UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC / NPPG
COMPREENDENDO EQUIPES E A LIDERANÇA NOS PROJETOS
Leandro de Andrade Pinheiro
COMPREENDENDO EQUIPES E A LIDERANÇA NOS PROJETOS
Leandro de Andrade Pinheiro
Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientadora:
Lucenir de Andrade Pinheiro
ii
COMPREENDENDO EQUIPES E A LIDERANÇA NOS PROJETOS
Leandro de Andrade Pinheiro
Orientadora:
Lucenir de Andrade Pinheiro
Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos,
da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
_________________________________ Eduardo Linhares Qualharini
_________________________________ Isabeth da Silva Mello
_________________________________ Lucenir de Andrade Pinheiro
iii PINHEIRO, Leandro de Andrade.
Compreendendo equipe e liderança nos projetos / Leandro de Andrade pinheiro - Rio de Janeiro: UFRJ/ EP, 2009.
vii, 43f; il. 29,7cm.
Orientadora: Lucenir de Andrade Pinheiro Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2009.
Referências Bibliográficas: f. 41-43
iv
RESUMO
COMPREENDENDO EQUIPES E A LIDERANÇA NOS PROJETOS
Leandro de Andrade Pinheiro
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e Gerenciamento de Projetos.
Este artigo analisa os conceitos de equipe e liderança como um dos fatores importantes nos projetos organizacionais. O levantamento foi feito junto a uma amostragem de livros, artigos e periódicos que abrangem o tema no trabalho em grupo e no papel do líder, com ênfase no gerenciamento de projetos. O trabalho não fornece recomendações, mas princípios encontrados nas situações selecionadas pelos autores. Os resultados deste estudo podem ser relevantes para pessoas que gerenciam ou gerenciarão projetos, para que possam refletir sobre como melhorar ou como adquirir algumas habilidades, elevando a probabilidade de sucesso.
Palavras – chave: Liderança, Equipes, Projetos.
v
Agradecimentos
A Deus.
Ao meu Pai, que onde estiver estará sempre comigo.
A minha Mãe por esses anos de paciência e luta.
Aos meus colegas de curso pelo tempo vivido ao longo desses meses.
vi
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 01
1.1. Objetivo 03
1.2. Justificativa 03
1.3. Metodologia Empregada 04
1.4. Organização do Documento 05
2. A DESSEMELHANÇA ENTRE GRUPOS, EQUIPES E TIMES 06
3. EQUIPE 08
3.1. A Origem das Equipes e suas Características 08
3.2. Tipos de Equipes 09
3.3. Tamanho de Equipe 10
3.4. A Seleção dos Membros de Uma Equipe 11
3.5. Vantagens e Desvantagens de uma Equipe 12
3.5.1 Vantagens 12
3.5.2 Desvantagens 13
3.6. Como é sua Equipe 14
3.7. Itens que uma Equipe Necessita de sua Organização 16
4. LIDERANÇA 17
4.1. Conceitos de Liderança 17
4.2. Liderança e Motivação 19
4.3. Liderança e Poder 22
4.4. O Líder Plenamente Desenvolvido 23
4.5. O Surgimento de um Líder de Projetos 33
4.6. O Líder nas Fases do Projeto 36
4.7. Liderar ou Gerenciar Projetos 37
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 39
5.1. Críticas 39
5.2. Sugestões 40
vii
LISTA DE QUADROS
1 INTRODUÇÃO
O cenário mundial de negócios mudou muito nas últimas décadas, a evidência é que as organizações estão passando por uma importante mudança, a passagem da Era Industrial para a Era da Informação, fato esse que exigem estruturas mais flexíveis e novos modelos de gestão.
No início do século – na administração chamada clássica – ainda se dava ênfase ao ambiente, ou seja, as organizações eram tratadas como sistemas fechados, onde o ditador das regras era feito pelo poder individual.
Por isso, a alteração da forma de executar as atividades profissionais, de mecânica para orgânica, requer adaptações na forma de gerenciar as pessoas. O gerente, que antes acompanhava passo a passo cada etapa do processo produtivo, supervisionando “tempos e movimentos” dos trabalhadores de acordo com o estabelecido pelos planejadores, agora concentra seus esforços nos resultados, controlando a qualidade do produto final. O modo como a atividade é realizada passa a ser de inteira responsabilidade do seu executor. Este assume também o planejamento do seu trabalho, vislumbrando os objetivos finais da sua atividade relacionados com os demais objetivos e atividades em todos os setores da organização.
O individualismo é coisa do passado e as organizações contemporâneas exigem as novas formas de gestão empresarial que vêm destacando o estímulo à cooperação e à formação de equipes de trabalho, que atuem de forma integrada na obtenção de resultados. Esta realidade exige desenvolvimento interpessoal e intrapessoal que aumentem a conscientização para a inevitabilidade dos processos de mudança, enfatizando a conduta empreendedora e o alinhamento com os valores e crenças da organização. Em outras palavras, trabalhar com Desenvolvimento de Equipes / Líderes é importante para que uma empresa possa alcançar seus objetivos e se diferenciar no mercado. Isso representa investir e valorizar o potencial humano. Na prática, significa que um dos principais desafios de uma organização é conseguir atrair, desenvolver e manter uma força de trabalho talentosa, comprometida e disposta a desenvolver um trabalho árduo.
conhecimentos aprofundados dos especialistas são válidos na mesma proporção em que estão interligados à complexa realidade em que estão inseridos.
Assim, o gerenciador desse novo processo de trabalho é responsável pelo desenvolvimento de um trabalho eficiente e eficaz, na medida em que cria um clima de coesão e respeito entre os membros da equipe, fazendo com que realmente se sintam parte do processo de trabalho. Ao adquirirem consciência da sua importância e possibilidade de exercer suas atividades com maior autonomia, os indivíduos passam a desenvolver a autodisciplina, o autocontrole e a autoliderança, sem que haja a necessidade de um controle supervisionado. Os resultados finais são o parâmetro para a mensuração do desempenho de cada membro do grupo, independentemente da maneira, do horário e de onde foram realizadas as atividades.
A nova cultura de incentivo horizontal emprega o trabalho em equipe e diminui níveis hierárquicos, motivando seus colaboradores e comprometendo-os com os resultados do grupo. Em função disso, o mercado passou a buscar profissionais cujas características pessoais incluam a facilidade de relacionamento interpessoal e exercer atividades em grupo. Não basta contratar talentos, eles precisam atuar em sinergia. Para isso, a ordem que vêm o trabalho em equipe é o empowerment, onde nem sempre essas mudanças serão lideradas
por uma equipe situada no topo da administração, aliás, a alta administração poderá ajudar a geração das equipes que vão colaborar para que suas organizações atinjam bons desempenhos.
Para as organizações, as equipes podem romper as tradicionais barreiras interdepartamentais e facilitar as comunicações, melhorando a coordenação e integração e, acarretando um tempo de reação mais rápido. Para as pessoas, as equipes trazem mais envolvimento social e emocional, mais participação nas decisões, nos assuntos, nos compromissos e na motivação consequentemente.
Na busca de um maior dinamismo em suas operações, as empresas têm percebido cada vez mais a importância da área de projetos em equipes e, consequentemente ter um quadro com profissionais competentes para geri-los. Atualmente, esta necessidade e conscientização têm crescido dentro das empresas. Podemos comprovar pelo número de empresas que estão adotando a metodologia de gestão de projetos e pelo número elevado de pessoas que vem se capacitando para liderá-los e gerenciá-los.
seguinte problema de pesquisa: Quais são os conceitos e os tipos básicos de líderes / equipes nas organizações?
O tema no qual este problema está envolvido é COMPREENDENDO EQUIPES E A LIDERANÇA NOS PROJETOS, o fulcro da investigação consiste em analisar na área de projetos organizacionais como deve ser um líder e uma equipe.
1.1 Objetivo
O objetivo geral que direcionou esta pesquisa foi desenvolver com base na literatura disponível os aspectos básicos para o desenvolvimento de líderes e equipes de forma a serem bem sucedidas e se tornem uma ferramenta efetiva no gerenciamento de um projeto.
Por tudo isso, um estudo que dê aos gerentes e líderes de projeto que, além de cumprir prazos, custos e padrões de qualidade, liderar a equipe de forma eficaz. A maneira como ela será conduzida pode afetar diretamente no sucesso da execução do projeto. Uma boa liderança associada a uma boa inteligência emocional podem ser pré-requisitos essenciais a um bom gerente. Este trabalho deve explorar como eles devem utilizá-las para garantir o sucesso do seu portfólio.
1.2 Justificativa
Para compreender a interação entre o líder e o ambiente social, político e econômico que o envolve dentro de uma organização, optou-se por aprofundar os estudos da liderança. Conhecer, compreender e sintetizar as práticas cotidianas do líder é um desafio. É cada vez mais vasto o acervo sobre o tema liderança na literatura estrangeira, porém a literatura nacional carece de estudos mais aprofundados sobre o líder e suas práticas.
1.3. Metodologia Empregada
A coleta de dados para o desenvolvimento da pesquisa foi tratada em obter um estudo sobre atitudes, avaliação, aprendizado, mudanças e repercussões que a criação de uma equipe de gerenciamento de projetos e o seu líder acarreta na organização. Foram pesquisados em livros periódicos, páginas de internet, teses e dissertações. Com o resultado dessa pesquisa, espera-se uma compreensão maior do fenômeno da relação líder e equipe, para proporcionar uma melhor gestão dos objetivos organizacionais atuais.
Os dados trabalhados são essencialmente levantados por terceiros e trazem reflexões, argumentações, interpretações, análise e conclusão desses autores.
As limitações pertinentes à pesquisa, já previstas em quaisquer de suas modalidades, quantitativa ou qualitativa, estão relacionadas, primeiramente, à escolha do tema. Liderança é um conceito que reflete uma concepção dinâmica e que pode ser utilizado em diversas ocasiões com significados diferentes – o sentido desse termo foi limitado no início deste capítulo. As características que povoam a liderança são relativas, influenciadas pela cultura, pelo momento histórico, pelo ambiente em que é praticada e pelos personagens envolvidos.
Desse modo, mesmo com a identificação de grandes categorias, elas sofrem variações bruscas de situação para situação. A delimitação dessas categorias, no entanto, não se traduz por um agrupamento de peculiaridades definitivo e completo, mas sujeito a adaptações e atualizações constantes. Isso também pode ser visto não como uma limitação, mas como uma possibilidade, uma vantagem pela existência de grande diversidade.
O tratamento dos dados empíricos e teóricos pode sofrer algumas distorções, haja vista a presença de interpretações subjetivas a que estão submetidos. Tais interpretações decorrem, sobremaneira, da racionalidade, instrumental e substantiva, do olhar e da sensibilidade da pesquisadora, o que de modo algum pretende imperar sobre outro olhar.
1.4. Organização do Documento
Após este capítulo introdutório o documento está estruturado conforme mostrado a seguir:
Capítulo 2 – A DESSEMELHANÇA ENTRE GRUPOS, EQUIPES E TIMES
Este capítulo apresenta uma visão geral da diferenciação entre grupos e equipes, com a informação que o termo equipe e time são equivalentes.
Capítulo 3 – EQUIPE
Ele introduz todo o contexto do termo equipe, desde a sua origem até os itens que uma equipe necessita de sua organização, não deixando relatar as vantagens e desvantagens de trabalhar com equipes.
Capítulo 4 – LIDERANÇA
Ele apresenta o conceito de liderança, além disso, mescla os conceitos de motivação e poder. Após relata a abordagem da liderança no gerenciamento de projetos.
Capítulo 4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
2 A DESSEMELHANÇA ENTRE GRUPOS, EQUIPES E TIMES
Os autores que estudam essa temática no âmbito organizacional estabelecem uma diferenciação entre grupos e equipes, colocando os primeiros como associações de pessoas, não necessariamente com objetivos comuns. Inclusive, utiliza este aspecto como diferença principal: a equipe seria um grupo desenvolvido, que passa a ter objetivos claros e comuns a todos os seus membros.
No quadro 1 a seguir algumas diferenças entre grupo de Trabalho e Equipe, (KATZENBACH; SMITH,1999):
Quadro 1 - Diferença entre Grupo de Trabalho e Equipe.
Fonte: Katzenbach e Smith (apud MUNCK, 1999, p.39).
Percebe-se que o grupo de trabalho possui um líder autoritário e na equipe as decisões são desenvolvidas num consenso.
Já os times segundo Goldberg (1995, p.53): “Um Time é uma unidade especial de alto desempenho”.
GRUPO DE TRABALHO EQUIPE
1. Há um líder explícito;
2. A responsabilidade é do líder;
3. A responsabilidade é de apenas alguns dos membros do grupo;
4. Há grupos de especialistas;
5. “As reuniões são “racionais” e chegam logo a conclusões;
6. Mensura-se sua efetividade indiretamente em outros grupos;
7. As decisões ocorrem pelo voto da maioria;
8. A decisão final é do líder;
9. Os objetivos são “clarificados” ou sugeridos pelo líder.
1. Papéis de liderança compartilhados;
2. Comprometimento mútuo;
3. Responsabilidades compartilhadas;
4. Multiplicidade de funções (Produção,
Marketing, Recursos Humanos e
Finanças);
5. Encorajamento da aparição de divergências de opiniões e conflitos construtivos;
6. Mensuração de seus resultados pelo desempenho de cada indivíduo do grupo;
7. Decisões por consenso;
8. Decisão final do grupo;
As pessoas ao trabalharem em grupo se titulam em Time, ou ainda usam o termo equipe e grupo como sinônimos. O autor esclarece que há distinção entre os mesmos, onde sob seu ponto de vista, é mais que um conjunto de pessoas que precisam umas das outras para agir, que é mais que uma reunião de pessoas com o mesmo propósito. Citando que para os gerentes das organizações, qualquer conjunto de trabalhador é um Time, apesar de a denominação Times ser bastante simpática e a empregarem como uma espécie de elogio ou distinção ao esforço de acertar, aplica-se o termo em situações bastante específicas. (GOLDBARG, 1995).
Citado que um time é uma equipe com alto desempenho, neste caso a distinção estabelecida é menos uma questão de natureza e mais uma diferença de desempenho. Definindo então, que para fins deste estudo, os termos equipe ou time serão utilizados como equivalentes.
3 A EQUIPE
3.1 A Origem das Equipes e suas Características
Uma das prováveis explicações para a origem da palavra equipe viria do francês antigo, esquif, que designava originariamente uma fila de barcos amarrados uns aos outros
e puxados por homens ou cavalos, seja devido à imagem dos barqueiros puxando a mesma corda ou a imagem dos barcos amarrados juntos, o fato é que um dia falou-se em equipe de trabalhadores para realizar uma obra comum e, mais tarde, em equipe de esportistas para ganhar uma partida. Há nessa palavra, portanto, um vínculo, um objetivo comum (MUCHIELLI, 1980).
As equipes existiam bem antes de ter esse nome. Grupos que possuíam vínculo, unidade e mesmo a solidariedade para realizar um trabalho comum já são conhecidos e relatados em muitos livros antigos e até bem antigos. Mas deve-se acrescentar a orientação dos esforços coletivos no sentido da realização de um trabalho ou da consecução de um objetivo claro e desejado por todos (MUCHIELLI, 1980).
Caminhando para as suas características, podem-se destacar oito características básicas quando se fala em formação de equipes (MUCHIELLI, 1980; CHIAVENATO, 1996):
a) Pequeno Número
Possui uma formação reduzida e essa limitação é necessária para facilitar a eficácia da mesma. Grandes equipes exigem estruturas complexas, assim, dificultando a dispersão e a confusão.
b) A Qualidade do Vínculo Interpessoal
Uma equipe é formada com apenas dois componentes e acaba no momento (n-1) em que um de seus membros não a segue mais. Onde não adianta rotular uma equipe que não existe uma co-operação mútua.
c) Importância da Relação Inter-Humana
A equipe é um conjunto de pessoas ligadas por inter-relações, que têm certa consciência de pertencimento e certa forma de cultura comum. Não há apenas uma adesão, há uma aceitação e uma vontade de adesão.
d) Engajamento Pessoal
e) Unidade
Toda modificação de um elemento ou de uma relação acarreta a modificação dos outros elementos ou relações.
f) Intencionalidade Comum Dirigida Para um Objetivo Coletivo Aceito e Desejada
Cada um concorre ora por si mesmo, ora com os outros, ora pelos outros. Não há equipe sem trabalho de equipe, sem a preocupação com a eficácia. É ela que ao mesmo tempo exige, permite e limita a pluralidade dos papéis, das competências e dos conhecimentos. Sem o objetivo comum não existe a equipe, é apenas um aglomerado.
g) Obrigações
Reunir-se para atingir um bem comum é renunciar a certo grau de liberdade, é aceitar uma estratégia comum, uma coordenação dos esforços, enfim, uma disciplina deve ser seguida e internalizada.
h) Organização
A estruturação em equipes é flexível e variável conforme o tipo de ação e o contexto de seus objetivos, mas é necessária uma organização dos papéis assim como uma distribuição do trabalho.
3.2 Tipos de Equipes
Segundo Spector 1998, podem-se relatar algumas diferentes formas de equipes:
a) Equipes Funcionais
A equipe funcional clássica é formada por um “chefe” e seus subordinados diretos. Esse chamado modelo militar tem sido a marca da empresa moderna. Apesar de tudo que falam sobre mudança, a maioria dos organogramas das empresas ainda tem forma de uma pirâmide. Questões como autoridade, relações, tomada de decisões, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.
b) Equipes Funcionais Cruzadas
Consistem de empregados de vários departamentos funcionais, responsáveis por resolver problemas mútuos ou de interdependências entre esses departamentos. Os membros geralmente respondem a seus departamentos funcionais, mas também reportam à equipe, da qual um membro é o líder. As equipes bem sucedidas combinam conjuntos de habilidades que nenhum indivíduo isolado possui.
Grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia a dia e planejar e controlar as suas atividades. Ou seja, são responsáveis não apenas pela execução do trabalho, mas também por gerenciar a si próprio. Como nesse segmento de trabalho todos os membros da equipe compartilham responsabilidades iguais, as equipes autogerenciáveis representam o conceito oposto da linha de montagem, na qual cada operário é responsável por uma função técnica restrita.
d) Equipes Permanentes
Apesar de trabalharem juntos, os empregados são localizados no mesmo local e reportam-se ao mesmo supervisor. Em algumas organizações as equipes permanentes começam do topo, onde dois ou três executivos de topo trabalham em equipe. Nos níveis mais baixos da organização, a abordagem de equipe permanente lembra a abordagem divisional, a não ser quando as equipes são muito pequenas (20 a 30 membros), cada um em sua especialidade funcional. Algumas empresas chegam a 75 participantes por equipe. Apesar do tamanho, os empregados pensam e agem como uma equipe.
Embora diante desta visão conceitual pareça simples a formação de equipes, não é bem assim, apesar de serem aparentemente palpáveis e necessárias, reuniões de pessoas deixam explícitas em suas discussões as enormes diferenças de personalidades e objetivos, que precisam ser fortemente trabalhadas e administradas pelos coordenadores e/ou líderes.
O trabalho em equipe não será eficaz, a menos que promova um resultado desejado e desejável. Mover-se rumo a um propósito e uma meta comum dentro do objetivo de transformação da organização são requisitos permanentes para eficácia das equipes.
3.3 Tamanho da Equipe
Quanto maior o número de membros, mais pode atrapalhar uma equipe. Para algumas empresas o maior parece mesmo dar a sensação de ser melhor. Em seguida podemos citar alguns autores que relacionam este ponto:
Os autores Katzenbach e Smith (1994) afirmam que um grande número de pessoas – devido ao seu tamanho – já tem problemas para interagir construtivamente como grupo, quanto mais para entrar em acordo sobre cursos de ação específicos. Um número de dez pessoas apresenta maior probabilidade do que o de cinquenta de poder trabalhar com sucesso suas diferenças individuais, funcionais e hierárquicas para a obtenção de um plano comum, e também de poder manter-se conjuntamente responsáveis pelos resultados.
Entretanto, outros dizem que a chave é ser flexível, e sugerem a consideração de alguns fatores para se descobrir o tamanho certo de um grupo, estabelecendo o propósito da equipe, as aptidões que cada pessoa traz ao grupo e o tempo disponível para a comunicação vital. (HOFFHERR; YOUNG, 1995)
Como se vê em tais apontamentos, quanto maior a equipe, mais probabilidade de conflitos. Por isso, faz-se a necessidade de definir uma equipe com as funções de cada membro bem definida, para não prejudicar no desempenho.
3.4 A Seleção dos Membros de uma Equipe
Um dos segredos do sucesso na escolha de pessoas para compor uma equipe é o balanceamento entre os membros que já possuem as habilidades necessárias e os que necessitam desenvolvê-las. Assim, os líderes enfatizam o processo de seleção, acreditando que precisam ter as pessoas certas para poder iniciar. (GOLDBARG, 1995). Um ponto importante na escolha dos componentes está associado exatamente à disposição de aprender e ensinar. Todos os membros de uma equipe deverão possuir vontade e tempo para auxiliar no crescimento dos demais componentes.
Os autores Katzenbach e Smith (1994) relatam que uma equipe não poderá ser iniciada sem que haja um mínimo de complementaridade de conhecimentos, especialmente conhecimentos técnicos e funcionais. E nenhuma equipe conseguirá alcançar seu propósito sem desenvolver todos os níveis de conhecimentos necessários.
Hoffherr e Young (1995) relatam que a parte mais difícil em trabalhar em equipes é o aprendizado para valorizar a diversidade. Cada um de nós precisa aprender a aceitar e até mesmo buscar as diferenças, ter respeito mútuo e focalizar na contribuição para um propósito comum.
3.5 Vantagens e Desvantagens das Equipes
3.5.1 Vantagens
Diante dos objetivos específicos da dissertação em identificar as vantagens das equipes nas organizações e suas implicações quanto à viabilidade, apresenta-se a seguir a exposição de autores.
Pode-se destacar seis vantagens principais, que melhor se identificam com as equipes interfuncionais, embora algumas delas possam se aplicar a quaisquer outros tipos de equipes. (PARKER, 1995):
a) Velocidade
Um ponto que deve ficar bem claro para empresas que pretendem implantar o conceito de velocidade é que o trabalho antes realizado parte a parte por grupos estranhos, agora é realizado de forma conjunta, onde todos expressam as melhores condições de otimização do serviço, ou seja, reduzem o tempo necessário para a execução de tarefas.
b) Complexidade
Para que as equipes interfuncionais sejam eficientes na resolução de problemas complexos, devem apresentar as seguintes características: líder com visão criativa, isenção de proibições desnecessárias, inclusive liberdade para falhar; ampla gama de opiniões diversas e abertura por parte dos membros da equipe, a novas ideias, ou seja, capacidade de resolver problemas complexos.
c) Enfoque no Cliente
Para que o cliente seja colocado em primeiro lugar a equipe deve apresentar alguns fatores básicos: compreensão clara de quem é o cliente da equipe; envolvimento máximo com o cliente quer diretamente como membro da equipe, ou indiretamente, com uma comunicação adequada; treinamento em técnicas de melhoria de processo e dinâmica de equipe para os membros da equipe; Empowerment da equipe, para tomar decisões que
satisfaçam às necessidades do cliente, e formas de reconhecimento que apóiem e incentivem a colaboração.
d) Criatividade
e) Melhor Uso dos Recursos
A equipe é a ideia do just-in-time aplicada à estrutura organizacional; ou seja, nada
pode ser desperdiçado.
f) Aprendizagem Organizacional
Os membros da equipe têm facilidade para desenvolver novas habilidades técnicas e profissionais. Saber mais a respeito de outras disciplinas e aprender a trabalhar com pessoas que tenham estilos de trabalho e perfis culturais diferentes. Mesmo informais nas reuniões de equipes, as apresentações propostas e exposições de situações sobre assuntos relacionados às metas da equipe são uma fonte de desenvolvimento.
Pode-se dizer que as empresas que pretendem desfrutar das vantagens da implantação de equipes devem ter como premissas básicas o apoio da alta administração em forma de recursos concretos, tais como empowerment, incentivo ao risco e autoridade
para agir de acordo com suas responsabilidades; estabelecimento de metas que transcendam as individualidades características da atual cultura e comandem o compromisso da equipe; incentivo e gratificação para a colaboração, pois estas, juntamente com um treinamento formal, ajudam estranhos a trabalhar juntos eficazmente, como também criam um ambiente favorável ao aprendizado; e, por último, a equipe deve ser formada por pessoas capazes e inteligentes, incluindo o papel fundamental do líder que comanda sutilmente toda essa heterogeneidade.
3.5.2 Desvantagens
As desvantagens no trabalho em equipe estão associadas à natureza humana. Tais desvantagens podem e devem ser sanadas, a fim de não comprometer algo maior: o bem comum. A questão, portanto, não é ignorar ou descartar o indivíduo considerado “desviante”, mas procurar compreendê-lo dentro de suas necessidades, assim como adaptá-lo ao processo, pois deve prevalecer o senso crítico e este, nem sempre, é a maioria absoluta dentro da equipe.
Segundo Beebe e Masterson (1997) podemos citar desvantagens no trabalho em equipe:
a) A Equipe pode Pressionar o Indivíduo
b) Alguém pode Dominar a Discussão
Um membro da equipe pode, devido às suas características, dominar a discussão por simplesmente falar demais, não dando espaço ao restante das pessoas para emitirem as suas posições.
c) Alguém pode Sobrecarregar-se de Tarefas
Apesar de tarefas repartidas, compartilhadas e mesmo delegadas, alguns membros podem passá-las a um indivíduo, sobrecarregando-o.
d) O Tempo Gasto para Trabalhar em Equipe é Maior Quando Comparado ao
Trabalho Individual
Devido as diferentes posições /opiniões dos membros da equipe, uma mesma atividade pode ter um tempo maior para ser concretizada se comparada ao tempo gasto, caso a mesma atividade fosse feita por um indivíduo.
3.6 Como é Sua Equipe?
O fato é que as empresas devem aprender por que as equipes não funcionaram e mudar tendências e expectativas de forma que as mesmas atinjam todo o seu potencial competitivo.
PROBLEMA SINTOMA SOLUÇÃO
Necessidades mal
combinadas Pessoas com agendas ocultas, trabalhando com propósitos
contraditórios.
Faça com que os planos particulares sejam revelados, perguntando às pessoas o que desejam, pessoalmente, da formação de equipes.
Metas confusas, objetivos
embolados As pessoas não sabem o que se espera que façam, ou as
metas não fazem sentido
Esclareça a razão pela qual a equipe existe; defina seu propósito e resultados esperados
Papéis não resolvidos Os membros de uma equipe
não sabem ao certo qual é o seu trabalho
Informe aos membros da equipe o que se espera deles
Tomada de decisões ruim Equipes podem estar tomando
as decisões, mas da forma errada
Escolha uma abordagem de tomada de decisões apropriada para cada decisão
Políticas ruins,
procedimentos obtusos
A equipe está à mercê de um infernal manual do funcionário
Jogue fora o manual e comece a fazer sentido
Conflitos de personalidades Os membros da equipe não se
entendem
Tome conhecimento das expectativas dos membros da equipe e o que desejam uns dos outros, o que preferem, em que são diferentes; comece a valorizar e usar essas diferenças
Liderança ruim A liderança é tímida, incoerente
ou obtusa O líder deve aprender a servir a equipe e manter sua visão viva ou
deixar a liderança para outra pessoa
Visão embaçada A liderança impingiu uma lista
pronta de tarefas à equipe Arranje uma visão melhor ou vá embora
Cultura anti-equipe A organização não está
realmente comprometida com o ideal de equipes
Crie equipes pelas razões certas ou não as crie de forma alguma; nunca force as pessoas a participarem de equipes
Feedback e informações
insuficientes O desempenho não está sendo medido; os membros da equipe
estão tateando no escuro
Crie um sistema de livre fluxo de informações úteis para todos os membros de equipe
Sistemas de recompensas mal concebidos
As pessoas estão sendo remuneradas pelas coisas erradas
Projete remunerações que façam as equipes sentirem-se seguras em fazer seu trabalho; recompense a união em equipe tanto quanto os comportamentos individuais
Falta de confiança na
equipe A equipe não é uma equipe porque os membros são
incapazes de se comprometer com ela
Deixe de ser indigno de confiança, ou dissolva ou reforme a equipe
Falta de vontade de mudar A equipe sabe o que fazer,
mas não o faz Descubra qual é o bloqueio; use dinamite ou vaselina para tirá-lo do
caminho
Ferramentas erradas A equipe foi enviada para
frente de batalha com uma atiradeira
Forneça à equipe as ferramentas certas para suas tarefas, ou dê-lhes liberdade para serem criativos
Quadro 2 - Problemas, sintomas e soluções na implantação de equipes.
Fonte: ROBBINS, H. e FINLEY, M. Porque as equipes não funcionam. O que deu certo e como
Os itens relatados permitem observar vários tipos de problemas nas equipes, tais como: liderança, metas, ferramentas, vontade, confiança, conflitos e outros. Necessariamente uma equipe não possui todos os problemas, e sim uma alternância entre eles, que podem ser fixos ou alternar ao longo de um trabalho ou projeto.
3.7 Itens que uma Equipe Necessita de sua Organização
Parker (1995) aborda o papel da Administração na construção de uma Organização baseada em Equipes, enfatizando que os líderes das empresas devem sempre mencionar as equipes em seus discursos e também em suas apresentações escritas.
Hardingham (1995) relaciona alguns itens básicos que uma equipe necessita de sua empresa para se tornar uma equipe de sucesso:
1. Ter um conjunto de objetivos claramente definidos;
2. Passar uma mensagem consistente sobre o que se espera que cumpram;
3. Basear o sistema de premiações no desempenho da equipe, bem como no desempenho individual ("sistema de premiações" significa os prêmios menos tangíveis, como elogios, perspectivas de promoção e a oportunidade de exercer influência, assim como dinheiro);
4. Dar retorno sobre o desempenho da equipe - o tempo todo, de modo honesto e positivo;
5. Levar em conta o impacto no funcionamento da equipe antes de deslocar ou substituir as pessoas;
6. Garantir que a equipe mais experiente - como a diretoria e o quadro administrativo - dê bons exemplos de trabalho em grupo;
7. Fornecer os recursos solicitados pela equipe para atingir suas metas;
4 LIDERANÇA
4.1 Conceitos de Liderança
O tema liderança tem despertado o interesse de inúmeros estudiosos. Todavia, apesar das diferentes definições do termo, não há uma conceituação considerada padrão. Isso porque o entendimento do que vem a ser liderança terá conotações diferentes de autor para autor, conforme o enfoque por eles adotado. Devido a essa realidade, optou-se por fazer um recorte teórico.
Os líderes auxiliam os membros de equipe e os demais a escolher os caminhos certos e estabelece as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforços nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados, direcionando a energia para as oportunidades de sucesso. Propiciam a ligação entre tarefas, expandindo a capacidade de visão das pessoas para que possam ver além de sua tarefa limitada, influenciam a ação cooperativa e apóiam a criatividade.
O primeiro elemento que é preciso levar em consideração é que o desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas que fazem parte de sua equipe de trabalho. É preciso um envolvimento com a equipe, no sentido de impulsionar os esforços em uma mesma direção, fazendo com que todos possam atingir um mesmo objetivo.
Hoje a liderança efetiva é normalmente vista como crucial para o sucesso organizacional, sendo atribuída cada vez mais importância ao desenvolvimento de lideranças. Levando isto em conta, o objetivo deste tópico não é rever toda a literatura sobre liderança, ao contrário, o objetivo será uma breve passagem de vários autores que descrevem ou complementam o estado de desenvolvimento de liderança atualmente:
Kets de Vries (1997) enfatiza que, na literatura organizacional sobre liderança, existem definições ilimitadas, incontáveis artigos e polêmicas e que a maioria dos pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como sendo importantes para os líderes. Estes são: consciência, energia, inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências, conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional.
Peter Drucker (1997) ressalta que: “Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro”. Para ele “a tarefa do líder é desenvolver líderes”, pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento.
Senge (1998) acrescenta que liderança “É a tensão criada pelo fosso entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão procura resolução, ela é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe. E é isso que fazem os líderes”.
Covey (1990) baseia-se em quatro dimensões: pessoal, interpessoal, gerencial e organizacional. Não por acaso, a dimensão pessoal é considerada a dimensão fundamental; ela engloba, incidentalmente, perfil da orientação de valor do indivíduo.
Fiedler (1967) desenvolveu uma teoria baseada de que não se pode esperar que os gestores adotem um estilo de liderança contrário a sua orientação de valores.
Tannenbaun e Schmidt (1958) sugeriram que há pelo menos quatro forças internas que influenciam o estilo gerencial de um líder: sistema de valores, confiança nos subordinados, inclinações pessoais e segurança em situações incertas.
Kuzins (1990) sugere que os líderes precisam entender as pessoas independentemente de sua idade; eles precisam descobrir suas habilidades, pontos fortes e qualquer outra forma de motivação dessas pessoas.
Nanus (1995) acrescenta que os líderes precisam definir as direções a serem seguidas e o foco, de forma clara e visível, bem como as expectativas, as quais devem levar em consideração as necessidades de todas as partes interessadas.
Rossato (2002) afirma que “não existe uma metodologia consolidada e padronizada para a motivação, porém, podem-se descobrir caminhos ao prestar-se atenção nos traços comuns que unem as pessoas e não somente as diferenças de personalidade, e na inter-relação entre as equipes. Os colaboradores não precisam ter os mesmos pensamentos, mas sim objetivos comuns que visem o bom andamento dos trabalhos”, e Hunter (2004) afirma que “as pessoas aderem ao líder antes de aderirem a uma declaração de missão. Se aderirem ao líder, elas irão aderir a qualquer declaração de missão que o líder tiver”.
buscar sempre uma melhoria continua para si e consequentemente para a empresa na qual estiver envolvido.
Moreno (2004) afirma que “liderança emana de conhecimento, da perícia, das habilidades interpessoais e não do nível de autoridade. Cada um pode e deve ser líder. As qualidades da liderança não são mais mistérios distantes; elas podem ser aprendidas. Os lideres removem as barreiras que impedem as pessoas e máquinas de atingirem o ótimo”.
4.2 Liderança e Motivação
Liderança é o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação. É um processo do líder, do liderado e de variáveis situacionais (BARTLETT; GHOSHAL, 1997).
Coerência no líder - Se um líder trata todos seus subordinados da mesma forma, ele não é coerente. Um líder deve conhecer seu pessoal e a maturidade de cada um para saber como tratar cada um de seus colaboradores.
Respeito ao individuo – Essa é a dimensão primordial da liderança. Tratar todos com respeito, percebendo as diferenças individuais. Até mesmo as medidas mais desagradáveis podem e devem ser feitas com respeito.
As pesquisas apóiam que todos os estilos básicos de um líder podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo da situação (DECIDIR, 1995). Em estudos independentes realizados por mais de dezesseis anos concluíram que tanto os líderes diretivos (orientados para a tarefa/estrutura) como os não diretivos (orientados para as relações/ pessoas) são bem sucedidos em certas condições (DECIDIR, 1995). Ou seja, situações diferentes de liderança exigem estilos diferentes de lideres.
Quando uma empresa possui uma liderança ruim, pode resultar em efeitos negativos em seus colaboradores, sendo assim, qualquer melhora por menor que seja deverá ter um efeito positivo (LOPES, 1980).
Se um departamento não for bem gerenciado, não há liderança que possa impedir o caos, com todos os problemas inerentes à má gerência. Quando o gerente não consegue motivar seus subordinados, ele será considerado apenas um gerente que está fazendo o seu trabalho razoável, mas nunca um líder (BARTLETT; GOSHAL, 1997).
de liderança. O sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas (MARCHETTI, 1997).
Aumento de salário, bônus e metas são apenas, na melhor das hipóteses, motivadores em curto prazo. Os incentivos à produtividade não substituem uma gerência eficaz. Não são um modo decisivo de aumentar a produção, e, às vezes, são oferecidos apenas como um presente para os operários e supervisores. Prêmios individuais especiais não motivam outros a imitarem os ganhadores. As metas podem ser desmotivadores poderosos, a menos que tenham sido estabelecidas com justiça. Devem existir regras padronizadas para estabelecer os prêmios por metas atingidas, de modo que todos saibam a que têm direito. Estas regras podem ser baseadas em salário, tempo de casa ou tipo de serviço envolvido (PONTES, 1996).
Boas condições de trabalho não são motivadores (PETERS, 1997). Mas se as condições não forem boas, poderá existir uma síndrome de "eles e nós", o que seria um forte desmotivador. É impossível motivar um trabalhador descontente, a não ser pelo medo, o que se aplica apenas sob certas condições. A causa precisa ser determinada.
Os desafios provenientes de tarefas diárias são excelentes motivadores. O próprio prazer no trabalho é um motivador (CODA, 1905). O status é um motivador que se aplica a
todos os caminhos da vida, embora não seja necessariamente afetado pelo cargo. Um operário que goze do respeito da gerência pelas suas habilidades estará consciente de seu
status e procurará preservá-lo sempre. Deverá haver, também, uma recompensa financeira
adequada para se ter motivação (CODA, 1905).
O medo, sob certas condições, pode ser um motivador muito forte e um líder precisa levar em consideração os temores de seus subordinados, procurando erradicá-los ou ao menos diminuí-los (AZEVEDO, 1990).
Com o velho jogo de ferramentas motivacionais já gasto, os líderes precisam de novos métodos para estimular um desempenho maior e promover o comprometimento. As políticas de recursos humanos devem se concentrar nos assuntos valorizados pelas pessoas, que as ajudam a construir seus próprios futuros e a colher recompensas por suas contribuições (DAVIS; NEWSTRON, 1992).
Liderança Situacional
Maturidade dos Liderados
Na liderança situacional, maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu comportamento. Essas variáveis de maturidade devem ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada (REVISTA DECIDIR, 1995).
Quer dizer, um indivíduo ou um grupo não é maduro ou imaturo num sentido total. O líder trata um grupo pela sua maturidade como grupo, mas deve estar atento as diferenças individuais, assim seu comportamento perante um membro isolado não é necessariamente o mesmo que quando está perante o grupo inteiro (IMAN, 1996).
O Estilo do Líder e a Maturidade dos Liderados
Os estilos de liderança são quatro: Determinar, Persuadir, Compartilhar e Delegar. Cada um deles é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento (AQUINO, 1981).
Comportamento de tarefa – é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazê-lo, onde e como fazê-lo. Significa estabelecer-dizendo-lhes objetivos e definir seus papéis (DAVIS & NEWSTRON, 1992).
Comportamento de relacionamento – é a medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e incentivo. Significa ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços (DAVIS; NEWSTRON, 1992).
A maturidade é uma questão de graduação e divide-se em capacidade e vontade para realizar determinada tarefa. O estilo de liderança apropriado a cada nível de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa e comportamento de relacionamento (DAVIS; NEWSTRON, 1992).
O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto que seja capaz e estejam dispostos a desempenhar a tarefa. Esse desenvolvimento do liderado deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança.
Componentes da Maturidade
que a atitude. Dessas características, a que mais interessa em termos de maturidade relativa a tarefa é a capacidade de estabelecer objetivos elevados mas atingíveis.
O conceito de maturidade inclui duas dimensões: Maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição):
Maturidade de trabalho – Capacidade de executar a tarefa. Refere-se ao conhecimento, a capacidade técnica e a experiência necessária para executar certa(s) tarefa(s) sem a direção de outra pessoa.
Maturidade psicológica – Refere-se a disposição ou motivação para fazer alguma coisa. Diz respeito a confiança em si mesmo e ao desempenho. A pessoa com alta maturidade psicológica em determinada área julga que a responsabilidade é importante e tem confiança em si mesma. Não precisa de grande encorajamento para cumprir a tarefa.
4.3 Liderança e Poder
Poder sempre foi considerado tabu nas organizações, assunto pouco estudado, pouco divulgado e quase nunca discutido abertamente por ser visto como moralmente indesejável. Poder é a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar ideias diferentes e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria. O poder existe em todas as relações sociais, conforme as qualidades e recursos de um indivíduo ou grupo, com relação a outros. Entretanto, o poder adquire maior importância na vida organizacional, pois nela se preestabelecem relações de imposição e dependência para o desempenho de papéis e funções. Contudo, as relações de dependência, baseadas na racionalidade burocrática, tornam-se cada vez mais insuficientes para a obtenção da influência necessária ao direcionamento de ações coletivas. O poder nas organizações está ligado diretamente à liderança.
Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. O líder é o indivíduo capaz de canalizar a atenção dos participantes e dirigi-la para ideais comuns. Contrasta com a atividade política tradicional de articular interesses setoriais para vê-los prevalecer no processo decisório. Desse modo, o líder trabalha a fim de ajustar interesses setoriais e individuais em conformidade com os objetivos centrais da organização. Sua influência é mantida através do reforço do comprometimento com ideais comuns.
como algo ilegítimo, não nobre e prejudicial. Num ambiente que exige decisões de qualidade em alta velocidade, os líderes precisam influenciar outras pessoas de maneira rápida e eficiente, e para isso recebem, obtêm e utilizam poder. Nesse contexto sua utilização é legítima e positiva.
A autoridade é o direito de exercer o poder, é o reconhecimento social de que o poder poderá ser exercido pela pessoa. Pode-se perceber que não é pelo fato de uma pessoa estar autorizada a exercer o poder que o fará de forma eficiente ou eficaz. Cada vez mais é necessário aproximar a autoridade da liderança.
O processo de liderança é um processo que envolve uma delicada dinâmica. Muitas vezes, porém, o poder passa a ser uma questão pessoal, em que o desejo é unicamente exercer domínio e suplantar o outro. Quando o poder passa a ser um fim em si mesmo, bloqueia-se o atingimento dos objetivos esperados, com óbvios danos à organização. Chegar a uma conscientização clara quanto à onipresença do poder nas relações entre pessoas/áreas da organização e instituições externas é o primeiro e mais importante passo que a gestão pode dar na busca de um uso legítimo de poder na organização.
4.4 O Líder Plenamente Desenvolvido
Bennis (1996) não tem a pretensão de lançar uma teoria sobre líderes, mas os analisa na prática de sua função, fornecendo dados relevantes para que sejam delineadas as categorias de um líder facilitador, já que sua obra é condizente com a realidade atual de quebra de paradigmas e com a tentativa de transcender o paradigma burocrático que impera nas organizações e na vida das pessoas. A formação do líder, segundo Bennis (1996), baseia-se na suposição de que os líderes são pessoas capazes de se expressar plenamente, sabendo quais são suas forças e fraquezas e como empregar integralmente as primeiras para compensar as últimas. Também sabem o que querem e como comunicar o que querem aos outros, de modo a obter cooperação e apoio. Saber se comunicar plenamente requer que o indivíduo conheça a si mesmo muito bem, o que o leva a dedicar-se ao autoconhecimento e à autoconsciência. A chave para isso é aprender a partir da própria vida e das experiências vivenciadas.
concordam que o objetivo não é ser um líder, mas expressar-se com liberdade e plenitude” (BENNIS, 1996, p. 17). Outro aspecto comum a ser explorado é que nenhum deles deixou de crescer ao longo da vida, ou seja, imprimem no seu dia a dia uma aprendizagem contínua. Ao assumir a responsabilidade por seu aprendizado a pessoa aprende melhor, e isso é parte do processo de assumir a sua própria vida, sem o que não pode se tornar um ser humano pleno.
Uma característica central retratada pelos líderes pesquisados na obra de Bennis (1996) é a preocupação com um objetivo maior. Outros temas apareceram repetidamente em suas conversas, as quais puderam ser reunidas em grandes categorias, como, por exemplo, a necessidade da educação, formal e informal, a necessidade de desaprender para poder aprender, a necessidade de reflexão sobre o ato de aprender, para que o seu significado seja compreendido, a necessidade de correr riscos e se permitir cometer erros e, enfim, a necessidade de competência, possuir proficiência nas tarefas pelas quais somos responsáveis. Uma característica marcante nas pessoas com grande capacidade de liderança é transformar o que está à sua volta. Elas não se conformam com o ambiente.
Muitas pessoas são não mais do que meros produtos de seu contexto, faltando-lhes a vontade de mudar e desenvolver seu potencial. No entanto, também acredito que qualquer pessoa, de qualquer idade e em qualquer circunstância, pode transformar-se a si mesmo se assim o desejar. Tornar-se uma pessoa com as características de um líder é um ato de livre arbítrio por excelência, e, se é isso que você realmente almeja, transformar-se é o único caminho (BENNIS, 1996, p. 18).
Essa mensagem de Bennis pode ser um tanto extrema quando ele coloca que, em qualquer circunstância, a pessoa pode transformar-se. Entretanto, é fato que existem muitas limitações externas que coíbem e retardam uma mudança significativa, além das resistências internas já presentes nos indivíduos. Assim sendo, o desafio também está na coragem em enfrentar barreiras internas e externas que acabam bloqueando um avanço individual rumo ao pleno desenvolvimento como ser humano.
Quando se rende às imposições do contexto, não de forma alienada ou inconsciente, o líder percebe que mudanças são necessárias para se interagir de modo compatível com os imperativos atuais. Isso vale não só para os líderes, mas para as pessoas de modo geral. A atitude perante a vida não pode estar galgada em pressupostos antigos e ultrapassados, sob pena de se ficar à margem do processo de trabalho no qual todas as pessoas estão envolvidas.
Tão importante quanto entender o contexto e render-se a ele, é dominá-lo e superá-lo. Para isso, há de se romper com as regras do passado, revolucionar o ambiente, sem intimidar-se pela incerteza do sucesso e prosperar de maneiras insuspeitadas, propondo inovações. É interessante observar que os processos de liderança de pessoas que se destacaram como líderes têm sofrido a influência de fatores pouco objetivos, como, por exemplo, seguir a intuição. O processo de conquista do contexto de um dos líderes pesquisados por Bennis (1996) requer o desenvolvimento de quatro passos: (1) alcançar alto grau de autoexpressão; (2) ouvir a voz interior; (3) aprender com os mentores certos; e (4) entregar-se a um objetivo maior.
Independentemente das características físicas de cada líder – e não há um tipo exclusivo que os represente, todos parecem abrigar os seguintes ingredientes:
a) Visão maior:
O líder tem uma ideia clara de onde quer chegar, de onde quer ir, tanto no campo pessoal quanto no profissional.
b) Paixão:
O líder que ama o que faz transmite esperança e inspira outras pessoas, o que pode se manifestar de muitas maneiras, como o entusiasmo.
c) Integridade:
a ser dedicado, obediente, capaz de trabalhar em conjunto com outras pessoas e aprender com elas, não ser complacente e ser sempre honesto. O líder deve ser capaz de identificar esses atributos nas pessoas para poder estimular outros a valorizá-los.
d) Curiosidade e Audácia:
A reflexão constante, a vontade de aprender sempre mais, a disposição em correr riscos, a experimentação de coisas novas, a exploração dos erros e o aprendizado na adversidade são constantes nos líderes.
Os líderes podem adquirir as habilidades necessárias para o exercício de sua atividade, mas devem possuir, sobretudo, caráter e visão. Os cursos de liderança, mais conhecidos como treinamento, ensinam não mais que habilidades. “Não conseguem ensinar caráter ou visão – a bem da verdade, eles nem tentam. Líderes inventam-se desenvolvendo caráter e visão” (BENNIS, 1996, p. 40). Redimensionando o currículo das escolas de administração, seria possível preparar seus alunos para o exercício da liderança e não da gerência, como tem acontecido.
Há diferenças cruciais entre líderes e gerentes. Bennis (1996, p. 42) faz um paralelo entre eles:
O gerente administra; o líder inova.
O gerente mantém; o líder desenvolve.
O gerente prioriza sistemas e estruturas; o líder prioriza as pessoas.
O gerente depende de controle; o líder inspira confiança.
O gerente tem uma visão de curto prazo; o líder, perspectiva de futuro.
O gerente pergunta como e quando; o líder, o que e por quê.
O gerente vive com os olhos voltados para o possível; o líder com os olhos no horizonte.
O gerente imita; o líder inventa.
O gerente aceita o status quo; o líder o desafia.
O gerente é o bom soldado clássico; o líder é o seu próprio comandante.
O gerente faz as coisas direito; o líder faz a coisa certa.
multidimensionalidade. Bennis (1996) acrescenta que a expressão da multidimensionalidade deve estar atrelada à construção do bem comum.
As recomendações que Bennis (1993) sugere são perfeitamente aplicadas na formação de líderes, de quem se espera aflorar a sua multidimensionalidade e a formação de valores condizentes com o ambiente atual. Nesse caso é possível o desenvolvimento de líderes por meio da educação. A complementaridade entre educação formal e informal é de grande valia para a formação do líder. O aprendizado não ocorre linearmente, mas em espiral. Os líderes desenvolvem estratégias que se caracterizam pela voracidade em aprender, em adquirir conhecimentos e experiências; assim, seu mundo vai tornando-se mais amplo e complexo (BENNIS, 1996).
Da mesma forma, há divergências entre educação e treinamento. A educação fica a cargo dos líderes, enquanto os gerentes optam pelo treinamento. Bennis (1996, p. 43) chega a ser sarcástico ao falar do treinamento: “Treinamento é para cachorros, porque precisamos que eles nos obedeçam. Com pessoas, tudo o que o treinamento faz é orientar para enfrentar os problemas pequenos”. Transpõem-se as características paralelas da educação e do treinamento para que se compreenda a discrepância nos resultados entre o líder e o gerente.
O processo de construir e reconstruir as considerações a respeito dos acontecimentos e da realidade circundante é uma alavanca que proporciona crescimento e maturidade. “Sua experiência acumulada é a base para o resto de sua vida, e esta base só será sólida e firme na medida em que você refletiu sobre ela, conseguiu entendê-la, e chegou a uma resolução viável” (BENNIS, 1996, p. 91). As organizações devem oferecer oportunidades a seus líderes potenciais, de modo que eles possam aprender por meio de suas experiências, em que o crescimento e a mudança floresçam, e isso acontece, sobretudo, quando os líderes potenciais recebem “missões impossíveis”, sendo desafiados e tendo autonomia para se expressar e se testar.
O líder facilitador sugere semelhanças com o homem parentético de Bennis (1984), aquele que usa a razão em seus aspectos substantivo e funcional equilibradamente. Ele participa ativamente da organização, e sua autonomia não permite condicionamentos psicológicos. Seus valores formam uma consciência crítica altamente desenvolvida. Avalia constantemente o ambiente circundante como se o colocasse entre parênteses, em suspenso, para apreciá-lo de um ângulo mais amplo. É capaz de romper com suas raízes, a fim de maximizar sua compreensão da vida. “Assim, a atitude parentética é definida pela capacidade psicológica do indivíduo de separar a si mesmo de seu ambiente interno e externo” (BENNIS, 1996). Ademais, continua o autor (p. 8), “o homem parentético está eticamente comprometido com valores que conduzem ao primado da razão (no sentido noético) na vida social e particular”.
O autoconhecimento implica assumir as rédeas do que se é e do que se faz, sem se isentar de responsabilidade ao encontrar culpados pelo que ocorre na vida. O líder facilitador tem consciência da sua capacidade, consegue transpor barreiras superando obstáculos, aprendendo o que lhe interessa sem ficar restrito às possibilidades conhecidas. Para ocorrer essa superação, o líder entrega-se por inteiro e com paixão ao que está envolvido.
O entusiasmo em realizar algo decorre de longos períodos de reflexão para se ter certeza do que o líder quer alcançar. O que sou capaz de fazer? Quais são minhas capacidades e habilidades? O que me motiva? O que me dá satisfação e me interessa profundamente? Quais são meus valores e prioridades? E os valores e prioridades da organização à qual estou ligado? Julgo-me capaz de realizar o que desejo? Tenho vontade de superar essas diferenças? As respostas a essas questões permitem traçar um objetivo que trará grandes recompensas, pois o líder estará lidando com o que verdadeiramente lhe dá prazer – aliás, todas as pessoas deveriam fazer essas perguntas para si e deixar que sua voz interior lhes responda.
A confiança é um elemento chave que deve existir entre líder e liderados. Não é algo que se adquire, é algo que se concede, então ela volta com a mesma intensidade. Confiança é a congruência da fé e da dúvida. O líder facilitador tem fé em si e nos seus colaboradores. Mas deve existir dúvida para questionar, desafiar e testar. É vital manter o equilíbrio entre fé e dúvida, e preservar a confiança mútua.
Sem confiança não é possível atrair as pessoas para uma meta, criando comprometimento efetivo. Algumas relações de comprometimento são edificadas à base do medo e da intimidação, impera o sentimento de obrigação e não o de dedicação. Cria-se obediência com ressentimento e resultados apenas limitados (BENNIS, 1996). Quando o líder busca o engajamento dos indivíduos, deve haver pelos menos duas razões para que eles o sigam: uma é acreditar plenamente no líder; a outra razão é crer que seguir aquele líder é a melhor coisa a fazer naquele momento. Para alguns líderes, não é preciso ter poder para liderar pessoas. A voz e não a posição é decisiva para influenciá-las. A atração e permanência das pessoas ao lado dos líderes resgatam o sentimento de confiança entre eles. Com a confiança pode-se encontrar alguns componentes:
1. Constância - Por mais surpresas que o líder possa encontrar no caminho, ele não cria surpresas para o grupo. Líderes são coerentes e mantêm-se no curso planejado.
2. Coerência - Líderes fazem o que dizem. No verdadeiro líder não há diferença entre as teorias que abraçam e os atos que praticam.
3. Confiabilidade - Líderes sempre estão presentes nas situações chave; estão prontos para apoiar seus colaboradores no momento em que isso realmente importa.
4. Integridade - Líderes cumprem seus compromissos e promessas (BENNIS, 1996, p. 120).
As relações de confiança baseadas no compromisso envolvem ideias, valores, objetivos comuns. Essas relações preenchem necessidades profundas, conferem significado ao trabalho e o tornam recompensador, aponta Bennis (1988). “Organizações e seus líderes inevitavelmente lidam com a natureza humana, e é por isso que valores, compromissos, convicções e mesmo paixões são elementos básicos em qualquer organização. Como líderes trabalham com pessoas e não com coisas, uma liderança sem valores, compromissos e convicções só pode ser desumana e danosa” (DRUCKER apud BENNIS,
1996, p. 122).
reestruturação das organizações. Ética é poder deixar fluir a ética da convicção, cujo teor deveria formar a ética da organização (BENNIS, 1983).
Há pontos de referência que influenciam a formação da personalidade do líder e identificá-los é um auxílio para a compreensão de si mesmo. A influência genética é considerada como principal fonte de referência, entretanto a formação dos indivíduos também depende das pessoas que os educam e das pessoas que os cercam. Mas Bennis (1996, p. 57) descarta as escolhas radicais excludentes; não há ou, mas sim e: “somos produto de tudo – genes, ambiente, família, amigos, terremotos, manchas solares, escolas, acidentes, sorte, qualquer coisa e muito mais. [...] Como todo mundo, líderes são produtos desta grande mescla entre química e circunstâncias”. Bennis frisa que o que os distingue dos demais é que eles pegam tudo isso e se inventam – inteiramente novos e únicos. Os líderes aprendem com os outros, mas são construídos por eles mesmos, por isso a autodescoberta é libertadora. Ela representa o despertar para a descoberta da vida e para a possibilidade de agir de acordo com suas convicções mais íntimas.
Bennis (1996) lembra as lições que podem ser extraídas dos erros cometidos. Nem todas as nossas atitudes terão êxito a despeito das boas intenções entretanto, erro não significa necessariamente fracasso. Estimulam-se as pessoas a correr riscos, mas as organizações precisam saber lidar com a hipótese de erro. Assumir e aceitar os erros proporciona tanto aprendizado quanto os acertos. Os erros têm uma função importante; eles contêm grandes lições que só serão descobertas se forem avaliados minuciosamente, traçando suas correções e colocando-as em prática.
O que normalmente ocorre é que o erro amedronta de tal maneira que as pessoas ficam imobilizadas com a possibilidade de errar e sequer tentam fazer algo. Sem iniciativas não há possibilidade de erros, mas muito menos de acertos. Os erros afinam a visão e os passos necessários para se obter sucesso, portanto uma experiência negativa não deve bloquear experiências positivas. O líder deve estar disposto a “encarar riscos com tranquilidade, sabendo que fracassos são tão vitais quanto inevitáveis” (BENNIS, 1996, p. 78). É uma abertura ao arriscar-se.
processo mais suave. É como enxergar a estrada que está à frente, mas também o que se esconde atrás da curva. A adversidade é uma grande oportunidade de aprendizado, é o desafio de viver com conforto em meio à ambiguidade. É a possibilidade de ser inovador em situações de conflito e criar possibilidades em momentos aparentemente sem saída, é a criatividade fluindo no ambiente de trabalho.
Subjacente à ideia de inovação e criatividade está a figura do empreendedor, mas como o empreendedor tende a criar seu próprio empreendimento, a figura do intraempreendedor é mais adequada às estruturas já existentes.
“A inovação quase nunca acontece em grandes organizações sem que haja um indivíduo ou pequeno grupo apaixonadamente dedicado a fazê-la acontecer” (BENNIS, 1996). O diferencial competitivo das empresas é a possibilidade de estarem fazendo inovações cada vez mais frequentes que as colocam na vanguarda do mercado. “Os níveis mais elevados de cooperação envolvendo mente, coração e alma somente são possíveis entre aqueles que se sentem livres” (p. 8). Isso significa que as organizações devem dar mais liberdade aos funcionários, para que eles possam colocar suas características empreendedoras à mostra.
O que rege os intraempreendedores é a mesma essência dos empreendedores, mas aqueles conseguem conviver sob certas regras colocadas por outrem. Sob o conceito de Bennis (1996), intraempreendedores são os que realizam seus sonhos. Eles são capazes de transformar uma ideia em um negócio rentável para a empresa. Eles são inovadores em potencial. Até certo ponto, são intolerantes à autoridade, o que dificulta terem que pedir permissão. Para manter os intraempreendedores, é necessário um capital dedicado aos investimentos em futuros empreendimentos, que viabilize seus insights.
Dos dez mandamentos do intraempreendedor, há uma conotação de espírito de cordialidade indomável, paradoxal, mas eficaz. Esses mandamentos rezam a ousadia, a persistência e a autoconfiança, sem esquecer que há contas a se prestar.
“Embora não necessitem dos talentos políticos dos gerentes seniores que trabalham através de múltiplas camadas gerenciais, eles precisam claramente ser líderes” (BENNIS, 1996, p. 28). Eles precisam da capacidade de formar grupos e desenvolver bons conhecimentos da realidade dos negócios e do mercado. Devem também tomar decisões rápidas na ausência de dados adequados, para criar sua visão e imaginação, concretizando o objeto de desejo a ser construído.
saem à caça de novos clientes. Eles não se acomodam diante da primeira dificuldade (BENNIS, 1989).
Como a natureza social tem se mostrado exponencialmente mais complexa, ambígua e dinâmica, o uso dos instintos é uma constante na vida dos líderes. O impulso para agir sob alto risco é, muitas vezes, baseado na intuição. Mesmo que até hoje as organizações tenham sobrevivido usando apenas o lado esquerdo do cérebro, aquele racional, lógico, técnico, controlador, conservador e administrativo, a valorização das qualidades subjetivas, conceituais, intuitivas, sintetizadoras e artísticas presente no lado direito do cérebro tendem a destacar as pessoas que fazem uso do cérebro inteiro, equilibrando lógica e intuição. “Uma parte do raciocínio de cérebro inteiro inclui aprender a confiar no que Emerson chamou de ‘impulso abençoado’, o palpite, a visão que lhe mostra num lampejo a coisa certa a fazer. Todo mundo tem essas visões; líderes aprendem a confiar nelas” (BENNIS, 1996, p. 81).
As vantagens de explorar a fundo a intuição são complementadas quando o líder tem proficiência naquilo que se propõe a fazer. Mergulhado no mar profundo do conhecimento, respira e se alimenta de todas as informações que se referem à área de seu interesse, tão absorta é a entrega. É a competência absoluta, é uma busca incessante, porém é inseparável do prazer, um deleite indescritível por se amar o que se faz. Isso não quer dizer que o líder seja aquele oráculo que tudo sabe, tudo vê e tem todas as respostas, pois a essência da liderança não é a técnica, mas, como já se explicitou, o que faz diferença é a entrega, a dedicação aos seus desejos.
O verdadeiro líder forma-se de maneira espontânea, sem se propor racionalmente para se tornar um líder. O que ocorre é que essas pessoas simplesmente determinam-se a viver, expressando-se plenamente, dedicando-se com vigor aos seus propósitos. Para Bennis (1996, p. 86), “[...] a questão não é tornar-se líder, é tornar-se você mesmo, usar-se completamente – todas as suas capacidades, talento e energia – para que sua visão se manifeste. [...] Em suma, você precisa ser a pessoa que decidiu ser e desfrutar o processo de transformação”.
4.5 O Surgimento de um Líder de Projetos
O processo de surgimento de um líder não se dá segundo regras lógicas e absolutamente previsíveis. O líder é sempre aquele que representa melhor a necessidade comum e revela maiores condições para auxiliar o grupo a satisfazer essa necessidade dentro do projeto (VIEIRA, 1994).
Para Vieira (1994), a primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade dentro do projeto. A última é dizer obrigado, portanto o líder é um servidor na equipe. Os sinais de liderança encontram-se refletidos nos liderados. Eles estão atingindo o seu potencial? Estão se desenvolvendo e aprendendo? Estão conseguindo os resultados desejados? Os líderes não infligem sofrimento, eles o aliviam, respeitam as pessoas. A liderança é feita de relacionamentos que contam mais que a estrutura. Uma boa comunicação com seus liderados que diz respeito pelo indivíduo é uma questão de ética.
A melhor comunicação força o liderado a ouvir com interesse, daí informação é sinônimo de poder e esta precisa ser compartilhada, para que o processo de planejamento e execução do projeto funcione.
De acordo com Vieira (1994), o líder firma-se como tal no grupo através das pessoas mais próximas dele. Primeiro conquista a sua atenção. Ele ouve atentamente o que seus liderados em potencial dizem a respeito do que precisam ou desejam, e mostra-se interessado, eles se engajam no processo pois receberam aquilo que todos almejam: respeito.
Ao seguir essa estratégia de ouvir com atenção, o líder comporta-se de forma manipuladora, mas os líderes imbuídos de postura moral e eficiência ouvem seus liderados porque os respeitam e porque acreditam honestamente que o bem estar dos liderados é o objetivo da liderança. O líder tem uma visão clara dos desejos da equipe e passa a criar uma energia motivadora, empurrando-lhes ao objetivo final. Ele age de acordo com as necessidades da equipe nas diferentes circunstâncias, sendo carismático, criando um clima de respeito e admiração pelos seus liderados e daí tendo poder sobe eles (VIEIRA,1994).
