O trabalho de Callahan e MacKenzie

Os autores Callahan & MacKenzie (1999) apresentam um trabalho de controle de feedback de produção desenvolvido para a gestão de alianças. Segundo os autores, esse modelo permite revisar um processo de aliança e definir métricas para esta revisão, baseado nos problemas de gestão que estão sob a responsabilidade de um gerente de aliança. Eles desenvolveram o modelo e as métricas a partir de um estudo sobre a aliança implementada entre um grande fabricante de sistemas eletrônicos com vários pequenos fornecedores estratégicos de tecnologia.

O modelo de controle da aliança é um sistema de avaliação de feedbak fechado sob a responsabilidade do gerente da aliança que, segundo os autores, tem a responsabilidade de assegurar o sucesso da aliança.

O modelo de controle da aliança mostra que, depois de definida a estratégia corporativa e estabelecida a estratégia de aliança, são estruturados três componentes internos que completam o sistema. São eles: estrutura de aliança, processo de desenvolvimento e revisão da aliança.

Durante o processo de aliança, o gerente monitora as expectativas dos sócios, faz ajustes na estrutura, acompanha o processo de desenvolvimento e analisa resultados obtidos. O gerente da aliança também monitora os problemas de primeira ordem, que podem ser caracterizados por: conflitos de canal de mercado, comunicação desconectada, enganos executivos que afetam a aliança e problemas com fornecedores, etc. O gerente da aliança também tem um papel importante no monitoramento dos resultados do empreendimento, pois baseando-se nessas informações, irá subsidiar as novas decisões sobre: efeitos do aprendizado, revisão da aliança, processo de desenvolvimento, estrutura e estratégia da aliança e problemas de segunda ordem.

De acordo com os autores, o gerente da aliança é o responsável por implementar mecanismos de controle e os principais aspectos de interesse são: os motivos do sócio na aliança, as capacidades do sócio, seus recursos, seu desenvolvimento de processos e sua cultura. A partir desses aspectos de interesse do gerente e do modelo de controle da aliança, foram desenvolvidas, por Callahan & MacKenzie (1999), as métricas de controle de gestão.

Cada um dos interesses do gerente de alianças e as respectivas métricas de controle de gestão são definidos a seguir:

1) Motivos: segundo os autores, com muita freqüência, os motivos da aliança não são claros entre os sócios; por isso, uma das preocupações dos gerentes da aliança é aumentar a clareza dos motivos dos sócios e divulgá-los entre as equipes da empresa. Outros aspectos importantes a considerar em relação aos motivos são os seguintes: incerteza, pois os sócios podem mudar os

motivos devido a perturbações externas; compromisso dos sócios com os objetivos do negócio e a congruência de motivos entre os sócios.

Para Callahan & MacKenzie (1999), os motivos dos sócios muitas vezes mudam e a congruência entre os mesmos são os principais aspectos monitorados pelos gerentes da aliança. Os gerentes das alianças devem buscar manter uma relação “ganha-ganha” entre os sócios, a fim de atender às expectativas da aliança.

Exemplos de métricas relativas a motivos: clareza dos motivos dos sócios, compromisso dos sócios, congruência dos motivos e conflitos em canais de distribuição.

2) Capacidades: de acordo com Callahan & MacKenzie (1999), para o desenvolvimento de uma aliança, as capacidades dos sócios requeridas são as competências técnicas e de design. Normalmente, o grau dessas competências é muito importante para a decisão inicial dos sócios, embora possam mudar ao longo do tempo. O gerente da aliança deve monitorar o desenvolvimento dos trabalhos para verificar se as capacidades exigidas são plenamente atendidas e se existe uma congruência entre as capacidades dos sócios.

Exemplos de métricas relativas a capacidades: conveniência de capacidades, complementaridade, acesso às capacidades exigidas e mapa de habilidades dos sócios.

3) Recursos: os autores comentam que outros recursos relevantes para o gerente da aliança são os gerenciais e financeiros. Caso o sócio tenha gerentes com experiência em alianças, isso pode melhorar as habilidades no processo da aliança ou os gerentes podem adquirir experiência fora e serem aproveitados na aliança. Os recursos financeiros são relacionados diretamente com os motivos da parceria que foi estabelecida.

Exemplos de métricas relativas aos recursos: recursos gerenciais, rotatividade gerencial e recursos financeiros.

4) Processo de desenvolvimento: segundo os autores, as características do processo de desenvolvimento tecnológico são aspectos muito importantes para o gerente da aliança monitorar.

Exemplos de métricas relativas ao processo de desenvolvimento: estabilidade, maturidade, conveniência, congruência, complementaridade e interação no início do desenvolvimento.

5) Cultura: para os autores, a combinação de culturas organizacionais é considerada um aspecto importante para aumentar a probabilidade de uma aliança prosperar, embora seja pouco provável que as culturas mudem durante o curso da aliança. A avaliação das culturas organizacionais utilizando medidas/escalas é bem desenvolvida por diversos autores. Cooke & Rousseau (1996) apud Callahan & MacKenzie (1999) construíram uma escala que identifica doze estilos culturais em torno de três temas, que são: a satisfação das pessoas na organização (realização, auto-atuação, ajuda humanística e afiliação), como as pessoas lidam com outras (evitação, dependência, convencionalismo, aprovação) e como elas conduzem as tarefas (oposição, poder, competitividade, competência/perfeccionismo).

De acordo com Callahan & MacKenzie (1999), o estilo cultural relacionado à condução de tarefas pode ser explicado da seguinte forma: a oposição é descrita como organizações nas quais os confrontos vencem e o pessimismo é premiado; o poder é descrito como organizações estruturadas a partir de autoridade inerente às posições dos sócios; a competitividade descreve organizações nas quais vencer é um valor e são recompensadas as pessoas que se destacam e a competência/perfeccionismo é descrito em organizações que valorizam a persistência e o trabalho duro. Os autores consideram que as diferenças culturais entre organizações podem geram inúmeros problemas para a aliança estratégica, tais como: suposições erradas sobre pessoas e indivíduos, enganos sobre significados de palavras e ações, etc.

O papel do gerente da aliança é monitorar as diferenças culturais entre os sócios e gerenciar os conflitos e efeitos negativos que isso possa gerar.

Callahan & MacKenzie (1999) citam os seguintes exemplos de métricas relativas à cultura: “not-invented-here7“, oposição à aliança, valores centrais,

velocidade de decisão e aproximação/condução das tarefas. Portanto, algumas dessas métricas foram utilizadas para compor o conjunto de indicadores de gestão que fazem parte do marco teórico organizado nesta dissertação.