O quadro estrutural-funcional

Uma parte da orgânica funcional do MNSR decorre do que diagnosticámos no Quadro institucional, que foi reforçada pela observação direta e indireta no Museu, e que não

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Entrevistámos 35 trabalhadores do Museu, um elemento técnico do então IMC, no âmbito do apoio ao desenho de exposições, e o atual presidente do Grupo de Amigos do Museu. A maioria foi realizada em 2009-2010, e, em 2014, atualizámos algumas (6) e acrescentámos 3, entre as quais a entrevista ao presidente do Grupo de Amigos.

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organização e do funcionamento prático do MNRS reside na rigidez dos procedimentos formalizados e na reduzida autonomia, sobretudo a nível da direção − com um impacto negativo sobre a atividade quotidiana e de médio prazo.

Essa rigidez tem aumentado, pela tendência à concentração e centralização institucionais, que se afigura profundamente obstacularizadora da possibilidade (e necessidade, sistematicamente explicitada nos próprios documentos de legislação e regulamentação da administração pública e da sua modernização) de elaboração e implementação de respostas estratégicas, rápidas e eficientes às crescentes exigências relativas às transformações do campo dos museus. Por outro lado, esta mesma tendência afigura-se desvalorizadora da missão e do estatuto dos museus, consignados internacional e nacionalmente como instituições de identificação e salvaguarda do património, no seu espetro mais largo – contrariando, portanto, os próprios princípios enformadores do património e dos museus nacionais. Não sendo os autores deste estudo juristas, interpretamos a rigidez crescente, não como uma inevitabilidade da estrutura burocrática-administrativa do estado, mas como uma dificuldade de definição de delegações (autonomias descentralizadas), com âmbitos e limites claros e responsabilizadores ao longo da cadeia vertical da hierarquia administrativa. A dimensão e a complexidade das funções e atividades dos museus – mas também a sua diversidade − não se compadecem com uma permanente redução de autonomia, estendida aos procedimentos mais rotineiros e quotidianos da atividade.

Ora, este quadro esbarra em muito larga medida com a motivação, a disponibilidade prática e as competências dos profissionais com quem nos cruzámos, na sua maioria profundamente empenhados na missão e nos objetivos do Museu. Tanto mais quanto

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flexíveis e ritmos acelerados (como referimos a propósito dos recursos humanos do MNSR).

O que pudemos observar ao longo dos sete anos de trabalho junto do MNSR permite- nos perceber que, justamente, a complexidade da estrutura e da aceleração de mudanças no campo dos museus (e atualmente no contexto de uma crise profunda e provavelmente longa) requer o esforço de soluções inovadoras e de compromisso, entre a salvaguarda do domínio público (comum e simultaneamente acima dos interesses individuais) e a possibilidade de ajustamentos e participação privados.

Nesse sentido, as mudanças contemporâneas em Portugal (referimo-nos ao quadro da democracia institucional) circunscrevem esforços de constituição do campo dos museus, investimentos políticos, infraestruturais e reguladores (insista-se em especial no já referido esforço de criação e implementação da Rede Portuguesa de Museus, institucionalizada pela Lei-Quadro dos Museus, de 2004). Esses esforços importantíssimos não têm sido, no entanto, efetivamente consequentes no teste estrutural (a estabilidade necessária às grandes questões de fundo) e na adaptação circunstancial (políticas governativas e mudanças mais gerais, como a globalização e a atual crise portuguesa e europeia). A instabilidade institucional e política que referimos, e a profusão de quadros administrativos e de regulamentos nos últimos dez anos não concorrem para a estabilização necessária de modelos políticos-culturais, e acabam por dificultar a necessária abertura dos museus ao exterior.

Muito tempo é, portanto, pouco tempo (e também o do nosso estudo). Esperar-se-ia que a flexibilização e a agilização administrativas, sistematicamente plasmadas nos enquadramentos legislativos da administração pública, encontrassem tradução nas hierarquias e nos procedimentos – no campo dos museus que nos ocupa e no caso do MNSR em particular. À necessidade de quadros estruturais claros deve corresponder a possibilidade de agenciamentos descentralizados e devidamente monitorizados.

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intervenções eficazes e eficientes) a tendência à construção de modelos de implementação e controlo de gestão (incluindo a organização por objetivos) apresenta- se muito mais próxima de uma homogeneização no âmbito da administração pública (que transcende, portanto, o campo dos museus), do que de um processo de procura de soluções integradoras da diversidade, num compromisso (complexo, mas necessário para a eficiência político-administrativa) de médio e longo prazo, entre normalização e diferenciação. A generalização de indicadores reduzidos à quantificação (de visitantes, de atividades, de tempos, de satisfação, de custos, de produtividade….), associada à pressão para a sua construção (demasiadas vezes alterada, por exemplo através dos suportes informáticos) e informação para a tutela, sem o espaço devido à sua contextualização em função de missões e condições institucionais (consignadas na lei, de resto) gera um processo de equivalência profundamente equívoco entre o que é material e o que é, digamos, imaterial, e entre o domínio dos museus e da cultura e os restantes domínios, designadamente o económico-financeiro (que, não sendo um domínio externo, requer, justamente, um esforço claro de adequação aos museus).

O nosso argumento, neste aspeto, é que é desejável que se providencie espaço para interação positiva entre culturas que são diversas – a dos organismos de governo central, que necessariamente operam a um nível elevado de generalidade e abrangência, as dos serviços dependentes, que executam as diretivas superiores (e, nesse sentido, as testam na prática). Justamente, ao longo do estudo, confirmámos a ausência de uma discussão sistemática reflexiva entre as direções dos museus e as tutelas. Os museus não detêm frequentemente a informação atempada para os necessários ajustamentos de gestão e de funcionamento. Noutra vertente, os museus (e o seu campo como um todo) ganhariam com uma mais eficiente interação sobre as políticas próprias ao seu domínio

Inauguração da exposição Cinco Séculos e Desenho

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interconhecimento dos museus, como potenciaria iniciativas em cooperação (para a realização e itinerância de exposições, nomeadamente). Este fosso comunicacional estende-se ainda, por exemplo, à ausência de feedback individualizado sobre os resultados dos inquéritos aos museus, por forma a cada museu poder, internamente e com a tutela, interpretar e intervir sobre as suas características, ações e resultados (salvaguardando, evidentemente a confidencialidade relativa aos restantes); e à irregularidade com que se concretiza a reflexão interna em níveis diversos da hierarquia, fora dos encontros institucionais e das ações de formação e/ou divulgação de procedimentos (cuja importância não estamos, de todo, a diminuir, tão-só a fazer notar que são insuficientes). Cabe neste aspeto insistir na importância deste tipo interação para suporte de decisões estratégicas de fundo, transversais a todas as funções básicas dos museus públicos, que se estenderiam muitas outras dimensões das práticas e das decisões no interior dos museus, como acontece com o planeamento das atividades e a estratégia de atração de públicos e de procura de parcerias (incluindo mecenato). Não pomos em causa os importantes esforços de mudança modernizadora que têm sido realizados – salientamos, de novo, o inquérito aos museus; noutro plano, mais substantivo, a Rede Portuguesa de Museus constitui uma iniciativa incontornável; ou, ainda noutro plano, os esforços de afirmação dos "Estudos museológicos" nas Universidades e as suas relações com o ICOM português; ou, fechando esta lista incompleta, os investimentos na intervenção (e mesmo criação de raiz) nos espaços museológicos, como aconteceu, justamente, no Museu Nacional Soares dos Reis. Sem omitirmos importantes ações, dizíamos, o espaço museológico português, público em especial, tem vivido uma situação de estrangulamento claro em pelo menos duas dimensões. Por um lado, na dimensão financeira, traduzida, como referimos, no subfinanciamento crónico, com repercussões diretas ao nível dos recursos necessários para responderem às suas funções e missões (a de comunicação e divulgação é uma delas, mas não a única); e, por outro lado, na dimensão organizacional e de gestão, segundo um modelo funcional hierarquicamente concentrado e rígido, com

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subfinanciamento crónico. Ora, nas organizações concretas, como é o caso do MNSR, os seus elementos constituintes, sobretudo se experientes (os recursos humanos do Museu detêm, na sua maioria, uma antiguidade elevada, na profissão e na organização), desenvolvem uma consciência prática (por vezes profunda) destes efeitos.

Assim, do nosso ponto de vista (retomamos a conclusão do diagnóstico institucional), é urgente flexibilizar as condições de exercício das funções de direção dos Museus, dotando-as de poder efetivo de decisão também estratégica e, portanto, também de captação e utilização de recursos – o ensaio de contratos-programa poderia possibilitar a agilização e a responsabilização sem alterar o quadro legal vigente.