Objetivos do Foresight

Embora as organizações tenham diferentes entendimentos sobre foresight tecnológico e, se envolvam nela com graus variados de intensidade, pode-se afirmar que as principais tarefas das atividades de foresight tecnológico são: garantir a competitividade para o futuro e a sustentabilidade da inovação; diferenciar a empresa para a concorrência futura; cultivar tecnologia existente ou áreas de conhecimento; identificar novas tecnologias ou áreas de conhecimento; mapear novas tendências ou sinais fracos; gerar novos negócios ou novos conhecimentos tecnológicos para o desenvolvimento de novos negócios; antecipar descontinuidades tecnológicas ou mudanças globais (REGER, 2001).

Com isso, as atividades de Foresight Corporativo, de acordo com Becker (2002) geralmente se concentram em uma das seguintes funções intermediárias, a saber: inteligência competitiva ou seja, fornecer informações básicas e um aviso prévio de desenvolvimentos recentes; definição de direção, ou seja, estabelecer diretrizes gerais para a estratégia corporativa; definição de prioridades: isto é, identificar as linhas mais desejáveis de P&D como uma contribuição direta para decisões específicas; formulação e implementação de estratégia. Nesse caso as atividades de foresight são usadas como parte integrante da formulação e implementação de decisões estratégicas e, catálise de inovação/fomento à inovação. Em outras palavras, estimulando e apoiando processos de inovação entre os diferentes parceiros dentro e fora da empresa (BECKER, 2002).

De acordo com Daheim e Uerz (2008) o foresight é utilizado nas organizações principalmente para atingir objetivos "difíceis” (do inglês hard), apoiando a tomada de decisão estratégica em geral. A melhoria do planejamento de longo prazo, possibilitando um sistema de alerta antecipado como ferramenta para gestão de problemas, melhoria do processo de inovação e melhoria na velocidade de reação às mudanças ambientais são elencados pelos autores como os principais objetivos do Foresight Corporativo. Esses pontos refletem dois direcionadores de foresight identificados por Becker (2002), como monitoramento e planejamento de longo alcance como um pré-requisito para decisões estratégicas de pesquisa, tecnologia,

desenvolvimento e inovação em indústrias caracterizadas por longos ciclos de produto e altos custos de desenvolvimento, e as empresas que buscam uma estratégia de liderança de inovação, que precisam monitorar e reagir constantemente às atividades de inovação de seus concorrentes.

Cuhls e Johnston (2008) destacam que o foresight pode ser utilizados nas organizações para quatro objetivos, sendo eles para planejamento estratégico, marketing, mudanças organizacionais e inovação.

Segundo os autores o foresight pode ser realizado nas organizações para apoiar o planejamento estratégico, sendo possível relacioná-lo às abordagens de Godet (2011) e foresight estratégico, vistas anteriormente no capítulo 1. Nesta perspectiva, os resultados das atividades de foresight geralmente são usados diretamente para a construção ou planejamento de visão estratégica, são realizados internamente nas organizações e geralmente têm um impacto interno direto. Como uma atividade interna, o processo geralmente é tão importante quanto os resultados. Há também muitos projetos orientados para o futuro realizados em departamentos de P&D ou outras divisões relacionadas à inovação (CUHLS; JOHNSTON, 2008; GODET; DURANCE, 2011).

Embora menos comum, o foresight também pode ser utilizado para o marketing. Esta prática tem sido usada para levantar questões sociais gerais por empresas como a Janssen Cilag (saúde), ou a Siemens (Horizons, Pictures of the Future). Essas atividades são usadas para posicionar a empresa como um parceiro responsável na sociedade. Outras atividades de foresight são realizadas nos departamentos de Marketing de grandes empresas, muitas vezes sob diferentes rótulos. Algumas empresas procuram tendências no comportamento do consumidor, novos padrões de consumo ou as necessidades/demandas das pessoas em geral. Essas abordagens são principalmente de curto prazo e podem ser encontradas em quase todos os grandes departamentos de Marketing. Os dados internos e externos sobre os clientes são geralmente analisados para esse fim. Algumas empresas analisam esses dados com uma visão de longo prazo, por exemplo, para desenvolver novos produtos (KONDÔ, 1993 apud CUHLS; JOHNSTON, 2008).

Em alguns casos, as empresas desenvolvem atividades de foresight para provocar mudanças organizacionais. Na maioria dos casos, o objetivo é reestruturar a organização internamente para se preparar para possíveis eventos futuros. Vale ressaltar que uma mudança organizacional demanda vastos conhecimentos internos e as pessoas envolvidas na realização

de um processo de foresight para este fim precisam trabalhar localmente na empresa (CUHLS; JOHNSTON, 2008b).

Por fim, o foresight para a inovação não trata apenas de tecnologias, mas também de suas aplicações e mercados potenciais para novos produtos derivados dessas novas aplicações. Podem ser orientados ao curto prazo, pois as empresas têm interesse em estar no mercado com um produto lucrativo o mais rápido possível. E também podem ser orientados a médio e longo prazo dependendo do ciclo do produto e setor de atuação. No foresight para inovação, existem tentativas de estabelecer métodos além do repertório clássico, pois é muito difícil avaliar um futuro mercado. Várias empresas maiores, como a Hewlett-Packard, a Intel e a Google, foram pioneiras no uso de "previsão de mercados" como forma de explorar e aplicar o conhecimento e a experiência de todos os seus funcionários, através de um mecanismo de negociação virtual, sobre direções futuras prováveis do desenvolvimento tecnológico. Outras empresas realizam foresight para inovação como pré-requisito para seu próprio planejamento estratégico. Algumas empresas consideram importante a função catalítica, para estimular e aprimorar seus processos de inovação (CUHLS; JOHNSTON, 2008b).

Becker (2002) em seu relatório para a Comissão Europeia sobre Foresight Corporativo na Europa identificou uma afinidade muito próxima entre atividades orientadas para o futuro, chamada de foresight e atividades de inovação e para tal autor apresentou duas razões:

Estrutural: uma razão principal para a grande atenção dada para o foresight parece residir sobre o cenário socioeconômico sob o qual a inovação deve ser fomentada. Nas economias baseadas em conhecimento, a tomada de decisão no campo da CT&I ocorre sob incerteza e condições sociais altamente complexas, requerendo, portanto, os insumos que são gerados pelas atividades de foresight.

Processual: foresight também tem uma estreita afinidade com inovação em relação a seus requisitos processuais e condições de sucesso: tanto a inovação quanto foresight devem ser considerados como processos que exigem uma boa comunicação envolvendo todos aqueles que possam ser impactados. Assim, além dos insumos que as atividades de foresight trazem para as atividades de inovação, também há outros benefícios muito importantes para o processo de inovação: se for devidamente conduzida, as atividades de foresight podem encorajar a

criação de uma melhor comunicação, colaboração e compromisso compartilhado entre empresas, academia e governo.

Em geral, existem duas situações diferentes em que o Foresight Corporativo pode contribuir para o processo de inovação: antes do nascimento de uma ideia e quando a ideia já está estabelecida. Na primeira situação, o Foresight Corporativo é aplicado como uma abordagem para inspirar e criar novas ideias que podem futuramente virar inovações. O Foresight Corporativo fornece uma visão abrangente sobre futuros desenvolvimentos, que por sua vez induz ideias para novos produtos e serviços. Na segunda situação, o processo de Foresight Corporativo pode ajudar a avaliar a viabilidade comercial e tecnológica, com o intuito de ajustar ou abandonar ideias/projetos no processo de inovação. Nessas situações, o Foresight Corporativo ajuda a lidar com a incerteza, evitando que as empresas invistam tempo, dinheiro e outros recursos, em ideias que talvez não sejam inovações bem-sucedidas no futuro (VON DER GRACHT; VENNEMANN; DARKOW, 2010).