O Surgimento de um Líder de Projetos

O processo de surgimento de um líder não se dá segundo regras lógicas e absolutamente previsíveis. O líder é sempre aquele que representa melhor a necessidade comum e revela maiores condições para auxiliar o grupo a satisfazer essa necessidade dentro do projeto (VIEIRA, 1994).

Para Vieira (1994), a primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade dentro do projeto. A última é dizer obrigado, portanto o líder é um servidor na equipe. Os sinais de liderança encontram-se refletidos nos liderados. Eles estão atingindo o seu potencial? Estão se desenvolvendo e aprendendo? Estão conseguindo os resultados desejados? Os líderes não infligem sofrimento, eles o aliviam, respeitam as pessoas. A liderança é feita de relacionamentos que contam mais que a estrutura. Uma boa comunicação com seus liderados que diz respeito pelo indivíduo é uma questão de ética.

A melhor comunicação força o liderado a ouvir com interesse, daí informação é sinônimo de poder e esta precisa ser compartilhada, para que o processo de planejamento e execução do projeto funcione.

De acordo com Vieira (1994), o líder firma-se como tal no grupo através das pessoas mais próximas dele. Primeiro conquista a sua atenção. Ele ouve atentamente o que seus liderados em potencial dizem a respeito do que precisam ou desejam, e mostra-se interessado, eles se engajam no processo pois receberam aquilo que todos almejam: respeito.

Ao seguir essa estratégia de ouvir com atenção, o líder comporta-se de forma manipuladora, mas os líderes imbuídos de postura moral e eficiência ouvem seus liderados porque os respeitam e porque acreditam honestamente que o bem estar dos liderados é o objetivo da liderança. O líder tem uma visão clara dos desejos da equipe e passa a criar uma energia motivadora, empurrando-lhes ao objetivo final. Ele age de acordo com as necessidades da equipe nas diferentes circunstâncias, sendo carismático, criando um clima de respeito e admiração pelos seus liderados e daí tendo poder sobe eles (VIEIRA,1994).

A liderança deixa de dizer as pessoas o que fazer, as pessoas começam a enxergar o seu papel no processo e passam a querer voluntariamente a agir. A única postura do líder é a de elaborar uma visão que os liderados sejam capazes de adotar como sua, porque é realmente sua. Em um cenário complexo e democrático, a verdadeira liderança exige fatores e dimensões de visão, confiança, interesse em ouvir, autenticidade, integridade, esperança e, especialmente, atenção as verdadeiras necessidades dos liderados. Sem esses fatores, a probabilidade de superar a contínua resistência às mudanças será nada mais que zero. O fator necessário para orientar mudanças efetivas não é uma teoria de contingência, mas

uma nova filosofia de liderança, a qual será sempre e definitivamente focalizada no engajamento de corações e mentes dos liderados por meio da inclusão e da participação. Essa filosofia deve ser alicerçada na mais fundamental dos princípios morais: o respeito as pessoas (VIEIRA, 1994).

Tudo depende das necessidades e das circunstâncias do projeto. Cada um dentro da equipe possui habilidades diferentes, e essas habilidades são importantes também em momentos diferentes. Portanto, dentro do processo grupal, elas mudam e as pessoas aprendem experimentando a arte de liderar.

O comum entre os líderes é o onisciente, que reúne mais sabedoria do que a coletividade dos liderados. A tensão na equipe verifica-se de duas formas: de um lado a arraigada convicção natural da necessidade de um pai austero com líderes, de outro lado, os valores mais modernos e individualistas, que adquiram grande desenvolvimento nesses tempos.

De acordo com o autor Vieira (1994), dentro de um projeto o líder passa por quatro fases na constituição dos valores organizacionais, o qual é validado pela equipe.

1ª Fase

O líder utiliza a sua visão e um conjunto específico de crenças como ponto de referência e critério para avaliação na definição de objetivos e distribuição de responsabilidades aos membros da equipe.

Nesta fase está salientado o carisma da equipe em relação ao líder, a desconfiança do líder em relação ao processo de institucionalização e a sua conquista perante o processo. Passa da descrença para a crença.

2ª Fase

Se o comportamento orientado pela crença de base do líder obtiver os resultados esperados, a crença confirmada tende a ser compartilhada pelos membros da organização / equipe. Os custos psicológicos e econômicos do sistema se reduzem a melhora e eficiência do sistema.

Neste momento acontece a validação e confirmação do líder pela equipe. Diminui-se a resistência por parte da equipe e o processo de desenvolvimento torna-se mais ágil.

3ª Fase

Quando a visibilidade e a resistência dos resultados se mantiveram e gratificaram os membros da equipe, a atenção da organização aos efeitos e à prova da validade da crença diminui e aumenta a identificação com a causa.

Todos os pressupostos do grupo perante ao líder são reafirmados. O líder passa a identificar-se com a causa e começa a fazer parte da equipe.

4ª Fase

O valor compartilhado e não mais discutido será sempre dado como pressuposto, até o ponto de não mais ser consciente pelos atores e orientam, agora, os comportamentos de modo automático, tornando-se um assunto de base.

Aqui o líder se regulamenta, fortalece. A partir daí ele inova e acontece a institucionalização do projeto pela equipe.

Para que aconteça uma mudança cultural é preciso o não antagonismo dos valores e das crenças nas quais a competência desejada se inspira com os assuntos e valores tradicionais. A existência de uma experiência coletiva de sucesso no exercício de nova competência e a existência de uma liderança que favoreça a interpretação retrospectiva e mítica do sucesso são também muito importantes nos projetos.

Segundo Vieira (1994), a visão é uma declaração de valor e futuro que expressa uma necessidade da empresa ou de uma área da empresa decorrente da percepção de suas ineficiências atuais, e principalmente das mudanças do ambiente externo. Portanto, ela deve oferecer uma solução confiável e efetiva para a necessidade e fornecer a todos os envolvidos no projeto o ponto de referência que necessitam para encontrarem suas ações. Deve também estimular nos envolvidos o desejo de contribuir utilizando suas habilidades e conhecimentos individualmente e/ou coletivamente, ser simples e de fácil entendimento e finalmente conter um valor que expresse um “sonho possível”, que uma vez comunicado, emocione os envolvidos.

A visão é um elemento da vida de um projeto que estabelece e indica a direção e o propósito maior que o projeto quer atingir e deve funcionar como estrela guia para todos os envolvidos.

A liderança identifica necessidades (às vezes ocultas) e sonhos das pessoas, grupos e de equipes inteiras. Ela gera a visão, que é um quadro sensato, emocionalmente e atraente do futuro (VIEIRA, 1994).

O gerente gera estratégias que correspondem a lógica sobre como a visão pode ser alcançado. Ele gera os planos que são as etapas específicas e cronogramas para implementar as estratégias do projeto. O gerente converte os planos em projeções e metas financeiras.

O principal atributo que torna um líder bem sucedido e notável é a paixão. Eles precisam realmente acreditar no que fazem. Ironicamente, isso significa, de vez em quando,

acreditar em coisas muito ruins. A maioria dos líderes eficazes também possui uma bússola moral, mas precisam ser muito firmes para exercer a paixão deles.

4.6 O Líder nas Fases do Projeto

A fase de INICIAÇÃO é quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido. Consequentemente define-se a missão, o objetivo, as estratégias do líder e aonde vai aplicar suas técnicas, competências, influências, adaptabilidade, empatia, autocontrole, trabalho em equipe, entre outros. (VIANA, 2005)

A fase de PLANEJAMENTO é a que tem mais processos e nas quais muitas decisões precisam ser tomadas. É quando são definidos e refinados os objetivos e quando há a seleção do melhor curso de ação entre várias alternativas.

Por isso o líder do projeto deve se preocupar em relação às melhores práticas de gerenciamento de projetos como: preocupação com o escopo de projeto, elaboração de uma estrutura analítica – WBS -– e detalhamento de cronograma, que são atividades nas quais os líderes demonstram suas habilidades.

Na fase de EXECUÇÃO é quando ocorre a coordenação de pessoas e de outros recursos visando à execução do planejado. Isso reflete a exigência de que um bom líder se adapte às condições existentes, muitas vezes não planejadas, aliadas à existência de iniciativa para aproveitar as oportunidades que aparecem. É onde o líder se conhece, tem capacidade de orientar e motivar e contribui para que a execução dos trabalhos ocorra de maneira eficiente.

Nesta fase, chegar ao resultado é o que importa aonde pode ocorrer conflitos entre o que se prega como política da empresa e o que se faz para atingir resultados. É interessante também notar que nesta fase deveria ocorrer o processo de desenvolvimento da equipe, que pode utilizar ferramentas como atividades de integração, sistemas de reconhecimento, premiação, agrupamento e treinamento, sendo que este último não necessariamente precisa ser formal e pode ser feito mediante feedbacks recebidos de outros membros da equipe.

Na fase de MONITORAMENTO E CONTROLE, na qual se garante que os objetivos do projeto serão alcançados por meio do monitoramento e da mensuração regular do progresso, visando à identificação de variações do plano de maneira a implementar ações corretivas eventualmente necessárias, é aonde o líder tem a capacidade de escutar e enviar

mensagens convincentes para obter o sucesso, além de auxiliar no processo de comunicação do relatório de desempenho.

A fase de ENCERRAMENTO, que se refere à formalização da aceitação do projeto ou da fase, permitindo que haja um fechamento organizado, como já comentado, se destacou pela existência de poucas respostas. Em geral, os projetos de desenvolvimento elaborados dentro de uma empresa, passam do projeto para o processo de melhoria contínua, sem que o projeto seja formalmente encerrado. O líder precisa de uma boa interação com a equipe para discutir e analisar as falhas ocorridas durante o projeto para que os erros não ocorram em outros projetos.

4.7 Liderar ou Gerenciar Projetos

A liderança é exercida pelos vários membros do grupo, dependendo da circunstância e a necessidade presente. Portanto é situacional, onde parte-se do pressuposto de que não somente a emergência, como também a manutenção de um líder eficaz que deva considerar aspectos que fazem parte do ambiente dentro do qual o líder esteja agindo. Ou seja, há a necessidade cada vez maior de contextualizar as teorias de liderança. Por outro lado, surge outro ponto de vista que há estudos da personalidade do líder como valor fundamental em toda situação de liderança. Cada pessoa pode, conforme a possibilidade, ser líder por determinado período e retornar ao seu lugar de seguidor. Líder, contudo, cria oportunidades para que os seguidores atuem na liderança, isto pode ocorrer em virtude dos traços de cada líder, da característica dos subordinados e das características do contexto interno e externo e, inclusive, os prepara para um dia darem prosseguimento às atividades organizacionais. Ele não retém o conhecimento e a prática da liderança, dividindo-a com os demais.

Nesta perspectiva, ao se ter a pessoa como figura central na vida da organização, surge novo desafio a ser observado: o gerenciamento. Eis aqui outra forma erronia de se considerar a liderança, que não deve ser entendida como uma posição para administrar seus processos. A definição para o gerenciamento que é compreendido pelo seu foco nos resultados, ou seja, um programa aplicativo que permite criar, modificar e controlar o conteúdo e os relacionamentos na informação, que é vista a partir do planejamento, do orçamento, da organização, da direção, do controle, da produção, da venda e da estabilidade organizacional. Por outro lado, a liderança estratégica, cujo foco está nas pessoas, é observada pela criação de visão e estratégias, geração de cultura e valores comuns, colaboração quanto ao crescimento, inspiração e motivação dos colaboradores e na criação das mudanças.

Esta distinção clara entre liderança e gerenciamento tem causado dificuldade exacerbada quanto a sua prática cotidiana. Afirma-se que a liderança deve substituir o velho modelo de gestão gerencial, pautado agora em um modelo coletivo e isso se torna muitas vezes impossível, haja vista a necessidade de se manter as vistas voltadas para o resultado. Cria-se um impasse: Focar as pessoas através da liderança ou dos resultados? A liderança não é capaz de substituir o gerenciamento, ela deve ser agregada a ele. É um desafio, do qual se percebe que muitos gerentes já possuem algumas habilidades e qualidades, e outras que podem ser desenvolvidas para exercer uma liderança eficiente. A questão deve passar pelo alinhamento entre a liderança e o gerenciamento. Deve-se rever e avaliar estas habilidades e qualidades, compartilhar valores pode dar aos empregados o incentivo para trabalhar por mais tempo, desenvolvendo o trabalho com mais afinco e cuidado. Compartilhar valores até pode diminuir custos como compreensão financeira e recompensa física. A situação de trabalho estaria assim se transformando em fonte verdadeira de satisfação, como naturalmente as pessoas esperam que ocorra, somando-as assim, pessoas e resultados.