O Problema do Controle/Delegação

O problema do controle foi analisado sob as seguintes perspectivas: 1) a estrutura da COOPERCUC e a presença de mecanismos que exerça qualquer tipo de controle sobre a gestão; 2) a busca por mecanismos que venham a auxiliar a gestão e exercer algum nível de controle para garantir a eficiência da Organização; 3) o perfil dos gestores.

A figura 6 descreve a estrutura da COOPERCUC. A assembleia é o órgão maior que define as questões macro da cooperativa, conforme rege a lei do cooperativismo. Ao Conselho Fiscal cumpre o monitoramento das ações do Conselho Administrativo. Ao Conselho Administrativo cabe a operacionalização das decisões macro tomadas em assembleia, bem como fazer a gestão propriamente dita da cooperativa: UBFs, AC e das ações de ordem comunitária de interesse dos cooperados.

Estatutariamente é reservada à assembleia a tarefa de analisar e aprovar o balanço anual, aprovar a entrada de novos cooperados e definir sobre sobras. Contudo, objetivando ampliar a participação dos cooperados nas decisões da Organização, o conselho administrativo submete à assembleia algumas decisões de gestão, aprova o planejamento e assim a estratégia macro da COOPERCUC. O

106 Conselho de Administração apresenta a proposta anual e a assembleia debate e encaminha.

Figura 6

Estrutura Administrativa da COOPERCUC

Fonte: COOPERCUC, 2004.

Além de assembleia geral não foi encontrada na estrutura atual um órgão que cumprisse o papel de pautar a gestão da COOPERCUC para além do controle financeiro, tal como o faz o Conselho Fiscal. Contudo, a assembleia é limitada por natureza para um acompanhamento da gestão no dia a dia, além de ser um corpo muito grande para definir sobre a gestão cotidianamente.

Está sendo proposta a Reforma do Estatuto da Cooperativa, já em fase de conclusão, no qual será constituído um conselho de ética. Este Conselho pretende contribuir para a impressão dos valores da cooperativa, guardar/zelar e fazer cumprir estes valores éticos e morais na vida da Organização.

Será um órgão integrante da estrutura da Cooperativa, tal como o conselho fiscal e o conselho administrativo. Todos eleitos em assembleia. Embora o caráter democrático da escolha, assim como o conselho administrativo não cumpre com a meta ideal de separação entre a propriedade e o controle da Organização, este conselho de ética não cumprirá a tarefa de fazer avaliação da administração perante o mercado, não exercerá do ponto de vista da eficiência, um controle sobre a gestão.

107 É muito subjetivo avaliar o tamanho da COOPERCUC. Trata-se de uma organização bastante complexa. Se por um lado o volume de negócios da Organização não é muito grande, por outro lado, fazer gestão da produção familiar, respeitando o modo de vida do agricultor familiar, se inserindo cada vez mais no mercado e compatibilizando isso com os princípios do cooperativismo, com a cooperação e com as características da agricultura familiar, não é uma tarefa simples.

Neste sentido, avaliar a especialização da gestão da cooperativa deve considerar todo esse cenário, toda essa complexidade que a COOPERCUC está inserida. Logo, avaliando a atuação histórica da gestão da COOPERCUC, identificou-se a realização de capacitações19 para a gestão da agroindústria e da produção cooperada, alinhando a cooperativa com a busca pela especialização.

Aconteceram formações com os coordenadores das UBFs e também com os cooperados nos anos de 2013 e 2015. Foram formações que aconteceram nas próprias comunidades, tendo em vista a capacitação para o processo de produção nas UBFs, para a organização do extrativismo e para garantir a qualidade dos produtos agroindustrializados lá nas comunidades. Dentre estas formações destaque ao curso Boas Práticas de Fabricação, financiado pela própria Cooperativa.

Para a gestão, aconteceram também formações realizadas por consultores do Centro de Apoio aos Microempreendedores (CAM), financiados por pequenos projetos de cooperação financeira, com entidades da comunidade europeia, a exemplo do Instituto de Cooperação para Projetos de Desenvolvimento (ICEP) e do ICCO Cooperation. Também ocorreram capacitações desta natureza realizadas por consultores independentes com conhecimento em gestão de empreendimentos coletivos.

Estas formações sinalizam para essa pesquisa uma busca da gestão da cooperativa para garantir a especialização. Curioso notar que as capacitações buscaram também os cooperados da base de produção, para garantir a qualidade dos produtos e dos frutos extraídos, bem como qualificar a produção advinda das UBFs.

19 _{Cabe lembrar que os processos de formação desenvolvidos pelas Freiras e pelo IRPAA junto aos cooperados,} antes da constituição da COOPERCUC também serviram como forma de capacitação dos associados da COOPERCUC.

108 Ainda no sentido da especialização da gestão, percebeu-se a busca pela contratação de consultorias e assessorias para fortalecer a gestão e promover o crescimento da Cooperativa. Ao todo foram quatro consultorias: uma na área de Planejamento Estratégico, e três para realização de auditorias internas. Dentre essas últimas, foram duas auditorias para a própria cooperativa e uma auditoria foi para um projeto específico que estava sendo desenvolvido pela Instituição. As assessorias foram duas: uma para garantir a certificação orgânica dos produtos e outra de natureza jurídica.

Neste contexto, diante das variáveis analisadas para este problema, pode-se dizer que a separação entre o controle e propriedade não vem sendo trabalhada no âmbito da Cooperativa, nem mesmo na proposta de reformulação do Estatuto. Contudo, o impacto dessa não separação não é percebido na COOPERCUC.

É possível que algum grau de eficiência tenha conduzido a Cooperativa para um nível mais elevado, uma posição de maior êxito ante seus objetivos, ou até mesmo perante o mercado. Mas a ascensão da COOPERCUC da sua origem até o momento de realização dessa pesquisa sinaliza que a integração entre controle e propriedade na estrutura de gestão não impactou negativamente até o presente no crescimento da Instituição.

No estágio atual de desenvolvimento da Cooperativa, pelo seu tamanho, não se identifica a necessidade de ter mecanismos externos à gestão que exerça qualquer tipo de controle, para garantir a eficiência e eficácia administrativa, para garantir o bom desempenho da Cooperativa no mercado. É possível que isso possa surgir no futuro, mas até o presente esse problema não se evidenciou.

Sobre a variável “especialização”, pode-se afirmar que a COOPERCUC vem realizando capacitações para atender à complexidade dentro da especificidade de ser uma cooperativa da agricultura familiar, onde o extrativismo de comunidades fundo de pasto é a base da principal atividade. Buscar uma especialização que atenda à gestão de uma agroindústria com a com elevado grau de integração ao mercado, aplicando seus princípios e metas em uma agroindústria da agricultura familiar onde os saberes e conhecimentos são de outra orientação, caso da COOPERCUC, pode-se incorrer no erro de utilizar um grande conhecimento para um lugar errado.

109 Até aqui as capacitações que a COOPERCUC participou ou promoveu sinalizam que a Organização está buscando formar a gestão e a base de produção para manter a integração, garantir a qualidade, mas reafirmar os objetivos, valores e princípios comunitários e do cooperativismo.