O Poder dos Stakeholders

Stakeholders são todos aqueles que podem afetar ou são afetados pelos objetivos da empresa em um projeto (Freeman, 2010). O autor defende que os stakeholders tanto a parte externa como a parte interna são afetados em ambiente de mudança. A figura 4 traz de uma forma sucinta alguns stakeholders identificados pelo PMI (2017).

Figura 4: Exemplos de stakeholders do projeto Fonte adaptada do PMI (2017)

O poder dos envolvidos em um projeto pode ser considerado como fonte de poder, alçando metas, permitindo que líderes se tornem mais eficazes (Bal, Campbell, Steed &

Fornecedores, Clientes e Usuários finais Sponsors Equipe de Projetos Gerente de Projetos

Meddings, 2008). Os autores identificaram em pesquisa que os líderes entendem que há a necessidade de criação de três tópicos a serem tratados como problema: o próprio problema, o problema de outra pessoa e a problema da empresa. Em relação ao próprio problema, eles entendem que poderiam utilizar o poder dos envolvidos como forma de alavancar seu próprio projeto ou solicitar priorização de seu projeto ou defender sua posição. Enquanto o problema de outra pessoa permitiria prover desenvolvimento ou orientação aos liderados e melhorar o relacionamento, inclusive em rede social, para ajudar o próximo quanto a carreira pessoal. O problema da empresa permitiria focar no poder de relacionamento maiores dentro das organizações.

Concluindo, os entrevistados dessa pesquisa entenderam que o poder dos relacionamentos pode ser utilizado para gerar influência sobre alterações nas organizações, minimizando conflitos entre equipes ou desenvolvendo funcionários. De forma a maximizar a utilização do poder nos relacionamentos organizacionais três ações foram diagnosticadas: investir, identificar e restaurar o relacionamento.

Do mesmo modo, um stakeholder pode atribuir o poder necessário a um líder para a boa gestão de um projeto. Neste sentido, Mitchell, Agle & Wood ( 1997) classificam os stakeholders pela posse atribuída a partir: i) do poder dos stakeholders de influenciar a empresa; ii) da legitimidade do relacionamento dos stakeholders com a empresa; e iii) da urgência da reivindicação dos stakeholders sobre a empresa.

Para esses autores, os atributos podem ou não estar interrelacionados entre si, considerando aquelas que possui apenas um dos três atributos, como sendo os stakeholders inativas, discricionárias e exigentes. Os stakeholders que possuem dois atributos estão relacionadas às stakeholders dominantes, dependentes e perigosas. Stakeholders definitivas são aquelas que possuem os três atributos. A Figura 5 apresenta a interrelação entre os três atributos apresentados pelos autores:

Figura 5: Tipologia dos Stakeholders: Um, Dois ou Três atributos Fonte: Mitchell, Agle e Wood (1997)

Entender como estão definidos os stakeholders pode contribuir para uma classificação mais sistemática pelos gerentes. Ainda, segundo Mitchell et al. (1997) o modelo permite que os gerentes mapeiem a legitimidade dos stakeholders e, assim, definir a sua importância em relação a percepção gerencial.

Por outro lado, Eskerod, Huemann e Savage (2015) propõem uma nova estrutura conceitual que torna possível analisar a importância nas mudanças quanto ao posicionamento dos stakeholders em relação a um projeto. Segundo esses autores, a literatura sobre gerenciamento de projetos reconhece que os stakeholders no projeto são importantes para o sucesso do projeto por pelo menos quatro razões. Primeiro, porque o projeto precisa de contribuições (recursos financeiros e não financeiros) dos stakeholders; em segundo lugar, os stakeholders estabelecem frequentemente os critérios para avaliar o sucesso do projeto; terceiro, a resistência (potencial) dos stakeholders pode causar vários riscos e afetar negativamente o sucesso do projeto; e quarto, o projeto pode afetar os stakeholders tanto de maneira negativa quanto positiva. Essas razões permitem olhar de forma abrangente para os principais pontos de um projeto: Recurso financeiro, Risco, Controle e Impacto nos envolvidos.

Outra forma de enxergar os stakeholders é através dos seus recursos que podem ser classificadas como tangíveis e intangíveis (Maignan, Ferrell & Ferrell, 2005). Para os

autores, é possível associar os stakeholders aos tipos de recursos que eles podem trazer para o projeto, conforme apesentado na Tabela 7, e a capacidade de os stakeholders se retirarem ou ameaçarem retirar os recursos necessários lhes dá poder sobre a organização.

Stakeholders Recurso Classificação do

Recurso

Acionistas Capital financeiro Tangível

Fornecedores Recursos materiais ou conhecimento

intangível Tangível

Comunidades Locais Infraestrutura e localização Tangível Funcionários e gerentes Perícia, liderança e comprometimento Intangível

Clientes Lealdade e boca-a-boca positiva Intangível

Mídia Imagens corporativas positivas Intangível

Tabela 7: Stakeholders por Recursos

Fonte: Adaptada de Maignan, Ferrell e Ferrell (2005)

Neste contexto é importante que os gerentes ou líderes devam articular o senso compartilhado do valor que criam e o que une seus principais interessados, sendo claros sobre como devem ser feitos os negócios e quais tipos de relacionamentos precisam criar com os stakeholders para cumprir seu propósito. Sendo que esses valores criados entre as duas partes são necessariamente e explicitamente uma parte dos negócios (Freeman, Wicks, & Parmar, 2004).

Alguns stakeholders são conhecidos como “ativos” ou “principais” que podem ter autoridade na tomada de decisões durante a implementação de um projeto. Cada stakeholder pode ter seu próprio objetivo e, assim, colocar o líder numa situação de conflito de interesse para si mesmo (Kerzner, 2009). O autor identificou que uma organização típica pode ter os stakeholders classificados como: i) Stakeholders organizacionais: Executivos, gerentes de linha, funcionários, sindicatos; ii) Stakeholders de produto/mercado: clientes, fornecedores, comitês locais, governos, público em geral; e iii) Stakeholders do mercado de capitais: acionistas, credores, bancos.

Os stakeholders, como é conhecido em gerenciamento de projetos, são sempre impactados quando da implementação de um projeto, porém elas também podem afetar um projeto de forma positiva ou negativa (PMI, 2017). Os stakeholders geralmente têm ambições e interesses pessoais, frequentemente estimulados pelo poder, e que muitas vezes tentam usar

sua influência para adequar os processos e / ou resultados do projeto aos seus interesses. Essas ações podem ajudar ou frustrar o projeto e entender e ser capaz de influenciar e usar esses interesses pessoais informais e a política resultante é essencial para garantir o sucesso do projeto (IPMA, 2015).

Apesar da designação de um projeto estar relacionado ao empoderamento de um profissional numa organização, a natureza e os vários fatores de um projeto podem ser complexos na utilização desse poder (PMI, 2017). Dessa forma, nele é apresentado que algumas formas de poder estão relacionadas à posição, ao relacionamento e conhecimento do gerente de projetos, entre outras.

Assim, Esser et al. (2018) consideram que a liderança é uma importante competência para a implementação de soluções em projetos e que saber como envolver as pessoas bem como ter uma visão estratégica é importante para os resultados do projeto.

Um achado adicional e inesperado na pesquisa de Henderson et al. (2016) foi que mulheres que trabalham em times globais apresentaram um desempenho do projeto maior do que os homens, substanciando o papel crítico do gênero no gerenciamento de projetos. Os autores também identificaram que a participação das mulheres em equipes dispersas de projetos permite que elas desenvolvam capital social e um papel significativo nas redes organizacionais.

Além de bom desempenho em times globais, a pesquisa de García-Sánchez, Suárez- Fernández e Martínez-Ferrero (2018) apresenta que a existência de diretores femininos introduz uma resolução mais intuitiva dos problemas, com níveis de controle mais baixos e maior emotividade, por ser menos econômica e orientada para o interesse próprio do que os homens. Os autores também defendem que há implicações para os diretores em geral e para as mulheres diretoras em particular e que devem estar mais preocupadas com a importância da função de controle e monitoramento do conselho na redução dos custos, além de criar valor para os stakeholders.