O Planejamento de Capacidade e Gestão da Demanda da Alfa Brasil

A terceira área de decisão estrutural concernente à estratégia de operações da Alfa Brasil, trata das políticas da empresa acerca do planejamento de capacidade em longo prazo, e do tipo de gestão da capacidade a médio prazo que a empresa possui na perspectiva da literatura estudada. Para tanto, esta seção será divida em duas partes, conforme os objetivos já apresentados.

Os dados foram colhidos de entrevistas com o Gerente Regional da Filia Rio de Janeiro-Espírito Santo, a atual Supervisora Operacional, que na época das entrevistas ocupava o cargo de Coordenadora Operacional de uma Central de Concreto, a Supervisora Comercial da Filial Rio de Janeiro-Espírito Santo, e o Analista de Materiais componentes do concreto para a Filial Rio de Janeiro-Espírito Santo. Esses dados serviram de base para identificar o tipo de estratégia de longo, de médio e de curto prazos adotados pela Alfa Brasil.

O Gerente Regional foi a pessoa escolhida para a entrevista acerca do planejamento de capacidade em longo prazo pelo fato de ocupar um cargo estratégico na companhia. Perguntou-se qual a estratégia de capacidade seguida pela Alfa Brasil ao iniciar suas operações em determinada Central de Concreto. Foi sugerindo ao entrevistado três alternativas estratégicas de Hayes e Wheelwhright (1986), a saber:

•A Alfa Brasil constrói a Central de Concreto acrescentando um percentual de capacidade a mais do que o necessário para atender a demanda prevista, com o intuito de obter uma flexibilidade nos possíveis picos de demanda (estratégia proativa).

•A Alfa Brasil constrói a Central de Concreto com capacidade para atender a demanda que foi prevista, mas quando estiver operando a 50% da capacidade total, faz incrementos (estratégia neutra).

•A Alfa Brasil constrói a Central de Concreto com capacidade para atender a demanda prevista, e espera chegar a 100% de utilização da capacidade para fazer incrementos (estratégia reativa).

72 Segundo o Gerente Regional, a estratégia reativa é a utilizada pela empresa, em função da estratégia de investimento da empresa, pois, nas palavras do entrevistado, o Brasil apresenta um “desequilíbrio de ciclos de crescimento e decrescimento econômico” característicos de países com mercados emergentes, mas que ainda sofrem com a descontinuidade dos planos de desenvolvimento gerada por questões políticas. Esse contexto inibe uma ação mais arrojada dos investidores.

No nível tático, os entrevistados foram arguídos acerca do comportamento da demanda, mais especificamente a respeito da estabilidade e da sazonalidade, do horizonte de previsão da demanda, das políticas de ressuprimento de estoque, além das políticas adotadas pela empresa quanto gestão da capacidade.

Quanto ao comportamento da demanda, os entrevistados afirmaram que esta se mantém relativamente estável ao longo do ano. Segundo o Gerente Regional, pode haver uma queda nos meses de feriados importantes, como Natal e Ano Novo (dezembro), Carnaval (fevereiro), e em período de férias, particularmente no mês de janeiro. Segundo a Supervisora Operacional, a demanda começa a cair em novembro, quando muitas obras estão em fase de conclusão. Nos outros meses citados, a explicação é devido a fatores como a dificuldade de as construtoras encontrarem mão- de-obra. A queda na demanda, porém não deve ser considerada uniforme em toda a filial.

A empresa divide o ano em quatro em quatro trimestres e faz suas previsões com base nas informações do mercado, mais especificamente da carteira de clientes, por central (as grandes construtoras costumam antecipar a concretagem entre trinta e sessenta dias). É feito então o dimensionamento da frota e do volume de concreto a ser produzido. Caso surja, nesse período de três meses um volume adicional ao previsto, vindo de obras de grande porte, a filial solicita à matriz um adicional de capacidade.

Outros motivos são as próprias características do concreto dosado em central, que não pode ser estocado. O cimento, que vem a granel, não pode ficar muito tempo estocado no silo, no caso de alguma previsão não se materializar. Além de as centrais dosadoras da empresa possuírem um espaço reduzido no pátio de agregados (com espaço para um estoque médio de um dia). Normalmente, tanto os agregados quanto o cimento, segundo os gestores da empresa, têm seus estoques repostos diariamente nas Centrais de Concreto, com exceção dos aditivos, cuja reposição é feita quinzenalmente, já que o aditivo, conforme comentado neste trabalho, não é necessariamente adicionado em todos os traços de concreto. Ele é adicionado somente quando há uma necessidade especificada pelo cliente.

No tocante à gestão da capacidade, as políticas adotadas pela empresa, no segmento concreto, são o acompanhamento da demanda, e a gestão da demanda, sendo a primeira a dominante. A escolha dessas políticas se justifica por dois motivos segundo a teoria já estudada no capítulo 3, subseção 3.5.1. O primeiro motivo está relacionado ao principal produto utilizado: o concreto. Devido à sua perecibilidade, o concreto dosado em central não pode ser estocado. Outro detalhe é que para cada cliente há um tipo de concreto com especificações diferentes. Segundo a Supervisora Comercial da Filial, independente de qual seja o porte da obra do cliente, o caminhão betoneira somente poderá carregar o concreto referente a uma obra.

Portanto, mesmo que se tenham três obras de três pequenos clientes, próximas umas das outras, não se pode aproveitar o mesmo caminhão para atender as três, mesmo por que cada descarga de concreto convencional (para clientes particulares) dura quatro horas, sendo que o CDC só pode ficar no caminhão por duas horas e meia. Mais uma vez está em evidência a característica única da prestação de cada serviço de

73 concretagem, corroborando assim com a política adotada pela empresa, já que se trata da prestação de um serviço, ou seja, é o serviço o componente que envolve todo o processo produtivo do CDC até a sua entrega.

Dos métodos listados na literatura pesquisada, aqueles identificados neste trabalho foram:

•O remanejamento de capacidade (pessoas, caminhões e equipamentos) é feito entre as centrais, toda vez em que se tem uma redução na demanda de uma delas e um aumento em outra. Assim, o quadro de pessoal é prioritariamente reaproveitado ao invés de ser reduzido, pois, com o mercado aquecido, as oscilações de demanda são passageiras. Segundo a Supervisora Comercial, o parâmetro para essas movimentações (remanejamentos) está no programa para o dia seguinte. Daí a necessidade de as Centrais de Concreto estarem próximas umas das outras. No entanto, se toda a filial sofrer uniformemente a mesma queda de demanda, a solução depende a magnitude da queda. Quanto ao pessoal, se a queda for em torno dos 50%, reduz-se o quadro de pessoal, se for em cerca de 25%, concede-se férias. Já o maquinário, de qualquer maneira, é deslocado para outras filiais. De acordo com a literatura de pesquisa, a Alfa Brasil distribui a capacidade em locais especiais, geralmente mais próximos da demanda potencial (centrais com maior volume no período).

•A tecnologia de automação em toda a usina. Toda a operação é controlada pelo sistema SAP (do tipo ERP), que integra o contrato (onde estão contidas as especificações do traço), a ordem de fornecimento, que é visualizada em uma estação de trabalho, que por sua vez monitora a dosagem de agregados, agregantes e aditivos nas balanças. O sistema também é integrado ao faturamento com a emissão da nota fiscal e ao controle de estoque, componente de suma importância no planejamento de capacidade. A empresa espera que, empregando tal tecnologia em suas Centrais de Concreto, possa haver menos desperdício de materiais, melhor aproveitamento dos equipamentos, maior conformidade entre o traço pedido pelo cliente e o concreto que lhe é entregue, além de proporcionar um melhor planejamento de recursos e um melhor dimensionamento da capacidade operacional.

A empresa adota a política de gestão da demanda, através de medidas como: •A utilização de um sistema de reservas. Segundo a Supervisora Operacional da Filial, as centrais têm, em média, um cadastro de reservas de quarenta dias, ou seja, o Coordenador da Central, já conhece a demanda desse período. Isso facilita o trabalho do Coordenador, que pode programar previamente as escalas dos motoristas, verificar se central precisa de capacidade adicional, ou de uma possível redução de capacidade. Entretanto, pela experiência do contato com o cliente, a empresa costuma confirmar a concretagem com o cliente somente um dia antes. Só nesse momento, depois de confirmada a remessa, é feita a solicitação de agregados e de cimento.

•A utilização de estratégia de preços, que é posta em prática quando autorizada pelo Gerente Regional, geralmente atinge apenas os clientes menores, que são mais sensíveis ao preço. Já os clientes maiores são menos sensíveis ao preço, pois, segundo a Supervisora Comercial, há uma exigência maior quanto aos padrões de qualidade nos serviços, contidos no projeto de alvenaria estrutural, o que geralmente não ocorre em obras menores, que possuem menos formalidades e exigências. Particularmente na filial Rio de Janeiro-Espírito Santo, a empresa tem procurado concentrar o foco no atendimento aos grandes clientes, já que estes demandam um volume bem superior de CDC.

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