentados mais detalhes sobre o papel da reflexão ativa, da ação e da aprendizagem no modelo proposto. Forças externas e estados internos serão discutidos na seqüência.

O modelo da Figura 2 apresenta o papel da reflexão no processo de aprendizagem. Seibert e Daudelin verificaram que a aprendizagem ocorre, assim como a reflexão se inicia, a partir de uma experiência de desenvolvimento. Os autores também constataram que o gerente é influenciado por condições contextuais, que por sua vez influenciam seus estados psicológicos. Levando em consideração estes fatores, o gerente engaja-se num ciclo de ação e

reflexão, comportamentalmente respondendo à experiência e cognitivamente processando o que está acontecendo. Este movimento de ir e vir entre agir e refletir, em última instância, produz aprendizagem.

O processo de reflexão ativa é ilustrado na Figura 3. Conforme mencionado, o processo de aprendizagem inicia-se a partir de uma experiência de desenvolvimento e é a partir de experiências deste tipo que os gerentes engajam-se em pensamentos do tipo reflexivo. Experiência de Desenvolvimento Curiosidade pragmática Investigação Interpretação Falta de Clareza Mais Clareza Construção narrativa do significado pessoal Compreensão operativa dos

requerimentos da tarefa

“Insight” Aumentado

Três dimensões adicionais Timing:

On-line & Off-line

Abordagem: Analítica & Intuitiva

Atividade: Cognição & Afeto

Figura 3 – Modelo do processo de Reflexão ativa

De acordo com Seibert e Daudelin (1999), o aspecto principal de uma experiência de desenvolvimento é que ela desafia o gerente. Quanto maior o interesse em descobrir como o desafio pode ser superado, mais profunda será a reflexão, ou seja, mais a experiência será examinada cognitivamente.

Seibert e Daudelin (1999) afirmam que a necessidade dos gerentes em saber não é motivada pelo conhecimento, mas por um desejo prático de tornarem-se capazes de desenvolver novas responsabilidades (no modelo, isto é designado como curiosidade pragmática). Desde que a situação não seja familiar, os pensamentos iniciais são de uma variedade questionadora ou investigativa: O que está acontecendo aqui? O que eu preciso saber? Como devo proceder? Tudo isto ocorre em meio à incerteza e falta de claridade. Experiências de desenvolvimento desafiadoras são repletas de ambigüidade e obscuridade.

De acordo com Seibert e Daudelin (1999) uma vez que questões são formadas através da investigação, tentativas são feitas para desenvolver respostas ou interpretações para estas questões. Essas respostas vêm em forma de interpretações porque as questões a mão são complexas demais para respostas simples e diretas e porque os gerentes têm habilidades de processamento de informação limitadas. Interpretações iniciais são formadas baseadas no conhecimento existente e nas primeiras impressões da situação.

Apesar disto subsidiar uma base inicial para a ação, conforme Seibert e Daudelin (1999) elas usualmente provêm isso de forma inadequada, resultando em mais investigação, e interpretação. Com o passar do tempo, a interpretação torna-se cada vez mais refinada e ela traduz a complexidade da experiência em termos compreensíveis. A incerteza inicial da situação começa a dar espaço para emergente sentido de clareza, conforme se observa na Figura 4.

Menor clareza Maior clareza

Interpretação e Investigação

Figura 4 – Papel dos processos de interpretação e investigação

O processo de reflexão ativa dos gerentes movimenta-se para frente e para trás entre os momentos de investigação e interpretação no curso da experiência, na forma de diálogo interno, num esforço em produzir insight ampliado (SEIBERT E DAUDELIN, 1999). Este diálogo interno de investigação e interpretação representa a essência do pensamento reflexivo ativo. Ele pode ser orientado, conforme Seibert e Daudelin (1999), em uma de duas formas: operativamente ou narrativamente.

De acordo com Seibert e Daudelin (1999), a reflexão operativa contribui para a aprendizagem de tarefas e envolve o pensamento orientado a estas. As questões sob reflexão são tarefas de trabalho e requerimentos, questões de negócio, problemas técnicos, e a aprendizagem técnica requerida para lidar com eles. O propósito da reflexão operativa é habilitar os gerentes a tomar ações efetivas em sua situação: ela os ajuda a “operar” numa situação. Quando refletem em uma forma operativa, gerentes são imersos nos detalhes de suas experiências. Eles precisam refletir a fim de aprenderem algo e resolverem seus problemas operacionais. Esta é a reflexão cujo propósito é tornar os gerentes aptos a tomar ações efetivas (ou “operar”) nas situações com as quais se defrontam.

Já a reflexão narrativa, em contraste, é mais pessoal, determinando o que a experiência significa para o gerente, proporcionando a criação de significado da experiência para si, quase como pela construção de uma história pessoal (daí o uso do termo narrativa). O termo narrativa é usado para descrever investigação e interpretação que são orientados para o eu (self) porque os gerentes expressam essa reflexão apesar de estarem construindo uma história pessoal. Eles pensam profundamente sobre suas experiências, não apenas em relação a como lidar com as tarefas de negócio a mão, mas também em termos de como as experiências se encaixam em suas carreiras e vidas. A reflexão narrativa é consistente com visões interpretativas de desenvolvimento de adultos, cujo desenvolvimento do modelo se dá durante a construção subjetiva individual do curso de uma vida ou história. Se a reflexão ativa exige

tentar descobrir a realidade objetiva dos eventos numa experiência, então a reflexão narrativa envolve o trabalho de construir o significado pessoal da experiência para alguém.

Segundo Seibert e Daudelin (1999), o resultado da reflexão ativa é usualmente o aumento de insight na experiência ou um aspecto dela; especificamente, o que a experiência realmente envolve, o que ela significa e o que deveria ser feito sobre ela. O gerente não tem necessariamente o insight completo, mas ele tem mais insight do que e sobre quando começou a refletir. Segundo os autores, insights emergem de interpretações específicas que um gerente desenvolve durante uma experiência e são mais amplos e gerais que interpretações específicas. Apesar de poderem ser modificados, são menos mutáveis, porque foram obtidos pelo resultado de várias iterações/repetições de investigação e interpretação. Finalmente, apesar das interpretações serem percebidas como jornadas em vez de destinos, o insight é mais estreitamente um destino ou resultado último da reflexão ativa. Desenvolver insight significa que os gerentes satisfizeram aquela curiosidade pragmática inicial.