Organização e aplicação do diagnóstico da situação atual da

O segundo passo consiste em identificar a situação atual da empresa, ao que se refere ao desempenho recente, à postura estratégica, à gestão corporativa, à verificação das oportunidades e ameaças, à cultura da organização, aos recursos da empresa (marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, operação e logística, recursos humanos, sistemas de informação), resumo dos fatores internos, avaliação e controle.

Esta etapa consta da aplicação de um questionário, Apêndice A, aos principais gestores da empresa. As questões do questionário basearam-se nos estudos de Hunger e Wheelen (2002) além da literatura que compõe o estado da arte em auditoria estratégica. Deve-se salientar que as perguntas do questionário têm a intenção de apresentar um diagnóstico da empresa. De acordo com Gil (1999, p.24), o questionário é uma

[...] técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas etc..

Desse modo, o questionário adaptado, foi aplicado apresentando cento e sessenta e seis questões (166), abertas, ou seja, aquelas em que o respondente tem a liberdade de construir sua própria resposta.

O questionário foi disponibilizado aos gestores, em um endereço na Internet, com acesso restrito, com login e senha pessoal, e para tal foi utilizado o software Diagnóstico Empresarial (SILUK, 2004). Posteriormente, foi realizada a análise das respostas de cada gestor, utilizando Moraes (1999) para dar suporte à formulação do diagnóstico. Foi dado um prazo de uma semana para que os gestores respondessem às questões.

As etapas de descrição e interpretação dos dados da pesquisa, que fazem parte da abordagem proposta por Moraes (1999), são apresentadas ao longo desse estudo.

3.3.3 Formulação do BSC

O terceiro passo tem como objetivo definir a missão, visão, valores essenciais, fatores críticos de sucesso, objetivos estratégicos, causa e efeito, indicadores de desempenho, metas e as iniciativas de melhoria.

Para realizar essa etapa, houve a participação dos gestores e unidades colaborativas em workshops. Para definir a missão e visão compartilhada foram utilizadas entrevistas coletivas, semi-estruturadas (Anexo A). Os fatores críticos de sucesso foram definidos com base na visão organizacional, por meio da aplicação da técnica de brainstorming (Anexo B) entre gestores e unidades colaborativas, e que serão documentados e posteriormente organizados e relacionados com as perspectivas do BSC. Os objetivos estratégicos foram definidos, tendo como base a mensuração dos resultados dos fatores críticos de sucesso e relacionados aos diferentes stakeholders (Anexo C). Para definir a causa e efeito devem ser verificadas as relações existentes entre os objetivos e seus desdobramentos, que por sua vez conduzem a objetivo final da organização. A definição dos indicadores de desempenho e das metas aconteceu tendo como base as expectativas dos gestores e unidades colaborativas, nas necessidades dos clientes e nos resultados

dos estudos de benchmark. Essa definição ocorreu em um workshop, no qual os participantes foram questionados. As iniciativas de melhoria decorrem de escolhas estratégicas orientadas para os níveis estratégico, tático, operacional e individual. As iniciativas de melhoria foram priorizadas pela ordem de importância, pois ofereciam maior contribuição para os objetivos estratégicos mais relevantes (Anexo D).

No desenvolvimento de toda essa etapa foi utilizada a ferramenta de gestão e medição de desempenho, denominada Performance (SILUK, 2004), já descrita no subcapítulo 2.5. A escolha dessa ferramenta se deve ao fato de ter sido desenvolvida por esse pesquisador e ainda por haver uma motivação das empresas estudadas em implantar esse modelo de gestão.

3.3.4 Comunicação e interligação

O quarto passo para realização desta pesquisa consiste na comunicação e interligação e tem como objetivo divulgar o conteúdo do BSC entre todas as partes envolvidas e interligá-las com os scorecards das unidades de negócios, das equipes e das unidades colaborativas. O instrumento utilizado para divulgação é a ferramenta de gestão, Performance, a qual permite que cada gestor e unidade colaborativa visualize em tempo real, o conteúdo do BSC, conforme nível de permissão de uso e visualização.

3.3.5 Melhoria

O quinto passo, melhoria, tem a finalidade de executar sistematicamente as iniciativas de melhoria organizacional e pessoal. O processo de melhoria ocorreu em um workshop, no qual ser previu o desenvolvimento de quatro fases:

 Seleção e definição de processos - É a seleção e definição dos processos críticos de negócios relacionados com as iniciativas de melhoria escolhida no esforço de melhoria contínua.

 Avaliação e padronização dos processos - Envolve a descrição, avaliação e documentação dos processos selecionados.

 Melhoria dos processos - É a melhoria contínua dos processos avaliados, de acordo com o ciclo PDCA.

 Melhoria pessoal - É a melhoria individual contínua de acordo com o ciclo PDCA.

Cada uma dessas fases contém outras fases internas, que são relatadas, quando da aplicação de cada uma delas e de seu resultado, no Capítulo 4- Análise dos resultados.

3.3.6 Desenvolvimento

O desenvolvimento de competências orientadas ao trabalho, tanto dos gestores quanto das unidades colaborativas, com a finalidade de melhorar seus próprios desempenhos, constitui o sexto passo de pesquisa. As competências orientadas ao trabalho obedecem a um ciclo de desenvolvimento, que é composto de quatro fases: planejamento de resultados, coaching, avaliação e desenvolvimento das competências.

A formulação do Balanced Scorecard, a sua comunicação e interligação, e a fase da melhoria foram desenvolvidas em reuniões de planejamento, estímulo e avaliação, nas quais estavam presentes as unidades colaborativas e seu gestor. A última fase, desenvolvimento das competências, utilizou cursos de capacitação, workshops e palestras.

3.3.7 Revisão e aprendizado

O sétimo passo, revisão e aprendizado, apresenta como objetivo revisar e atualizar os scorecards, fundamentado nas mudanças, na identificação das possibilidades de melhoria e na documentação das lições aprendidas, com o intuito de provocar mudanças no comportamento das unidades colaborativas, e assim, melhorar o desempenho individual.

A revisão ocorre quando se verifica o que deu certo e errado nas fases anteriores. A Figura 10 demonstra o fluxo de resultados e pode ser utilizada como um direcionador dessa fase.

Figura 10 – Fluxo dos resultados.

O aprendizado tem como base a experiência adquirida, utilizado predominantemente o Ciclo de Kolb, em reuniões com a presença das unidades colaborativas e seus gestores.

3.3.8 Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho da empresa tem o objetivo de verificar o desempenho real da organização comparando os resultados alcançados com o desempenho estimado.

Para realizar a verificação foi utilizada a ferramenta Performance, a qual demonstra o desempenho de cada unidade colaborativa para a formação do desempenho total da empresa.

3.4 Tempo de pesquisa

Com relação ao tempo de pesquisa, destacam-se dois tipos: o longitudinal e o de corte transversal. Aconselha-se o estudo longitudinal, quando o objeto de estudo é um processo dinâmico, que sofre mudanças através do tempo ou quando o pesquisador tenta compreender a origem e conseqüência de um fenômeno. Já o de corte transversal, o pesquisador coleta dados em um único momento, representando a população alvo, podendo, posteriormente generalizar as descobertas feitas (HOPPEN, 1996). Deste modo, este estudo utiliza-se do corte longitudinal, quanto ao tempo de pesquisa, pois foram coletados dados em vários momentos, que compreendem o período de seis meses, sendo que cada fase da pesquisa, a partir da formulação do BSC, teve tempo específico de desenvolvimento.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este capítulo tem como objetivo apresentar a análise dos resultados encontrados nesta investigação. Para tal, inicia com o histórico e a descrição do caso no qual ocorreu a pesquisa. Após, apresenta a ferramenta de gestão Performance, seguido dos resultados analisados das sete fases que compõem a aplicação do modelo proposto. Finalizando, apresenta e discute os resultados da avaliação de desempenho das empresas estudadas com o modelo proposto.